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当前，我国的文化产业正处于产业深入发展的关键时期。2009年出台的《文化产业振兴规划》和2010年出台的《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，首次将文化体制改革和大力发展文化产业上升到国家战略，明确了文化体制改革的重要方向，即利用金融的手段推进文化产业的大繁荣、大发展。
文化产业冰火两重天 、一边泡沫一边被低估
有了政策的大力支持,文化产业吸引了大量资金，出现令人欢欣鼓舞的成绩。2010年，新闻出版产业突破万亿元大关，电影产量和票房双双创造历史新高，舞台演出市场收入同比增长近六成，网络游戏销售收入增长30%达到256亿元。在资本市场上，文化产业的成绩可圈可点。2010年有14家文化企业上市，募集资金规模达到157亿元人民币，比2009年的21亿增长了近8倍。大多数企业均获得过VC/PE的注资，当中既有外资机构如IDGVC、红杉资本等，也有国内投资机构如达晨、深创投、红马创投等。
然而，政策支持传导至文化产业大发展的有效性有多大，这个问题似乎没有人关心过、质疑过。从行业属性来讲，文化产业是轻资产的行业。对文化企业来说，无论是国有性质还是民营性质，主要的资产无外乎两块：管理团队和产业链优势。但核心资产大部分还掌握在国有企业手中。某位IPO（首次公开募股）咨询部分析师指出：当前民营文化企业发展缓慢的主要原因不在于资本运作能力弱，而在于民营文化企业很难整合文化产业链，无法在体制下获取规模优势，导致文化竞争氛围不足。
一边是极少数的民营文化企业上市融资，获得大量资金的追捧，甚至出现泡沫，却无法突破产业链稀缺资源的限制而无所作为，一边是绝大多数的民营文化企业仍然在饥渴中过着朝不保夕的生活；一边是国有文化企业坐拥强大、丰富的文化产业资源，却因体制的原因使其无法向业绩转化，甚至难使国有资产保值增值，一边是由于没有业绩支撑，再加上令民间资本望而生畏的国有背景，使得国有文化企业难以走上资本化的道路。因此，在没有理清文化产业发展规律的情况下，文化产业发展脱离文化产业发展基础，将无异于揠苗助长。
“问渠水涨愈不清,唯有源头水不活”
目前，国内已经有24个省份宣布设立省级文化产业投资专项基（资）金，已公布基金的总规模超过270亿元人民币。“水源”不可谓不丰沛，然而这水却难以流动起来。
一方面是与其他新兴行业相比，如新能源、环保、新材料等，可投的文化企业太少，仅有的体量适合投资的文化企业却存在着这样或者那样的问题，让巨大的文化资本无从下手；另一方面，目前成立的这些文化产业基金大多是由政府或者国有金融机构主导的，产业基金的法律架构和运作机制上深深打下国有体制的烙印，甚至出现市场化管理团队形同虚设、LP（投资人担任有限合伙人）各方明争暗斗的局面。
有人认为出现这种状况的原因是文化产业与其他传统产业有明显的特殊性，比如文化创意产业的个体经济较多，经营方法随意，管理模式杂乱，无法对其真正的收入来源和构成进行标准化的分析，从而导致基金的募、投、管、退市场都不成熟。还有人认为由于这些文化产业的特殊性，LP在选择基金管理团队时存在困难。
笔者认为产业特性、GP（发起人担任一般合伙人）不成熟确实构成短期障碍，但真正的原因在于利益各方没有找到合适的体制和合理的架构。通俗点说，在目前的文化产业基金中，GP和LP都没有把自己的角色扮演好，更没有资格指责对方。因此，从“源头”灌入的“水”没有“活”的动能促进其新陈代谢，所以，必然的结果是：“水”越多，“渠”越“不清”。
“歌华模式”是解决文化产业发展的最佳尝试
针对文化产业投融资困难的问题，歌华集团作为大型国有文化企业，正担负起“引入活水”的责任。歌华集团提出了文化与资本结合的“歌华模式”。
一、加强资本管理运作。首先，在国际资本方面，歌华集团不满足于与国际知名的文化企业之间的业务合作，为了推动文化与资本的结合，歌华集团利用自身的规模、信用优势，大力开展与国际文化产业资本合作。第二，在国家资本方面，歌华集团深化文化金融服务，充当文化企业与银行等信贷机构的沟通桥梁。歌华集团发起成立文化产业资本联盟，旨在推进文化产业与资本的结合。第三，在社会资本方面，歌华集团探索出一条可以大力推进文化与金融资本结合的基金平台战略，即由母基金管理公司与知名的基金管理公司合作成立子基金管理公司，由子基金管理公司发起成立不同类型、不同规模、不同特色的文化产业基金。这样不仅有利于最大限度地发掘歌华集团作为国有文化企业在产业中的优势资源，而且可以最大限度地与市场化的专业团队和社会资本。歌华集团正与知名基金管理机构金瓴资本合作成立歌华一号基金——歌华金瓴文化平台产业基金，该基金利用金瓴资本的投资能力和社会资本重点投资文化平台服务产业。
二、做好有限合伙基金：目前的文化产业基金继承了其他产业基金的法律架构，即有限合伙制。它使得投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入成为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。
要做好有限合伙制基金，无外乎两个层面的工作，GP和LP，而首先是找谁做GP的问题。即好项目在哪里，怎样才能找到好项目。其次是解决好LP与GP的机制问题。在这两个方面，歌华集团进行了有益的尝试。文化金融服务是歌华集团的重大战略性业务。而文化金融服务的重点在于歌华集团搭建了文化产业基金平台。首先，歌华集团作为老牌的大型国有文化企业，其品牌效应和在文化产业中几十年的经验积累是其他非文化类国有企业无法比拟的。歌华集团与知名基金管理机构共同组建基金管理团队，发起文化产业基金。这样便解决了GP的专业化问题，既满足了对于基金管理团队资本运作能力的要求，又满足了对其文化产业背景的要求，更重要的是通过歌华集团的国有身份，为社会资本打开了一扇通向文化产业国有资源的大门。最为重要的是，歌华集团作为老牌国有文化企业，深知国有文化企业的顽疾所在，可以更好地激发国有文化产业资源释放盈利潜能。
另一方面，歌华集团奉行的处事原则是“合规合理，略有谦让”，文化金融服务的原则是在国有资产保值增值的基础上，最大限度地支持文化产业的大繁荣和大发展。因此，在有限合伙制基金的法律架构上，可以灵活地、最大限度地发挥管理团队的专业力。
简单地说，“歌华模式”是国有文化企业与市场化基金管理团队在文化金融服务方面的强强联合，这种模式为国有文化企业与社会资本之间搭建了桥梁，为专业的市场化基金管理团队和文化产业搭建了桥梁，将来还会为国有资本与专业的市场化基金管理团队以及民营文化企业搭建桥梁。
作者系歌华集团投资总监
文化产业冰火两重天 、一边泡沫一边被低估
有了政策的大力支持,文化产业吸引了大量资金，出现令人欢欣鼓舞的成绩。2010年，新闻出版产业突破万亿元大关，电影产量和票房双双创造历史新高，舞台演出市场收入同比增长近六成，网络游戏销售收入增长30%达到256亿元。在资本市场上，文化产业的成绩可圈可点。2010年有14家文化企业上市，募集资金规模达到157亿元人民币，比2009年的21亿增长了近8倍。大多数企业均获得过VC/PE的注资，当中既有外资机构如IDGVC、红杉资本等，也有国内投资机构如达晨、深创投、红马创投等。
然而，政策支持传导至文化产业大发展的有效性有多大，这个问题似乎没有人关心过、质疑过。从行业属性来讲，文化产业是轻资产的行业。对文化企业来说，无论是国有性质还是民营性质，主要的资产无外乎两块：管理团队和产业链优势。但核心资产大部分还掌握在国有企业手中。某位IPO（首次公开募股）咨询部分析师指出：当前民营文化企业发展缓慢的主要原因不在于资本运作能力弱，而在于民营文化企业很难整合文化产业链，无法在体制下获取规模优势，导致文化竞争氛围不足。
一边是极少数的民营文化企业上市融资，获得大量资金的追捧，甚至出现泡沫，却无法突破产业链稀缺资源的限制而无所作为，一边是绝大多数的民营文化企业仍然在饥渴中过着朝不保夕的生活；一边是国有文化企业坐拥强大、丰富的文化产业资源，却因体制的原因使其无法向业绩转化，甚至难使国有资产保值增值，一边是由于没有业绩支撑，再加上令民间资本望而生畏的国有背景，使得国有文化企业难以走上资本化的道路。因此，在没有理清文化产业发展规律的情况下，文化产业发展脱离文化产业发展基础，将无异于揠苗助长。
“问渠水涨愈不清,唯有源头水不活”
目前，国内已经有24个省份宣布设立省级文化产业投资专项基（资）金，已公布基金的总规模超过270亿元人民币。“水源”不可谓不丰沛，然而这水却难以流动起来。
一方面是与其他新兴行业相比，如新能源、环保、新材料等，可投的文化企业太少，仅有的体量适合投资的文化企业却存在着这样或者那样的问题，让巨大的文化资本无从下手；另一方面，目前成立的这些文化产业基金大多是由政府或者国有金融机构主导的，产业基金的法律架构和运作机制上深深打下国有体制的烙印，甚至出现市场化管理团队形同虚设、LP（投资人担任有限合伙人）各方明争暗斗的局面。
有人认为出现这种状况的原因是文化产业与其他传统产业有明显的特殊性，比如文化创意产业的个体经济较多，经营方法随意，管理模式杂乱，无法对其真正的收入来源和构成进行标准化的分析，从而导致基金的募、投、管、退市场都不成熟。还有人认为由于这些文化产业的特殊性，LP在选择基金管理团队时存在困难。
笔者认为产业特性、GP（发起人担任一般合伙人）不成熟确实构成短期障碍，但真正的原因在于利益各方没有找到合适的体制和合理的架构。通俗点说，在目前的文化产业基金中，GP和LP都没有把自己的角色扮演好，更没有资格指责对方。因此，从“源头”灌入的“水”没有“活”的动能促进其新陈代谢，所以，必然的结果是：“水”越多，“渠”越“不清”。
“歌华模式”是解决文化产业发展的最佳尝试
针对文化产业投融资困难的问题，歌华集团作为大型国有文化企业，正担负起“引入活水”的责任。歌华集团提出了文化与资本结合的“歌华模式”。
一、加强资本管理运作。首先，在国际资本方面，歌华集团不满足于与国际知名的文化企业之间的业务合作，为了推动文化与资本的结合，歌华集团利用自身的规模、信用优势，大力开展与国际文化产业资本合作。第二，在国家资本方面，歌华集团深化文化金融服务，充当文化企业与银行等信贷机构的沟通桥梁。歌华集团发起成立文化产业资本联盟，旨在推进文化产业与资本的结合。第三，在社会资本方面，歌华集团探索出一条可以大力推进文化与金融资本结合的基金平台战略，即由母基金管理公司与知名的基金管理公司合作成立子基金管理公司，由子基金管理公司发起成立不同类型、不同规模、不同特色的文化产业基金。这样不仅有利于最大限度地发掘歌华集团作为国有文化企业在产业中的优势资源，而且可以最大限度地与市场化的专业团队和社会资本。歌华集团正与知名基金管理机构金瓴资本合作成立歌华一号基金——歌华金瓴文化平台产业基金，该基金利用金瓴资本的投资能力和社会资本重点投资文化平台服务产业。
二、做好有限合伙基金：目前的文化产业基金继承了其他产业基金的法律架构，即有限合伙制。它使得投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入成为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。
要做好有限合伙制基金，无外乎两个层面的工作，GP和LP，而首先是找谁做GP的问题。即好项目在哪里，怎样才能找到好项目。其次是解决好LP与GP的机制问题。在这两个方面，歌华集团进行了有益的尝试。文化金融服务是歌华集团的重大战略性业务。而文化金融服务的重点在于歌华集团搭建了文化产业基金平台。首先，歌华集团作为老牌的大型国有文化企业，其品牌效应和在文化产业中几十年的经验积累是其他非文化类国有企业无法比拟的。歌华集团与知名基金管理机构共同组建基金管理团队，发起文化产业基金。这样便解决了GP的专业化问题，既满足了对于基金管理团队资本运作能力的要求，又满足了对其文化产业背景的要求，更重要的是通过歌华集团的国有身份，为社会资本打开了一扇通向文化产业国有资源的大门。最为重要的是，歌华集团作为老牌国有文化企业，深知国有文化企业的顽疾所在，可以更好地激发国有文化产业资源释放盈利潜能。
另一方面，歌华集团奉行的处事原则是“合规合理，略有谦让”，文化金融服务的原则是在国有资产保值增值的基础上，最大限度地支持文化产业的大繁荣和大发展。因此，在有限合伙制基金的法律架构上，可以灵活地、最大限度地发挥管理团队的专业力。
简单地说，“歌华模式”是国有文化企业与市场化基金管理团队在文化金融服务方面的强强联合，这种模式为国有文化企业与社会资本之间搭建了桥梁，为专业的市场化基金管理团队和文化产业搭建了桥梁，将来还会为国有资本与专业的市场化基金管理团队以及民营文化企业搭建桥梁。
作者系歌华集团投资总监