CIO发展中心理事陈广乾
　　
　　CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO倡导发起,并以“聚合中国CIO力量,助推CIO商业价值”为宗旨,通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升,进而促进信息应用水平提升,推动CIO机制的建立和完善。
　　
　　2009年,CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”,旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验,对CIO能力体系进行归纳和研究,以促进CIO和准CIO综合能力的系统提升。
　　
　　中国计算机报社特邀CIO发展中心开设专栏,将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表,以飨读者。
　　
　　我认为,企业的核心能力就是对业务流程的本质理解,内在关系的理解,有机整体的理解。
　　
　　设计针对每个客户的GTM
　　
　　举例说,我们真的理解什么是GTM(国际贸易管理平台),什么是PLM(产品生命周期管理),什么是SCM(供应链管理)吗?我们真的领悟出它们之间内在的联系了吗? 没有这种内在关系的理解,我们就培育不出在GTM、PLM和SCM上的核心能力。
　　
　　在家电生产企业的很多讨论会上,在很多人看来,国美、苏宁、沃尔玛就是他们的客户,把产品卖给它们,财务就计算了收入,人力资源部门就可以发绩效奖金。这个认识是非本质的,是有缺陷的。这个认识阻挡了我们再往前走,去研究真正的客户群体。我们与谁在竞争这个客户群体?是西门子、三星、LG,还是美的?我们与这个客户群体的交互渠道有哪几个?我们是不是也有可能像京东商城那样,开展B2C型电子商务?我们打算提供给这个客户群体的产品服务组合是什么?是走量,还是走价?面向我们所研究的这个客户群体,我们有什么能力战胜我们的竞争对手?我们的差距在哪里?为什么我们的一款电器只有5000人购买,而另一家同类企业的同一款产品却有10万人购买?
　　
　　能真正回答这些问题,我们就能设计出针对每一个客户群体的GTM模式,同时我们需要定义针对这个模式的有竞争力的内部能力。例如,我们卖商用主机给大企业,和批量卖笔记本电脑给中小企业,我们走工程单到海外市场,和我们走批量卖到国内市场,我们需要给客户传递的价值主张是不同的,我们的渠道模式、产品服务组合的要求是不同的;更重要的是,需要的销售团队技能、组织与流程是不同的,供应链团队的技能、组织与流程也是不同的。因此,针对我们所服务的不同类型的客户群体,我们应分别设计不同的订单履约模式、产品服务组合,设计与此相匹配的销售链、供应链和开发链的能力,而能力应该包括流程、组织、技能和信息化。从端到端看,保证在对每一个客户群体的竞争中,我们有能力战胜我们的对手。
　　
　　这就是为什么我们强调要通过GTM的项目理解客户与市场,并设计与之相适应的有效渠道和产品服务组合;这就是为什么我们要按照不同的产品线以端到端的理念进行组织再造,建立与之相适应的销售链、供应链和研发链;这就是为什么我们强调要把这些优化的成果上升到模型、模块和模板的水平。因为,只有做到这个境界,我们才能够真正在每一个组织内部、在组织与组织之间形成清晰的聚焦,并建立三大链的端到端的协同能力,为同一个竞争力目标而战,而不是像过去那样为了互相冲突的考核指标各自为战!因为,只有做到这个境界,我们的能力才能变成一种内在化的东西,才能变成我们企业文化的一部分,我们才能真正成为战无不胜的企业。
　　
　　业务与IT融为一体
　　
　　再举例,企业核心能力,不管是流程的能力,还是员工的技术学习能力,只有做到系统层面才算做到境界,才有可能形成不易被竞争对手模仿的能力,我们真的是基于这样的视角理解我们曾经走过的信息化的道路了吗?在信息化上,做到很高境界的企业,是西班牙的时装制造企业ZARA。在这个企业,业务与IT真正一体化了。IBM提出的随需应变的概念,惠普提出的动企业的概念,尤其是最近业界提出的B.T.,即业务技术的概念,都是顺应这种IT与业务融合的趋势。只要认为IT是外在于我,IT仅仅是一种工具的观念,信息化在那个企业就永远不能被看成是业务的有机整体的一部分,永远不被看成是它核心能力的一部分,那IT投入多少钱都没有意义,因为投下的成本不可能被转化为竞争力收入。
　　
　　业务流程能力的培养
　　
　　在信息化认识上,有这样四点,希望能引起高管的重视:首先,信息化建设应该是由战略和基于战略的绩效目标,由业务流程优化和信息系统建设两个小闭环构成一个整体大闭环。信息化建设本身不是一个自我循环过程,不能为信息化而信息化,它必须由业务流程优化触发,由业务流程优化引导,并由业务流程优化推进,同时信息系统应该反映和固化流程优化的成果,从而形成第一个闭环。而业务流程优化的触发和推进只能来自企业的发展战略,尤其是核心竞争力战略,来自战略所形成的KPI指标体系。同时,通过业务流程创新,通过业务流程创新到信息系统的固化来实现企业的战略目标,培育企业的核心竞争力,从而形成第二个闭环。从战略触发,到业务流程优化,到信息化建设,再回到战略,实现一个完整的管理提升,这应该成为企业今后信息化建设所遵循的基本路线。
　　
　　其次,信息化建设和信息化应用成败与否的关键因素,不是技术而是人,是人的认识、人的资源的配置。这其中最关键、权重最大的是信息系统使用部门,即业务部门的最高领导。他对信息化的认识和推进信息化的决心将根本影响信息化的质量。如何提升使用信息系统的各业务部门和各职能部门负责人对信息化的认识应该是今后企业信息化建设的一项重要任务。
　　
　　再次,ERP系统是企业信息化建设的重要组成,但并不是惟一,因为ERP系统的效用是有边界的。大量的ERP系统外的业务活动,如企业的规范化和精益化建设、企业内部门户网站的建设、企业电子商务体系的建设、高层决策支持系统的建设、大量中高层业务管理流程的优化等也应该考虑另外意义上的信息化。伴随无线和互联技术的发展,伴随Web 2.0时代的到来,互联网和移动通信已经、正在和即将深刻改变着我们企业的未来:不仅改变我们的业务方式,而且改变我们的企业组织形态,改变我们的员工管理方式(尤其对80后的员工),甚至改变我们企业的文化形态。
　　
　　最后,我们应该脱离传统的思维定式,从正在成长中的知识经济社会的角度看待信息化。如果转换到这个角度,信息系统的建设可能是迈向信息型企业,变成数字企业的必然进程;业务流程优化可能是迈向以知识为基础的学习型组织的一种宝贵的探索;对使用信息系统的广大基层操作者的培训可能要从培养未来知识工作者的高度去筹划。
　　
　　总之,企业的核心能力就是业务流程的能力,而它不是单纯和狭义的业务流,而是包含战略与绩效、组织、岗位、人的能力,业务活动和信息系统在内的一种内在和有机的,靠长期的流程优化甚至再造才能培育出的一种内在的能力体系。有了这种体系和能力,企业将无敌于天下。
　　
　　
　　对手模仿的能力,我们真的是基于这样的视角理解我们曾经走过的信息化的道路了吗?在信息化上,做到很高境界的企业,是西班牙的时装制造企业ZARA。在那里,你分不出谁是IT工作者,谁是时装设计师或裁减师,懂IT的人非常熟悉业务,做业务的人非常了解IT。