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2001年夏天，准备退役的半职业网球运动员Colin Grant在香港上了第一节瑜伽课。他随之决定开一家瑜伽馆，让更多人感受到“身体和精神的平静”。
那时整个香港只有4家瑜伽馆，每个瑜伽馆的面积也就50平方米左右。它们一般坐落在居民区里，要在小巷里穿梭半天才能找到。当时整个香港练瑜伽的群体不过80个人左右，对于大多数人来说，它是个陌生事 物。
正因如此，Grant从未有过普及这项运动的念头。他只是从一个生意人的角度，决定换一种瑜伽的呈现方式，让它尽可能与现代生活连到一起。在获得了朋友 Bruce Rockowitz的赞成后，两人共同出资几百万港币开了第一家瑜伽馆Pure Yoga。
在选址上，Grant选择了中环CBD的中央广场。这里每天有巨大的人流量可以让瑜伽馆轻易进入人们的视野，让它和餐厅、商店、写字楼融为一体，成为城市生活的一部分。这同时也意味着要让来自购物广场或者办公室的人们可以轻松走进瑜伽馆，也要让走出瑜伽馆的人们轻松进入购物、社交、工作模式。
为了建起这样一种连接，在Pure Yoga瑜伽馆里有舒适宽敞的浴室、更衣室和休息间。暖色的灯光和软质材料的装修与都市人熟知的Spa馆有几分相似之处。
“从商业的角度，这也是唯一可行的办法。”Grant说。他不会想到，这个办法让瑜伽馆在新兴市场的大城市里开始流行。
2002年1月1日，Pure Yoga开业。在第一个月，就有400个人成为会员。Grant还清楚地记得有95%的人都是人生中第一次接触瑜伽，很多人穿着西装、牛仔裤或者裙子就来上课了。
瑜伽被消费者接受的速度让Grant对这个生意有了更大的信心。半年之后，Pure Yoga在铜锣湾的金朝阳中心开了面积更大的第二家分店。
Pure Yoga在商业上获得成功之后，立刻有许多资金涌入到瑜伽市场中。到2004年，与Pure Yoga相当规模的瑜伽馆在香港有近200家，它们出现在主流商业街区的办公楼和购物中心中，面积大多都在1000平方米。之后同样的模式在台湾、新加坡、上海也被复制。
这些新兴市场的瑜伽馆以大资本投入型为主导。这与纽约、洛杉矶和东京这些1970年代起逐渐形成的瑜伽市场非常不同。在那些城市，资深瑜伽老师开的瑜伽馆才是市场的主流。
“瑜伽在从印度流行至欧美的二三十年中产生了一批非常有名的瑜伽大师，他们各自都有一群忠实的追随者。这是香港、新加坡、上海这些城市不具备的条件。”Grant这样评论纽约和瑜伽新兴市场的区别。那些有名气的大师是最早被叫做Guru的，意思是灵魂导师。
在2006年的《纽约时报》畅销书排行榜上曾连续驻留187周的Eat Pray Love中，刚离婚的作者Elizabeth Gilbert花了1/3的篇幅描写一位在纽约开瑜伽馆的Guru如何花3个月时光寻找自我，瑜伽与意大利的美食和印度尼西亚的艳遇被并列排在一起。这本书在2010年还被拍成了电影，由茱莉亚·罗伯茨担任女主角。
据市场调查公司IBIS World的统计，瑜伽在美国被列入增长最快的十大行业之一，在2008年经济危机时这个行业依旧在增长。2012年美国瑜伽市场的产值约为70亿美元。
这样的市场需求给Guru以外的商业投资者更多的机会。2008年和2009年，Grant在纽约开的Pure Yoga分店也获得了市场的认可。
“越是发达的城市，人们生活压力越大，对瑜伽的需求就会越多。因为人们需要一个宣泄渠道和自我的空间来缓解自己的压力和迷茫。”来自东京的Kazu说。她现在在上海拥有一家自己的素菜馆和一家瑜伽馆。
Kazu在十年前从东京搬到上海，在一家美国广告公司工作。2008年，也是在朋友的推荐下，为了给自己解压，Kazu开始到一家台湾人开的瑜伽馆Shala里上课，后来她干脆开了自己的瑜伽馆Darshana Yoga。
在这个过程中，一直有不停的大资金涌入瑜伽市场。除了Y+之外，近几年成立的还有洛迦瑜伽会所、卡玛瑜伽会所、W Yoga等等，它们散布在新天地、国际金融中心、人民广场这些热门商圈中。
10年前，整个上海市仅有3家瑜伽馆，与香港一样，接下来发展很快。现在上海瑜伽馆的数量已经有一两百家。已经有8家分店的洛迦瑜伽会所还推出了加盟合作的全国扩张方式，要求加盟商的场所在当地城市的核心商圈，并计划在未来5年开数百家瑜伽馆。
为了满足这些大瑜伽馆已经培养起的消费者的习惯，Kazu不得不把本来可以作为一间大教室的空间改造成更衣室和浴室。
她把大公司的进入视为一种机会。“瑜伽的市场容量迅速扩大了。当接触的人们越来越多，一部分人反而会转到小的瑜伽馆。瑜伽是个很个性化的东西，最终的目的是为了寻找自我，在大的地方很难做到。”Kazu 说。
目前Kazu的Darshana Yoga瑜伽馆虽然注册会员有150人，但真正活跃的只有50人左右。在Darshana Yoga的课堂上，经常只有3至4个人，老师知道每个学生的名字和故事，在下课后他们往往还会交流很久才离开。
Grant在决定进入内地市场之后，曾经和一些开瑜伽馆的老师交涉，希望他们能加入Pure Yoga，但大部分都拒绝了，他们更希望保持自己的独立和自由。
不过这些并不足以支撑小瑜伽馆的发展。对于小瑜伽馆来说，最重要的是有好的老师。但在这个迅速扩张的市场上，资深老师变成了稀缺资源。在Darshana Yoga的12个资深老师中，一半是本地老师，一半是海外老师，其中大多数都无法承诺常年稳定的教学时间，不是因为有别的工作就是要去旅行。 比起小瑜伽馆，Pure Yoga在师资方面就更有优势。它通过已经建立起的瑜伽老师的网络再向全球的瑜伽老师发送邀请。据Grant称，很多海外的瑜伽老师对中国也很感兴趣。Pure Yoga内部还会为老师提供职业培训，本来只能教一两种瑜伽的老师在一两年的培训后可以教4至5种，本来只能教20人班级规模的在一年后也许可以胜任50人的班级。大公司能够提供的职业成长和薪资水平都是小瑜伽馆无法给予的。12年前Grant从他上课的那家小瑜伽馆挖过来的第一个老师Patrick依然还在Pure Yoga任教，是公司级别最高的资深老师。
除此之外，小瑜伽馆在定价方面也会陷入两难的问题。“定价不能太高，不然没法和大瑜伽馆竞争，它们的设施都比我们好。但定价也不能太低，不然会员太多会太拥挤就失去了小瑜伽馆本来应该有的感觉。如何实现收支平衡是个很难解决的问题。”Kazu说。
不过似乎定价策略并不只是小瑜伽馆才需要面临的问题。据Grant了解，上海许多瑜伽馆经营状况并不理想，而香港瑜伽馆2005年有200多家，现在只剩下一半不到，它们大多数也是在定价上出了问题。
许多瑜伽馆在越来越激烈的竞争中选择了用促销降价的手段来吸引顾客。“我研究过这个策略，最终我的结论是它是个失败的商业模式。”Grant这样总结说，促销价格首先会让顾客降低对这个公司的信任度，他们总会觉得别人可能拿到了更低的折扣。其次，从收支的角度，租金和老师薪酬这些固定成本只会增长，如果选择降价就要靠更多的会员来维持，这可能会导致价格更加紊乱，而且人太多太拥挤也会体验很差，最终好的顾客会流失，只剩下对价格敏感的客户，这就会陷入恶性循环中。
“瑜伽并不是一个关于钱的生意。它是一种情感和精神的依托，它的竞争力应该在于是否能为顾客提供一种很美好的体验。”Grant说。为了保证顾客的体验，Grant每年都会做顾客调查，在所有的广告和活动中，价格从来都不会出现。
凭借了Grant这12年积累的经验教训，Pure Yoga在内地的第一家店选择在新鸿基地产在上海淮海中路的最新高端项目iAPM环贸广场的6楼，预计今年十月开业。如果这个试点获得成功，Pure Yoga会在上海跟进开设第二家分店；下一步打算进入的市场是北京和广州。比起竞争对手，Grant认为自己的优势还在和新鸿基、信和集团这些商业房地产开发商建立起了合作关系。
“之所以选择这个时候才进入内地是因为希望等这个市场成熟一些。”Grant说。作为一个市场的开拓者总是可能犯更多的错误，冒更大的风险。“12年前在香港能发展这么顺利很大程度上也是因为运气。当时并没有意识到自己做对了什么。”Grant说。
除了瑜伽馆之外，Grant还经营健身馆Pure Fitness。不过Grant认为瑜伽才是Pure Group的核心，而且从瑜伽延伸出来的是一个生活方式的生意。因此在2009年，Grant在香港SOHO区的建业荣基中心推出了瑜伽概念餐厅酒吧，今年还推出了瑜伽概念食谱品牌。和Kazu的素菜馆不同，这家餐厅还提供酒，它更像城市的主流生活：Work Hard，Play Hard。
围绕着瑜伽生活方式，Pure集团还推出了自己设计开发出的瑜伽服装品牌Pure，在每个瑜伽馆内设立零售区域。未来Pure还将推出瑜伽概念的时尚服饰系列，采用有机面料，还会开出独立的零售店。“虽然目前零售只占集团收入的10%左右，但我认为未来它会比其它所有业务的总和还要大。”Grant说。
那时整个香港只有4家瑜伽馆，每个瑜伽馆的面积也就50平方米左右。它们一般坐落在居民区里，要在小巷里穿梭半天才能找到。当时整个香港练瑜伽的群体不过80个人左右，对于大多数人来说，它是个陌生事 物。
正因如此，Grant从未有过普及这项运动的念头。他只是从一个生意人的角度，决定换一种瑜伽的呈现方式，让它尽可能与现代生活连到一起。在获得了朋友 Bruce Rockowitz的赞成后，两人共同出资几百万港币开了第一家瑜伽馆Pure Yoga。
在选址上，Grant选择了中环CBD的中央广场。这里每天有巨大的人流量可以让瑜伽馆轻易进入人们的视野，让它和餐厅、商店、写字楼融为一体，成为城市生活的一部分。这同时也意味着要让来自购物广场或者办公室的人们可以轻松走进瑜伽馆，也要让走出瑜伽馆的人们轻松进入购物、社交、工作模式。
为了建起这样一种连接，在Pure Yoga瑜伽馆里有舒适宽敞的浴室、更衣室和休息间。暖色的灯光和软质材料的装修与都市人熟知的Spa馆有几分相似之处。
“从商业的角度，这也是唯一可行的办法。”Grant说。他不会想到，这个办法让瑜伽馆在新兴市场的大城市里开始流行。
2002年1月1日，Pure Yoga开业。在第一个月，就有400个人成为会员。Grant还清楚地记得有95%的人都是人生中第一次接触瑜伽，很多人穿着西装、牛仔裤或者裙子就来上课了。
瑜伽被消费者接受的速度让Grant对这个生意有了更大的信心。半年之后，Pure Yoga在铜锣湾的金朝阳中心开了面积更大的第二家分店。
Pure Yoga在商业上获得成功之后，立刻有许多资金涌入到瑜伽市场中。到2004年，与Pure Yoga相当规模的瑜伽馆在香港有近200家，它们出现在主流商业街区的办公楼和购物中心中，面积大多都在1000平方米。之后同样的模式在台湾、新加坡、上海也被复制。
这些新兴市场的瑜伽馆以大资本投入型为主导。这与纽约、洛杉矶和东京这些1970年代起逐渐形成的瑜伽市场非常不同。在那些城市，资深瑜伽老师开的瑜伽馆才是市场的主流。
“瑜伽在从印度流行至欧美的二三十年中产生了一批非常有名的瑜伽大师，他们各自都有一群忠实的追随者。这是香港、新加坡、上海这些城市不具备的条件。”Grant这样评论纽约和瑜伽新兴市场的区别。那些有名气的大师是最早被叫做Guru的，意思是灵魂导师。
在2006年的《纽约时报》畅销书排行榜上曾连续驻留187周的Eat Pray Love中，刚离婚的作者Elizabeth Gilbert花了1/3的篇幅描写一位在纽约开瑜伽馆的Guru如何花3个月时光寻找自我，瑜伽与意大利的美食和印度尼西亚的艳遇被并列排在一起。这本书在2010年还被拍成了电影，由茱莉亚·罗伯茨担任女主角。
据市场调查公司IBIS World的统计，瑜伽在美国被列入增长最快的十大行业之一，在2008年经济危机时这个行业依旧在增长。2012年美国瑜伽市场的产值约为70亿美元。
这样的市场需求给Guru以外的商业投资者更多的机会。2008年和2009年，Grant在纽约开的Pure Yoga分店也获得了市场的认可。
“越是发达的城市，人们生活压力越大，对瑜伽的需求就会越多。因为人们需要一个宣泄渠道和自我的空间来缓解自己的压力和迷茫。”来自东京的Kazu说。她现在在上海拥有一家自己的素菜馆和一家瑜伽馆。
Kazu在十年前从东京搬到上海，在一家美国广告公司工作。2008年，也是在朋友的推荐下，为了给自己解压，Kazu开始到一家台湾人开的瑜伽馆Shala里上课，后来她干脆开了自己的瑜伽馆Darshana Yoga。
在这个过程中，一直有不停的大资金涌入瑜伽市场。除了Y+之外，近几年成立的还有洛迦瑜伽会所、卡玛瑜伽会所、W Yoga等等，它们散布在新天地、国际金融中心、人民广场这些热门商圈中。
10年前，整个上海市仅有3家瑜伽馆，与香港一样，接下来发展很快。现在上海瑜伽馆的数量已经有一两百家。已经有8家分店的洛迦瑜伽会所还推出了加盟合作的全国扩张方式，要求加盟商的场所在当地城市的核心商圈，并计划在未来5年开数百家瑜伽馆。
为了满足这些大瑜伽馆已经培养起的消费者的习惯，Kazu不得不把本来可以作为一间大教室的空间改造成更衣室和浴室。
她把大公司的进入视为一种机会。“瑜伽的市场容量迅速扩大了。当接触的人们越来越多，一部分人反而会转到小的瑜伽馆。瑜伽是个很个性化的东西，最终的目的是为了寻找自我，在大的地方很难做到。”Kazu 说。
目前Kazu的Darshana Yoga瑜伽馆虽然注册会员有150人，但真正活跃的只有50人左右。在Darshana Yoga的课堂上，经常只有3至4个人，老师知道每个学生的名字和故事，在下课后他们往往还会交流很久才离开。
Grant在决定进入内地市场之后，曾经和一些开瑜伽馆的老师交涉，希望他们能加入Pure Yoga，但大部分都拒绝了，他们更希望保持自己的独立和自由。
不过这些并不足以支撑小瑜伽馆的发展。对于小瑜伽馆来说，最重要的是有好的老师。但在这个迅速扩张的市场上，资深老师变成了稀缺资源。在Darshana Yoga的12个资深老师中，一半是本地老师，一半是海外老师，其中大多数都无法承诺常年稳定的教学时间，不是因为有别的工作就是要去旅行。 比起小瑜伽馆，Pure Yoga在师资方面就更有优势。它通过已经建立起的瑜伽老师的网络再向全球的瑜伽老师发送邀请。据Grant称，很多海外的瑜伽老师对中国也很感兴趣。Pure Yoga内部还会为老师提供职业培训，本来只能教一两种瑜伽的老师在一两年的培训后可以教4至5种，本来只能教20人班级规模的在一年后也许可以胜任50人的班级。大公司能够提供的职业成长和薪资水平都是小瑜伽馆无法给予的。12年前Grant从他上课的那家小瑜伽馆挖过来的第一个老师Patrick依然还在Pure Yoga任教，是公司级别最高的资深老师。
除此之外，小瑜伽馆在定价方面也会陷入两难的问题。“定价不能太高，不然没法和大瑜伽馆竞争，它们的设施都比我们好。但定价也不能太低，不然会员太多会太拥挤就失去了小瑜伽馆本来应该有的感觉。如何实现收支平衡是个很难解决的问题。”Kazu说。
不过似乎定价策略并不只是小瑜伽馆才需要面临的问题。据Grant了解，上海许多瑜伽馆经营状况并不理想，而香港瑜伽馆2005年有200多家，现在只剩下一半不到，它们大多数也是在定价上出了问题。
许多瑜伽馆在越来越激烈的竞争中选择了用促销降价的手段来吸引顾客。“我研究过这个策略，最终我的结论是它是个失败的商业模式。”Grant这样总结说，促销价格首先会让顾客降低对这个公司的信任度，他们总会觉得别人可能拿到了更低的折扣。其次，从收支的角度，租金和老师薪酬这些固定成本只会增长，如果选择降价就要靠更多的会员来维持，这可能会导致价格更加紊乱，而且人太多太拥挤也会体验很差，最终好的顾客会流失，只剩下对价格敏感的客户，这就会陷入恶性循环中。
“瑜伽并不是一个关于钱的生意。它是一种情感和精神的依托，它的竞争力应该在于是否能为顾客提供一种很美好的体验。”Grant说。为了保证顾客的体验，Grant每年都会做顾客调查，在所有的广告和活动中，价格从来都不会出现。
凭借了Grant这12年积累的经验教训，Pure Yoga在内地的第一家店选择在新鸿基地产在上海淮海中路的最新高端项目iAPM环贸广场的6楼，预计今年十月开业。如果这个试点获得成功，Pure Yoga会在上海跟进开设第二家分店；下一步打算进入的市场是北京和广州。比起竞争对手，Grant认为自己的优势还在和新鸿基、信和集团这些商业房地产开发商建立起了合作关系。
“之所以选择这个时候才进入内地是因为希望等这个市场成熟一些。”Grant说。作为一个市场的开拓者总是可能犯更多的错误，冒更大的风险。“12年前在香港能发展这么顺利很大程度上也是因为运气。当时并没有意识到自己做对了什么。”Grant说。
除了瑜伽馆之外，Grant还经营健身馆Pure Fitness。不过Grant认为瑜伽才是Pure Group的核心，而且从瑜伽延伸出来的是一个生活方式的生意。因此在2009年，Grant在香港SOHO区的建业荣基中心推出了瑜伽概念餐厅酒吧，今年还推出了瑜伽概念食谱品牌。和Kazu的素菜馆不同，这家餐厅还提供酒，它更像城市的主流生活：Work Hard，Play Hard。
围绕着瑜伽生活方式，Pure集团还推出了自己设计开发出的瑜伽服装品牌Pure，在每个瑜伽馆内设立零售区域。未来Pure还将推出瑜伽概念的时尚服饰系列，采用有机面料，还会开出独立的零售店。“虽然目前零售只占集团收入的10%左右，但我认为未来它会比其它所有业务的总和还要大。”Grant说。