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通过ＮＣ平台的应用，三狮集团实现一个集团一套账，基于统一平台构建了集团完善的财务报告体系和内控制度，实现“把成本一看到底”的目标指日可待。
一边是规模不断在扩张，对下属公司有效管控越来越难，一边是市场竞争不断加剧，对成本控制的要求越来越高，这给浙江三狮集团有限公司（下称三狮集团）的管理带来了巨大的挑战。
维持现状是最大的风险
三狮集团是由浙江省人民政府批准成立并重点培育的15家大型企业集团之一，是多所有权制、多控股公司的水泥联合制造企业集团。
作为一个水泥生产企业，特别是在浙江的水泥企业，三狮集团的发展面临很大的挑战。浙江是全国水泥单省产量最大的省份，同时也是全国水泥价格最低的省份。我国水泥行业12家全国性重点支持企业中，有两家都在浙江。
“谁的质量好，价格低，用户就买谁的产品。”三狮集团负责信息化建设的总经理助理骆晓华说。而水泥行业是个高能耗的行业，近年来，如何发挥集团的整合优势来降低成本，成为三狮集团管理的一个重心。
与此同时，经过多年的扩张发展，三狮集团在管理上遇到了很多难题。三狮集团董事长姚季鑫介绍说，核心的问题就是从单厂到多厂，从感性管理过渡到理性、科学的管理。
和众多集团企业一样，对分子公司的管控力度不够是三狮集团管理的一个难点。以前三狮集团每个月召开一次集团层面的总经理联席会讨论经营管理工作。三狮集团ERP项目经理梁晟介绍说，分子公司老总为了所在公司的利益，往往都是报喜不报忧。这样，集团就很难实时了解整个集团真实的经营状态，无法进行合理的调控。过去，三狮集团下属公司自行计算成本，以年报的形式报送给集团，集团公司只有在年底才能拿到真实的成本状况。
“我们只有通过信息化系统，才能实现对下属各单位的实时管理和监控。”骆晓华说，“要从集团总部看到最底层的成本。”
砍掉已有系统
2005年，三狮集团开始进行信息化建设的全面构思。考虑到三狮集团还没有专门的信息中心，负责信息化建设的只是集团办公室下设的一个子单位，很难自行制定一个科学的、宏大的信息化建设方案，三狮集团找到水泥行业知名的管理咨询公司益赛科来帮助他们规划未来的信息化建设蓝图。
三狮集团和益赛科一起，花了10个多月时间走访了多家水泥企业，并在2006年底规划出集团未来10年的信息化建设整体框架，希望通过ERP应用，打通集团本部和子公司之间及企业上下游之间的关系。
2006年8月，三狮集团和咨询公司一起进行了软件招投标。很多国内外知名软件厂商都参与了投标。此后，三狮集团又花了8個多月时间对参与投标的企业和样板用户进行了抽检。考虑到现有的管理水平和软件的匹配度，三狮集团最终把目标锁定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的样板用户邢钢以后，三狮集团与用友签署了长期的战略合作协议。骆晓华后来说，尽管邢钢和三狮集团不处于同一个行业，但是在管理上有很多相同之处。
在选型以后，三狮集团不能不去考虑一个现实的问题，就是现有的系统该怎么处理。其中一个比较关键的系统就是水泥销售系统。系统流程设置基本符合各子公司的业务习惯，并且起到了财务、销售、物流三部门相互监督的效果，同时加强了对客户的管理和简化了很多流程。但是，由于系统都是独立实施的，各子公司的流程及系统基础数据不统一，三狮集团也无法通过软件设置调整流程。三狮集团另外一个比较关键的信息化应用是财务管理。考虑到这些系统不集成，而且编码不统一，为了实现真正的集团集中管控，三狮集团决定砍掉这些系统。
另外一个关键的考虑是与DCS（Distributed Control System，分散控制系统）的集成。水泥生产行业是明显的资产密集型流程制造企业，水泥生产企业往往都应用DCS来控制生产。要实现财务业务的一体化，ERP系统就必须与DCS集成，这是一项非常复杂的工作。目前，西门子和ABB是两个主流的DCS系统供应商，三狮集团下属机构应用的DCS都是这两个供应商提供的。骆晓华说，如果集团应用的管理软件太多，都需要与DCS集成，工作量就变得非常庞大。而现在只应用NC，三狮集团分别根据两个不同的DCS系统做两套集成方案就可以了。
2007年4月，三狮集团ERP系统整体升级到NC5．02版本。2007年9月1日，三狮集团核心的13家单位财务、库存、票据系统成功上线。2008年1月1日，桐庐三狮作为供应链系统的试点单位成功上线。
值得一提的是，在用友项目组的帮助下，三狮集团通过二次开发使得ERP和DCS实现数据整合。之所以选择桐庐三狮作为试点，是因为集团本身对桐庐三狮的管控比较好，项目实施比较容易成功。骆晓华指出，有了桐庐三狮的成功经验，估计在2008年夏天就可以在其他下属公司全面推广ERP和DCS的整合。
节约资金近３０００万元
实施ERP是一方面，应用更是一个长期的过程。特别是像三狮集团所处的这样一个信息化水平普遍偏低、员工素质参差不齐的水泥行业，ERP要想全面推行，势必遇到很多阻力。
这种阻力首先来自各下属公司的老总——ERP应用的目标是加大三狮集团对分子公司的管控，这样势必会大大地降低他们管理的自由度。但是，姚季鑫的态度非常坚决：“要么换思想要么换人”。这样，下属公司的老总们不得不转而对项目采取支持的态度。
另外一个比较大的阻力是年纪比较大的操作人员——惯性使他们不愿意学习一个完全不同的工作方式。对此，三狮集团采用了一个比较有效的办法——给这些员工派一个刚毕业的大学生作为助理，如果老员工不会用ERP，助理就有可能取代其位置。这样，就迫使老员工不得不去学习新的工作方式。
尽管NC的应用在三狮集团只是刚刚开始，但是集团管控的效益却已经体现出来了。通过NC平台的应用，三狮集团实现整个集团一套账，基于统一平台构建了集团完善的财务报告体系和内控制度，实现“把成本一看到底”的目标指日可待。
从目前的情况来看，最为显著的效果体现在新成立的票据中心。每年，分散在三狮集团下属各单位的票据金额数量非常大。由于这些下属单位的财务不是集中管理的，所以有些单位经常有闲置的票据，而有些单位却由于临时缺乏资金，只好向银行贷款，造成严重的资金浪费。借助NC的应用，三狮集团将集团下属各单位的票据进行统一管理，并且规范了授信体系。到2008年5月，仅仅票据中心就为三狮集团节省了近3000万元。
此外，系统帮助三狮集团实现了从集团到子公司、工厂、车间的垂直计划体系，进而实现了集团层面的整体调度。应用NC以后，集团可以实时查询，通过图表展现出来各个厂的每日当班运转情况、分时汇报情况、生产异常情况等，并实现了对总调—分调管理模式的逐级控制。
一边是规模不断在扩张，对下属公司有效管控越来越难，一边是市场竞争不断加剧，对成本控制的要求越来越高，这给浙江三狮集团有限公司（下称三狮集团）的管理带来了巨大的挑战。
维持现状是最大的风险
三狮集团是由浙江省人民政府批准成立并重点培育的15家大型企业集团之一，是多所有权制、多控股公司的水泥联合制造企业集团。
作为一个水泥生产企业，特别是在浙江的水泥企业，三狮集团的发展面临很大的挑战。浙江是全国水泥单省产量最大的省份，同时也是全国水泥价格最低的省份。我国水泥行业12家全国性重点支持企业中，有两家都在浙江。
“谁的质量好，价格低，用户就买谁的产品。”三狮集团负责信息化建设的总经理助理骆晓华说。而水泥行业是个高能耗的行业，近年来，如何发挥集团的整合优势来降低成本，成为三狮集团管理的一个重心。
与此同时，经过多年的扩张发展，三狮集团在管理上遇到了很多难题。三狮集团董事长姚季鑫介绍说，核心的问题就是从单厂到多厂，从感性管理过渡到理性、科学的管理。
和众多集团企业一样，对分子公司的管控力度不够是三狮集团管理的一个难点。以前三狮集团每个月召开一次集团层面的总经理联席会讨论经营管理工作。三狮集团ERP项目经理梁晟介绍说，分子公司老总为了所在公司的利益，往往都是报喜不报忧。这样，集团就很难实时了解整个集团真实的经营状态，无法进行合理的调控。过去，三狮集团下属公司自行计算成本，以年报的形式报送给集团，集团公司只有在年底才能拿到真实的成本状况。
“我们只有通过信息化系统，才能实现对下属各单位的实时管理和监控。”骆晓华说，“要从集团总部看到最底层的成本。”
砍掉已有系统
2005年，三狮集团开始进行信息化建设的全面构思。考虑到三狮集团还没有专门的信息中心，负责信息化建设的只是集团办公室下设的一个子单位，很难自行制定一个科学的、宏大的信息化建设方案，三狮集团找到水泥行业知名的管理咨询公司益赛科来帮助他们规划未来的信息化建设蓝图。
三狮集团和益赛科一起，花了10个多月时间走访了多家水泥企业，并在2006年底规划出集团未来10年的信息化建设整体框架，希望通过ERP应用，打通集团本部和子公司之间及企业上下游之间的关系。
2006年8月，三狮集团和咨询公司一起进行了软件招投标。很多国内外知名软件厂商都参与了投标。此后，三狮集团又花了8個多月时间对参与投标的企业和样板用户进行了抽检。考虑到现有的管理水平和软件的匹配度，三狮集团最终把目标锁定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的样板用户邢钢以后，三狮集团与用友签署了长期的战略合作协议。骆晓华后来说，尽管邢钢和三狮集团不处于同一个行业，但是在管理上有很多相同之处。
在选型以后，三狮集团不能不去考虑一个现实的问题，就是现有的系统该怎么处理。其中一个比较关键的系统就是水泥销售系统。系统流程设置基本符合各子公司的业务习惯，并且起到了财务、销售、物流三部门相互监督的效果，同时加强了对客户的管理和简化了很多流程。但是，由于系统都是独立实施的，各子公司的流程及系统基础数据不统一，三狮集团也无法通过软件设置调整流程。三狮集团另外一个比较关键的信息化应用是财务管理。考虑到这些系统不集成，而且编码不统一，为了实现真正的集团集中管控，三狮集团决定砍掉这些系统。
另外一个关键的考虑是与DCS（Distributed Control System，分散控制系统）的集成。水泥生产行业是明显的资产密集型流程制造企业，水泥生产企业往往都应用DCS来控制生产。要实现财务业务的一体化，ERP系统就必须与DCS集成，这是一项非常复杂的工作。目前，西门子和ABB是两个主流的DCS系统供应商，三狮集团下属机构应用的DCS都是这两个供应商提供的。骆晓华说，如果集团应用的管理软件太多，都需要与DCS集成，工作量就变得非常庞大。而现在只应用NC，三狮集团分别根据两个不同的DCS系统做两套集成方案就可以了。
2007年4月，三狮集团ERP系统整体升级到NC5．02版本。2007年9月1日，三狮集团核心的13家单位财务、库存、票据系统成功上线。2008年1月1日，桐庐三狮作为供应链系统的试点单位成功上线。
值得一提的是，在用友项目组的帮助下，三狮集团通过二次开发使得ERP和DCS实现数据整合。之所以选择桐庐三狮作为试点，是因为集团本身对桐庐三狮的管控比较好，项目实施比较容易成功。骆晓华指出，有了桐庐三狮的成功经验，估计在2008年夏天就可以在其他下属公司全面推广ERP和DCS的整合。
节约资金近３０００万元
实施ERP是一方面，应用更是一个长期的过程。特别是像三狮集团所处的这样一个信息化水平普遍偏低、员工素质参差不齐的水泥行业，ERP要想全面推行，势必遇到很多阻力。
这种阻力首先来自各下属公司的老总——ERP应用的目标是加大三狮集团对分子公司的管控，这样势必会大大地降低他们管理的自由度。但是，姚季鑫的态度非常坚决：“要么换思想要么换人”。这样，下属公司的老总们不得不转而对项目采取支持的态度。
另外一个比较大的阻力是年纪比较大的操作人员——惯性使他们不愿意学习一个完全不同的工作方式。对此，三狮集团采用了一个比较有效的办法——给这些员工派一个刚毕业的大学生作为助理，如果老员工不会用ERP，助理就有可能取代其位置。这样，就迫使老员工不得不去学习新的工作方式。
尽管NC的应用在三狮集团只是刚刚开始，但是集团管控的效益却已经体现出来了。通过NC平台的应用，三狮集团实现整个集团一套账，基于统一平台构建了集团完善的财务报告体系和内控制度，实现“把成本一看到底”的目标指日可待。
从目前的情况来看，最为显著的效果体现在新成立的票据中心。每年，分散在三狮集团下属各单位的票据金额数量非常大。由于这些下属单位的财务不是集中管理的，所以有些单位经常有闲置的票据，而有些单位却由于临时缺乏资金，只好向银行贷款，造成严重的资金浪费。借助NC的应用，三狮集团将集团下属各单位的票据进行统一管理，并且规范了授信体系。到2008年5月，仅仅票据中心就为三狮集团节省了近3000万元。
此外，系统帮助三狮集团实现了从集团到子公司、工厂、车间的垂直计划体系，进而实现了集团层面的整体调度。应用NC以后，集团可以实时查询，通过图表展现出来各个厂的每日当班运转情况、分时汇报情况、生产异常情况等，并实现了对总调—分调管理模式的逐级控制。