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星期五下午三点半，吉姆·莱昂纳德坐在他的办公区，正在研究一个项目。他感到劳累和焦虑，他开始反思自己的事业，考虑着等待着他的各种意想不到的严峻挑战。
吉姆在培训师岗位上工作了将近十五年，然后他开始进行教学设计工作。几年后，他为中层管理人员设计了领导力开发课程。他亲自主持了好几个班的授课任务，有志成为公司未来领导的人们对他既尊重又信任。随着时间的推移，吉姆当上了培训经理，好几位培训师和教学设计人员遇事都要向他汇报。
为了尽快适应管理岗位，吉姆花了很多时间去学习领导艺术、企业管理、企业改革和企业文化，他甚至重返大学又攻读了一个人力资源管理方面的文学硕士学位。现在，他马上就要升任一家财富五百强公司负责培训工作的副总裁了，星期一吉姆就要去面见公司的CEO。
在回家的路上，吉姆考虑把自己的选择告诉妻子玛丽。玛丽是一家银行的人力资源经理，她为他的许多次面试提供过帮助，使他更加清楚地理解职场上的员工，尤其是女性员工。当然，也正是玛丽建议吉姆去攻读一个硕士学位的。
吉姆对面见CEO一直心存忧虑，所以星期一凌晨时分他就早早醒来。玛丽理解丈夫的担忧，她安慰他：“不用担心，一切都会顺利的！”
但吉姆还是有点紧张，他即将面见的这位CEO是位女性，他曾经远距离地看到过她，彼时作为基层管理人员的吉姆对这位女上司多多少少有所耳闻。但现在，他眼看就要跟CEO仅一级之差了。
上午十点整，吉姆精神抖擞地走进CEO的办公室。当她伸出手向他表示祝贺时，他回以灿烂的笑容。他们坐在办公室的沙发上随意地聊天。然后，这位CEO问了吉姆一个他始料未及的问题：“吉姆，根据你现在所了解的情况，凭你的经验，如果你是CEO的话，你会怎么做呢？”
认真思考一下，假如你被问到这个问题，你会怎么回答？
当培训师成为CEO之后
大约十五年前，我也曾经被问过同样的问题。时过境迁，你不必在意我当时具体说了些什么，但我会告诉你这些年我经历了些什么。
作为一位职业培训师和企业发展顾问，经过25年的历练，我现在成为先登通信有限责任公司的CEO，我们公司是一家位于巴基斯坦伊斯兰堡的业务流程外包公司。下面我就谈谈我在培训师和企业发展顾问这两个岗位上学到的东西，以及作为CEO的我都做了些什么。
首先，我所做的事情是，确保把可挖掘到的最佳人才安排到关键岗位上。一个企业，员工优秀，企业就成功。我们研究了竞争对手的薪酬方案，发起了招聘活动，吸引有经验的潜在员工。一开始我们只有为数不多的几位员工，必须加快员工队伍建设，于是我制定了一些面试指南，教给两位员工如何进行行为面试。
伊斯兰堡的公司很快发展起来，但作为一个新企业，我们当时还没有多少信誉度和知名度。我们迫切地想要创建一个积极的品牌，但苦于没有大量资金来开辟一个引人瞩目的办公环境，我们不得不以我们的职业精神来吸引应聘者，培训成为我们吸引有经验人员和高素质人员的关键。直到我们经济上能够负担得起以后，我们才聘用了一位有才干的人力资源专业人士，全权负责实施我制定的入职指导方针。此后，我们又聘用了一位优秀的培训师，由他为我们的客户服务团队设计为期两周的入门课程。
在公司初创期，我们花了大量时间来确定和改进流程和体制。这里的“我們”指的是我和首席运营官。他在管理公司日常运营方面是专家，负责监管公司在巴基斯坦的业务；我为公司的发展提供愿景、方向和业务行情。我们一起制定出开展业务的方案：他负责关注财务和生产，我负责关注行政和人事。我们也会争吵，但理越辩越明，我们最终都会达成一致意见。
公司建立之初，绩效指标就是一个关键问题。我们需要知道，公司在整体上做得怎么样，每位员工在生产中做得怎么样。我认为，要让生产团队中的每个人了解到自己为企业的全面兴旺做出了怎样的贡献，这一点是极其重要的。创建可理解的绩效指标是一项挑战，让管理人员和团队成员看到这些指标则是更加严峻的挑战，这就要求我们快速构建IT系统并开启实时汇报功能。现在，我们公司的所有员工不仅能看到自己做得怎样以及团队队友做得怎样，还可以看到这些结果如何影响我们每一位客户的整体生产力。
人员流动是我们这个行业中的另一个大问题。从公司创建开始，留住最佳员工就是一项挑战。我们公司的薪酬计划是有竞争力的，基本上处于市场的上游，公司对于很多种情况都提供加薪，而这些是竞争对手所不具备的。我们听取员工的意见，尽最大努力对他们的要求和意见做出回应。我以前曾经当过企业底层员工，深知我们对待每个人的方式将会影响到员工的留任率以及我们的品牌战略。因此，我们不断地尽我们所能，使公司成为值得选择的用人企业。
我知道，一旦经营得不错之后，就该培养领导团队的管理技能了。好在我们的领导团队不大，我能够单独地为每个人提供指导。目前，我正在公司里实行问责制，为的是提高员工的敬业度和生产力。我利用国际人事决策公司（PDI）的《成功经理人手册》向团队介绍基本管理技能；利用《挑战领导力》和《情境领导力》来指导资深领导团队的成员。显然，由于文化的不同，需要对所传授的原理进行调整，但是一个优秀的人才兼一位出色的领导通常会超越文化。即便如此，我也正在尽可能地多学习巴基斯坦的领导方式，就像我的团队一直以来努力学习西方的管理实践和领导实践那样。作为CEO，我必须有耐心，要慢慢理解这一点：在不同文化背景的异国他乡工作，所面临的情况自然要有所不同。
培训师的眼光、CEO的决策力
先登通信有限责任公司开办四年了，公司的发展令人振奋，同时面临着许多意想不到的困难。我们从最初只有四个客服代理商和两个经理，发展到大约四十个客服代理商和一支完整的领导团队。去年年底，我们搬到了地理位置更加优越的新办公区，拥有新的工作环境，全新的技术，扩大了多个团队。一旦我们具备条件，我们还要在公司内部增加一个员工托儿中心，一个娱乐室和一个休息室。
我所面临的下一个挑战是提高监管人员的工作效率和员工的参与度。跟很多企业一样，我们的公司也有一些表现最佳和表现平庸的员工。我相信，如果我们能够改善公司内部的横向关系和纵向关系，我们将会改进员工的行为，加强员工个体的责任感。我想提高我们的团队建设技能，让我们的员工更多地参与到工作中来。这是我所面临的最大挑战，因为目前赋权给员工（让他们参与公司决策）还不在巴基斯坦企业的文化规范之内。
我知道，我看待公司的方式，我想要的那种发展方式，不同于财务专业人士或运营专业人士。我关心财务状况，跟踪了解公司业务做得怎么样；我也关心公司的体制和流程，对于这些我也会跟踪了解。
由于我具有负责培训和组织发展的工作背景，我往往会从不同的角度看待问题。我相信，如果我们的员工得到适当的激励，积极参与公司事务，乐于为公司工作，那么公司的财务状况将会呈现良好的态势。
作为CEO，我关心顾客满意度，也特别关注对承诺的履行。尽管管理层的每个人看待问题的方式都有所不同，但在我们的共同努力下成功地设立并跟踪关注了关键绩效指标，正是这些指标使我们奔向了同样成功的目标。
我们拥有从一开始就跟我们合作的客户，他们忠诚于我们，我们也忠诚于他们。在我看来，企业文化、信任关系、技能、价值观和愿景是最重要的。我知道，我们的首席运营官将会解决任何经营上的问题，我们的培训经理将会确保我们的员工拥有高水平执行任务所必备的技能。但是，我们还要定期地讨论团队绩效，整个管理团队都关心着员工和顾客的利益以及他们的精神面貌。
从培训师到CEO的过程可谓是一场非同寻常的冒险。幸运的是，二十多年里，作为企业内部培训师和企业发展顾问，我学到了企业的经营与发展、财务、IT和一系列其他知识，我知道我想做什么，想达到什么目标；现在，即使从培训师岗位走向企业顶级领导的位置，我的目标也一样清晰明确，并且我相信自己做得到。我想，这就是我最爱做的事——有能力做出对公司命运具有重大影响的决策。
我不能断言我是不是一个优秀的CEO，但可以确定的是，度过了最初的两个月之后，公司开始盈利了，现在我们每月的盈利是开始时的100倍，团队比开始时壮大了10倍，员工的生产力比开始时高出了近50%，客户满意度比以前任何时候都要高。更重要的是，我们使员工及其家人的生活更加美滿了。当然，我们也犯错误，但我们总能够及时纠正错误，这些都归功于为公司效力的员工们。作为一位由培训师升任的CEO，所有这些对我来说都是极其重要的。 责编/张晓莉
吉姆在培训师岗位上工作了将近十五年，然后他开始进行教学设计工作。几年后，他为中层管理人员设计了领导力开发课程。他亲自主持了好几个班的授课任务，有志成为公司未来领导的人们对他既尊重又信任。随着时间的推移，吉姆当上了培训经理，好几位培训师和教学设计人员遇事都要向他汇报。
为了尽快适应管理岗位，吉姆花了很多时间去学习领导艺术、企业管理、企业改革和企业文化，他甚至重返大学又攻读了一个人力资源管理方面的文学硕士学位。现在，他马上就要升任一家财富五百强公司负责培训工作的副总裁了，星期一吉姆就要去面见公司的CEO。
在回家的路上，吉姆考虑把自己的选择告诉妻子玛丽。玛丽是一家银行的人力资源经理，她为他的许多次面试提供过帮助，使他更加清楚地理解职场上的员工，尤其是女性员工。当然，也正是玛丽建议吉姆去攻读一个硕士学位的。
吉姆对面见CEO一直心存忧虑，所以星期一凌晨时分他就早早醒来。玛丽理解丈夫的担忧，她安慰他：“不用担心，一切都会顺利的！”
但吉姆还是有点紧张，他即将面见的这位CEO是位女性，他曾经远距离地看到过她，彼时作为基层管理人员的吉姆对这位女上司多多少少有所耳闻。但现在，他眼看就要跟CEO仅一级之差了。
上午十点整，吉姆精神抖擞地走进CEO的办公室。当她伸出手向他表示祝贺时，他回以灿烂的笑容。他们坐在办公室的沙发上随意地聊天。然后，这位CEO问了吉姆一个他始料未及的问题：“吉姆，根据你现在所了解的情况，凭你的经验，如果你是CEO的话，你会怎么做呢？”
认真思考一下，假如你被问到这个问题，你会怎么回答？
当培训师成为CEO之后
大约十五年前，我也曾经被问过同样的问题。时过境迁，你不必在意我当时具体说了些什么，但我会告诉你这些年我经历了些什么。
作为一位职业培训师和企业发展顾问，经过25年的历练，我现在成为先登通信有限责任公司的CEO，我们公司是一家位于巴基斯坦伊斯兰堡的业务流程外包公司。下面我就谈谈我在培训师和企业发展顾问这两个岗位上学到的东西，以及作为CEO的我都做了些什么。
首先，我所做的事情是，确保把可挖掘到的最佳人才安排到关键岗位上。一个企业，员工优秀，企业就成功。我们研究了竞争对手的薪酬方案，发起了招聘活动，吸引有经验的潜在员工。一开始我们只有为数不多的几位员工，必须加快员工队伍建设，于是我制定了一些面试指南，教给两位员工如何进行行为面试。
伊斯兰堡的公司很快发展起来，但作为一个新企业，我们当时还没有多少信誉度和知名度。我们迫切地想要创建一个积极的品牌，但苦于没有大量资金来开辟一个引人瞩目的办公环境，我们不得不以我们的职业精神来吸引应聘者，培训成为我们吸引有经验人员和高素质人员的关键。直到我们经济上能够负担得起以后，我们才聘用了一位有才干的人力资源专业人士，全权负责实施我制定的入职指导方针。此后，我们又聘用了一位优秀的培训师，由他为我们的客户服务团队设计为期两周的入门课程。
在公司初创期，我们花了大量时间来确定和改进流程和体制。这里的“我們”指的是我和首席运营官。他在管理公司日常运营方面是专家，负责监管公司在巴基斯坦的业务；我为公司的发展提供愿景、方向和业务行情。我们一起制定出开展业务的方案：他负责关注财务和生产，我负责关注行政和人事。我们也会争吵，但理越辩越明，我们最终都会达成一致意见。
公司建立之初，绩效指标就是一个关键问题。我们需要知道，公司在整体上做得怎么样，每位员工在生产中做得怎么样。我认为，要让生产团队中的每个人了解到自己为企业的全面兴旺做出了怎样的贡献，这一点是极其重要的。创建可理解的绩效指标是一项挑战，让管理人员和团队成员看到这些指标则是更加严峻的挑战，这就要求我们快速构建IT系统并开启实时汇报功能。现在，我们公司的所有员工不仅能看到自己做得怎样以及团队队友做得怎样，还可以看到这些结果如何影响我们每一位客户的整体生产力。
人员流动是我们这个行业中的另一个大问题。从公司创建开始，留住最佳员工就是一项挑战。我们公司的薪酬计划是有竞争力的，基本上处于市场的上游，公司对于很多种情况都提供加薪，而这些是竞争对手所不具备的。我们听取员工的意见，尽最大努力对他们的要求和意见做出回应。我以前曾经当过企业底层员工，深知我们对待每个人的方式将会影响到员工的留任率以及我们的品牌战略。因此，我们不断地尽我们所能，使公司成为值得选择的用人企业。
我知道，一旦经营得不错之后，就该培养领导团队的管理技能了。好在我们的领导团队不大，我能够单独地为每个人提供指导。目前，我正在公司里实行问责制，为的是提高员工的敬业度和生产力。我利用国际人事决策公司（PDI）的《成功经理人手册》向团队介绍基本管理技能；利用《挑战领导力》和《情境领导力》来指导资深领导团队的成员。显然，由于文化的不同，需要对所传授的原理进行调整，但是一个优秀的人才兼一位出色的领导通常会超越文化。即便如此，我也正在尽可能地多学习巴基斯坦的领导方式，就像我的团队一直以来努力学习西方的管理实践和领导实践那样。作为CEO，我必须有耐心，要慢慢理解这一点：在不同文化背景的异国他乡工作，所面临的情况自然要有所不同。
培训师的眼光、CEO的决策力
先登通信有限责任公司开办四年了，公司的发展令人振奋，同时面临着许多意想不到的困难。我们从最初只有四个客服代理商和两个经理，发展到大约四十个客服代理商和一支完整的领导团队。去年年底，我们搬到了地理位置更加优越的新办公区，拥有新的工作环境，全新的技术，扩大了多个团队。一旦我们具备条件，我们还要在公司内部增加一个员工托儿中心，一个娱乐室和一个休息室。
我所面临的下一个挑战是提高监管人员的工作效率和员工的参与度。跟很多企业一样，我们的公司也有一些表现最佳和表现平庸的员工。我相信，如果我们能够改善公司内部的横向关系和纵向关系，我们将会改进员工的行为，加强员工个体的责任感。我想提高我们的团队建设技能，让我们的员工更多地参与到工作中来。这是我所面临的最大挑战，因为目前赋权给员工（让他们参与公司决策）还不在巴基斯坦企业的文化规范之内。
我知道，我看待公司的方式，我想要的那种发展方式，不同于财务专业人士或运营专业人士。我关心财务状况，跟踪了解公司业务做得怎么样；我也关心公司的体制和流程，对于这些我也会跟踪了解。
由于我具有负责培训和组织发展的工作背景，我往往会从不同的角度看待问题。我相信，如果我们的员工得到适当的激励，积极参与公司事务，乐于为公司工作，那么公司的财务状况将会呈现良好的态势。
作为CEO，我关心顾客满意度，也特别关注对承诺的履行。尽管管理层的每个人看待问题的方式都有所不同，但在我们的共同努力下成功地设立并跟踪关注了关键绩效指标，正是这些指标使我们奔向了同样成功的目标。
我们拥有从一开始就跟我们合作的客户，他们忠诚于我们，我们也忠诚于他们。在我看来，企业文化、信任关系、技能、价值观和愿景是最重要的。我知道，我们的首席运营官将会解决任何经营上的问题，我们的培训经理将会确保我们的员工拥有高水平执行任务所必备的技能。但是，我们还要定期地讨论团队绩效，整个管理团队都关心着员工和顾客的利益以及他们的精神面貌。
从培训师到CEO的过程可谓是一场非同寻常的冒险。幸运的是，二十多年里，作为企业内部培训师和企业发展顾问，我学到了企业的经营与发展、财务、IT和一系列其他知识，我知道我想做什么，想达到什么目标；现在，即使从培训师岗位走向企业顶级领导的位置，我的目标也一样清晰明确，并且我相信自己做得到。我想，这就是我最爱做的事——有能力做出对公司命运具有重大影响的决策。
我不能断言我是不是一个优秀的CEO，但可以确定的是，度过了最初的两个月之后，公司开始盈利了，现在我们每月的盈利是开始时的100倍，团队比开始时壮大了10倍，员工的生产力比开始时高出了近50%，客户满意度比以前任何时候都要高。更重要的是，我们使员工及其家人的生活更加美滿了。当然，我们也犯错误，但我们总能够及时纠正错误，这些都归功于为公司效力的员工们。作为一位由培训师升任的CEO，所有这些对我来说都是极其重要的。 责编/张晓莉