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摘 要：本文在对有效战略管理的要素和基于平衡计分卡的战略管理思想进行简要分析梳理的基础上，提出了以战略为中心的管理体系的发展方向，并结合所在单位相关实践，为类似企业战略管理优化及其发展要点提出建议。
关键词：战略管理 管理优化
在市场竞争日益激烈、产业环境日趋复杂的今天，战略管理对企业可持续发展的重要性日益凸显。然而现状是，很多企业还没有抓准战略管理的本质，没能将战略管理与其他管理维度有效融合，战略管理远未发挥其应有成效。对此，笔者基于自身战略管理工作实践，提出从战略管理向以战略为中心的管理提升的思路和要点，抛砖引玉，供业界同行参考讨论。
一、有效的战略管理
1.有效战略管理的要素。实务中虽有不少企业投入相当资源制定战略规划，但规划真正有效实施的比重很低。因此在IBM等企业有着“两分规划，八分执行”的说法，力求通过严谨的战略管理流程确保战略落地。然而在国内企业，战略规划与实施“两张皮”的现象仍比较常见。关键是缺乏有效的战略管理体系。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为，战略的成功执行需要三个要素：描述战略、衡量战略及管理战略。为此，应该有覆盖上述各环节的战略管理体系。每个环节没有标准工具或方法，综合而言，基于平衡计分卡的战略管理体系较为成熟，不利是否采用其具体方法，其管理思想都值得借鉴。
2.基于平衡计分卡的战略管理要点。平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）最初是作为一种绩效管理的工具推出，而后逐步发展完善为一套较为系统的战略管理工具。在基于平衡计分卡的战略管理中，在“衡量战略”方面，平衡计分卡在财务指标的基础上加入其驱动因素，即客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的因素。依此四个层面分别设计适量的绩效衡量指标，利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。在“描述战略”方面，主要依靠战略地图这个有力的工具。战略地图是以平衡计分卡上述四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过战略地图，可以将企业战略简洁有效地传达给企业的经理人和与员工。在“管理战略”方面，卡普兰和诺顿提出了管理战略执行的五个基本原则，即：高层领导推动变革；把战略转化为可操作的行动；使组织围绕战略协同化；让战略成为每个人的日常工作；使战略成为持续性流程。作为一套较为成熟的方法和工具，平衡计分卡便于学习，并有不少成功案例可以借鉴。但要真正把握其精髓，还需结合实际做好本土化的应用。
3.闭环的战略管理体系。战略管理只有与管理的其他维度有效融合，并形成闭环，才能真正发挥成效。近年来，笔者所在的中国电科三十二所对战略管理十分重视，不断完善体制机制，优化规划制定，促进落地实施，加强运行管控，逐步形成有效闭环的战略管理体系（如图1所示）。后续在这个战略管理体系顺畅运行的基础上，笔者建议进一步向以战略为中心的管理体系发展。
二、以战略为中心的管理体系
在建立完整、闭环、有效运行的战略管理体系这个目标达到以后，还应有更高一层的目标。不能仅满足于战略管理职能的完善，而应以战略为中心，建立全组织、全方位关注的管理系统。定位于企业整体的管理主题或管理体系往往不止一个，除了战略管理外，常见的还有全面预算管理、全面风险管理、全面计划管理等等。这些管理体系之间有所交叉，又各有侧重，实务中相互之间往往缺乏协同，导致管理资源的浪费，甚至存在一些顶层决策方面的冲突，需要通过管理体系的整合加以解决。而战略，由于事关企业长期发展的本质特性，比较适合作为这种整合的主线。倡导以战略为中心的管理体系，是希望能达到如下定位：既足以承担全局战略管控的使命，又能以“控制总线”的形式把企业各类重要管理体系链接整合在一起，促进管理体系整体集约发展。
以战略为中心的管理体系，应包含三个核心要素，即：聚焦、协同、激励。（1）聚焦，即聚焦关键问题。保证企业中高层将精力集中在关键问题的决策和解决上，不被过多事务性工作分散精力；保证企业核心资源聚焦在关键问题的解决上。（2）协同，包括协同决策和协同实施。协同优化流程、简化管理，提高市场反应速度；协同构建高效的资源配置体系和协同价值创造能力，促进企业整体价值最大化。（3）激励，包括对业务单元的激励和对个人的激励。通过有效激励促使战略真正成为日常工作导向，真正在业务单元层面实现责、权、利统一和战略的实现。相对于从战略职能发展出来的一般意义上的战略管理体系，以战略为中心的管理体系在上述三个维度上都有更高的要求，如表1所示。
三、相关建议
从战略管理体系的构建与完善，到以战略为中心的管理体系的发展，对不同的单位而言没有统一的节奏与路径，需要结合每个单位自身实际加以选择。当然，也有一些共性规律与共同的要点。对此，笔者有以下建议：（1）把握战略规划的本质。战略规划的本质意义，笔者认为，是通过战略规划及其动态调整过程，在组织内部凝聚共识、促进协同。若能真正做到以战略规划作为企业发展和运营中重要决策的根节点，减少决策过程中的冗余和冲突，促进决策层抓重点、中层看全局、基层明方向，即可认为这样的战略规划是有效的。（2）逐步将战略管理融入一个一体化的基础管理体系。这个基础管理体系应由战略主线贯穿，使得该基础管理体系所涉及的各部门能自觉将加强战略实施、服从战略管控固化为部门规划、计划制定与工作开展中的基本要求。将战略渗透到企业的日常运作中，使战略管理融合在基础管理体系各项职能的运作管理中，而非游离在各职能部门之外。（3）经营计划、预算制定与绩效考核都应紧密围绕战略主线。经营计划与预算的制定过程应加强跨部门的沟通，加强风险控制与效率提升所需的必要的质询与集体决策过程。在绩效考核中，除了考虑实际业绩与预算目标的对比关系，还应结合实际业绩与历史业绩的对比、自身业绩与竞争对手/标杆企业的对比等多维度的标尺来加以衡量。只有这样，考核才能真正成为鞭策进步的管理工具。（4）运营分析、战略评价与内部审计相结合，真正形成闭环的战略体系。有效的战略评价与内部审计是战略纠偏、战略调整的必要基础。短周期内针对战略执行情况的评价可以运营分析为主，更为正式的战略评价可以按年度开展。内部审计应具备相对的独立性，应紧密围绕战略，加强管理审计功能，尽早发现并纠正战略执行、业务经营中发生的偏差。
总而言之，管理中一项重要非常的原则是权变原则，亦即人们常说的“管理无定式”。在从战略管理体系到以战略为中心的管理体系的发展过程中，只要谨记这个原则，在广泛借鉴的同时结合实际、务实推进，相信在战略管理和整个管理体系方面的投入终将获得丰厚的、可持续的回报。
参考文献：
[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇 译. 战略地图——化无形资产为有形成果[M]. 广东经济出版社，2005.
[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，上海博意门咨询有限公司 译. 战略中心型组织[M]. 中国人民大学出版社，2008.
[3]中央企业管理提升活动领导小组办公室. 企业集团管控[M]. 團结出版社，2013.
关键词：战略管理 管理优化
在市场竞争日益激烈、产业环境日趋复杂的今天，战略管理对企业可持续发展的重要性日益凸显。然而现状是，很多企业还没有抓准战略管理的本质，没能将战略管理与其他管理维度有效融合，战略管理远未发挥其应有成效。对此，笔者基于自身战略管理工作实践，提出从战略管理向以战略为中心的管理提升的思路和要点，抛砖引玉，供业界同行参考讨论。
一、有效的战略管理
1.有效战略管理的要素。实务中虽有不少企业投入相当资源制定战略规划，但规划真正有效实施的比重很低。因此在IBM等企业有着“两分规划，八分执行”的说法，力求通过严谨的战略管理流程确保战略落地。然而在国内企业，战略规划与实施“两张皮”的现象仍比较常见。关键是缺乏有效的战略管理体系。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为，战略的成功执行需要三个要素：描述战略、衡量战略及管理战略。为此，应该有覆盖上述各环节的战略管理体系。每个环节没有标准工具或方法，综合而言，基于平衡计分卡的战略管理体系较为成熟，不利是否采用其具体方法，其管理思想都值得借鉴。
2.基于平衡计分卡的战略管理要点。平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）最初是作为一种绩效管理的工具推出，而后逐步发展完善为一套较为系统的战略管理工具。在基于平衡计分卡的战略管理中，在“衡量战略”方面，平衡计分卡在财务指标的基础上加入其驱动因素，即客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的因素。依此四个层面分别设计适量的绩效衡量指标，利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。在“描述战略”方面，主要依靠战略地图这个有力的工具。战略地图是以平衡计分卡上述四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过战略地图，可以将企业战略简洁有效地传达给企业的经理人和与员工。在“管理战略”方面，卡普兰和诺顿提出了管理战略执行的五个基本原则，即：高层领导推动变革；把战略转化为可操作的行动；使组织围绕战略协同化；让战略成为每个人的日常工作；使战略成为持续性流程。作为一套较为成熟的方法和工具，平衡计分卡便于学习，并有不少成功案例可以借鉴。但要真正把握其精髓，还需结合实际做好本土化的应用。
3.闭环的战略管理体系。战略管理只有与管理的其他维度有效融合，并形成闭环，才能真正发挥成效。近年来，笔者所在的中国电科三十二所对战略管理十分重视，不断完善体制机制，优化规划制定，促进落地实施，加强运行管控，逐步形成有效闭环的战略管理体系（如图1所示）。后续在这个战略管理体系顺畅运行的基础上，笔者建议进一步向以战略为中心的管理体系发展。
二、以战略为中心的管理体系
在建立完整、闭环、有效运行的战略管理体系这个目标达到以后，还应有更高一层的目标。不能仅满足于战略管理职能的完善，而应以战略为中心，建立全组织、全方位关注的管理系统。定位于企业整体的管理主题或管理体系往往不止一个，除了战略管理外，常见的还有全面预算管理、全面风险管理、全面计划管理等等。这些管理体系之间有所交叉，又各有侧重，实务中相互之间往往缺乏协同，导致管理资源的浪费，甚至存在一些顶层决策方面的冲突，需要通过管理体系的整合加以解决。而战略，由于事关企业长期发展的本质特性，比较适合作为这种整合的主线。倡导以战略为中心的管理体系，是希望能达到如下定位：既足以承担全局战略管控的使命，又能以“控制总线”的形式把企业各类重要管理体系链接整合在一起，促进管理体系整体集约发展。
以战略为中心的管理体系，应包含三个核心要素，即：聚焦、协同、激励。（1）聚焦，即聚焦关键问题。保证企业中高层将精力集中在关键问题的决策和解决上，不被过多事务性工作分散精力；保证企业核心资源聚焦在关键问题的解决上。（2）协同，包括协同决策和协同实施。协同优化流程、简化管理，提高市场反应速度；协同构建高效的资源配置体系和协同价值创造能力，促进企业整体价值最大化。（3）激励，包括对业务单元的激励和对个人的激励。通过有效激励促使战略真正成为日常工作导向，真正在业务单元层面实现责、权、利统一和战略的实现。相对于从战略职能发展出来的一般意义上的战略管理体系，以战略为中心的管理体系在上述三个维度上都有更高的要求，如表1所示。
三、相关建议
从战略管理体系的构建与完善，到以战略为中心的管理体系的发展，对不同的单位而言没有统一的节奏与路径，需要结合每个单位自身实际加以选择。当然，也有一些共性规律与共同的要点。对此，笔者有以下建议：（1）把握战略规划的本质。战略规划的本质意义，笔者认为，是通过战略规划及其动态调整过程，在组织内部凝聚共识、促进协同。若能真正做到以战略规划作为企业发展和运营中重要决策的根节点，减少决策过程中的冗余和冲突，促进决策层抓重点、中层看全局、基层明方向，即可认为这样的战略规划是有效的。（2）逐步将战略管理融入一个一体化的基础管理体系。这个基础管理体系应由战略主线贯穿，使得该基础管理体系所涉及的各部门能自觉将加强战略实施、服从战略管控固化为部门规划、计划制定与工作开展中的基本要求。将战略渗透到企业的日常运作中，使战略管理融合在基础管理体系各项职能的运作管理中，而非游离在各职能部门之外。（3）经营计划、预算制定与绩效考核都应紧密围绕战略主线。经营计划与预算的制定过程应加强跨部门的沟通，加强风险控制与效率提升所需的必要的质询与集体决策过程。在绩效考核中，除了考虑实际业绩与预算目标的对比关系，还应结合实际业绩与历史业绩的对比、自身业绩与竞争对手/标杆企业的对比等多维度的标尺来加以衡量。只有这样，考核才能真正成为鞭策进步的管理工具。（4）运营分析、战略评价与内部审计相结合，真正形成闭环的战略体系。有效的战略评价与内部审计是战略纠偏、战略调整的必要基础。短周期内针对战略执行情况的评价可以运营分析为主，更为正式的战略评价可以按年度开展。内部审计应具备相对的独立性，应紧密围绕战略，加强管理审计功能，尽早发现并纠正战略执行、业务经营中发生的偏差。
总而言之，管理中一项重要非常的原则是权变原则，亦即人们常说的“管理无定式”。在从战略管理体系到以战略为中心的管理体系的发展过程中，只要谨记这个原则，在广泛借鉴的同时结合实际、务实推进，相信在战略管理和整个管理体系方面的投入终将获得丰厚的、可持续的回报。
参考文献：
[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇 译. 战略地图——化无形资产为有形成果[M]. 广东经济出版社，2005.
[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，上海博意门咨询有限公司 译. 战略中心型组织[M]. 中国人民大学出版社，2008.
[3]中央企业管理提升活动领导小组办公室. 企业集团管控[M]. 團结出版社，2013.