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福建棉花滩水电开发有限公司（文中简称“棉电公司”）位于革命老区福建省龙岩市，成立于1995年11月，注册资本金8亿元，由中国华电集团福新能源股份有限公司、福建省政府、龙岩市政府三方分别以60%、22%、18%的股份组成，是华电集团福建区域装机最大的，集电力资源开发和生产经营管理于一体的国有大型水力发电企业。公司目前辖有棉花滩、白沙、南盘石3个水电厂，总装机695MW，年设计发电量18.165亿kWh。公司建成投产以来经历任领导团队科学管理，经济效益、社会效益突出，在国家防总、华电集团、福建省内享有较高的声誉，多次获得国家级、华电集团的荣誉奖项。
多维度人力资源开发的背景
人力资源是企业发展的第一资源和生产力发展的第一要素，具有能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、连续性等特征。多维度人力资源开发就是要把人力资源开发放在生动活泼的动态空间内进行。一维是线，二维是面，三维是静态的空间，四维是动态的空间。一个专业是线，二个专业是面，一个岗位是静态的空间，轮换交流的岗位是动态的空间。
华电集团公司一直以来高度重视人力资源管理工作，2012年，集团公司在全系统着手进行人力资源管理专项提升工作。棉电公司以敢于创新的精神和做法被选为集团公司人力资源专项提升的试点单位。试点的启动，让以“盘活”和“培养”为核心的人力资源开发工作融入了公司工作中心。
棉电公司目前的现状是：（1）三厂四地办公，人员相对分散。三厂分属不同流域，厂间相距80公里以上。投产时间不长，员工平均年龄39岁，大学专科及以上学历占全部员工96%，管理及专业技术岗位中级及以上职称比例达81%。（2）公司成立以来，经历了棉花滩电厂基建投产、滚动开发白沙水电厂、并购南盘石电厂等历程，培养了大批具有丰富生产与基建经验的复合型人才。年轻化、知识化、专业化员工需要企业提供平台展示，但由于公司“无人值班、少人值守”的设计模式，人员高度精简，岗位间难以流动。（3）历来实行的行政职务晋升通道体制，且职数有限，一定程度上制约了技术、技能型人才成长空间的突破，影响了相当一部分员工的工作积极性和士气。怎样解决这个矛盾，怎样把人“盘活”起来？让员工有更好的发展，让企业拥有人才，成为人力资源管理的核心工作。公司的管理现实要求人力资源开发变革、提升。结合现实的需求导向和合理的资源储备，多维度人力资源开发被适时提了出来。
主要探索与实践
搭建“矩阵式”组织平台
以常设机构为横向组织，以柔性机构为纵向组织，搭建“矩阵式”组织平台。平台上的每个岗位，既接受横向组织的领导，又履责纵向组织的任务。一岗多责，一岗多能。
（1）优化管控模式。棉电公司原有组织架构考虑人少的特点，采取了整并合精简部室的模式。该模式对单一公司的运营起到了很好的作用，但在公司不断发展壮大的过程中，却逐渐表露出弊端。一方面，和上级单位对口部门的业务对接较模糊，工作任务界定不够清晰；另一方面，过于简单的机构设置，使得岗位层次少，晋升阶梯极为有限。因此，催生组织机构的管控模式优化——“733”模式由此产生，即7个职责清晰的职能部室，3个专业性强的项目部门，以及3个相对独立发电厂。组织机构的改革，使得工作业务关系清晰合理，更为关键的是给优秀员工搭建了更多晋升和发挥的平台。
（2）发挥柔性组织作用。棉电公司重视柔性组织、非常设组织的管理，成立了相应的各个组织，如：创星级企业领导小组、安全监督网、信息化安全领导小组、企业标准化组织机构等等。对组织人员的选任、角色安排、工作职责都考虑的极为全面。柔性组织的岗位由硬组织人员兼任，这种兼任不是简单敷衍的兼任，而是实实在在“干事”的兼任。比如公司技术监督网，棉电公司成立由分管领导担任组长的招聘小组，通过笔试、面试层层选拔合适人才。对柔性组织的管理，棉电公司还延伸到兼职工作的成效考评上，成绩优秀的，予以及时肯定、表彰，作为加分因素记录到以后岗位竞聘中；表现不好的，予以谈话诫免，甚至撤换。柔性组织的工作表现不再被埋没，受到公司领导的重视后，员工也将柔性组织看作是一个可以展示才华、能力的舞台。从“要我竞聘”到“我要竞聘”的转变，柔性组织为员工提供了广阔的锻炼平台。
开辟四级员工成才通道
“人才资源是第一资源”已成为现代企业的共识。企业能否从“以人为本”的人本管理出发，建立适应不同群体的多层次、多元化需要的激励机制，最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标，是“第一资源”是否能高效回报的关键，是企业永葆生机、永续发展的根本举措。纵观系统各单位，员工职务晋升只能走行政管理序列的“独木桥”通道已成为普遍的共性问题。这在一定程度上影响了生产技术技能型员工钻研技术的积极性和工作效率，不利于个人成长、成才，也不利于企业长治久安、可持续发展。为解决这一管理瓶颈问题，公司领导近年来一直在多方思考、探讨如何盘活已有的人力资源或有效开发潜在的人才资源。2011年初，棉电公司作为华电集团公司在福建区域开展“拓宽员工职业发展通道”工作的首批试点单位，针对公司的人才需求和人才现状进行有效地研究、探索和实践，开通了技术型、技能型“班组级专业人才——部门主任级人才——公司首席师专业人才——金牌首席师”的“四级双通道”职业发展模式。
（1）厘清思路，细化方案。公司制定《员工职业发展通道实施办法》和《技术、技能人才职业发展通道考核评审量化标准表》，对开通专业技术和操作技能人才队伍两条职业发展通道的人才工作进行规范管理。对专业技术技能职务职数设置、人才责权、选拔条件、选拔程序、聘任待遇、量化管理和考核办法等方面进行了详细的规定：①明确专业，分出层级。开通技术型、技能型“班组级专业人才——部门主任级人才——公司首席师专业人才——金牌首席师”的“四级双通道”职业发展模式，规范各级专业技术职务及操作技能职务的名称。设置了电气、水力机械、水工水文三大专业7个子专业。②明确条件，逐级选拔。技术通道人才从生产一线或生产管理等岗位中具有职称的人员中逐级选拔；技能通道只针对生产一线中的操作技能人员或专业技术人员逐级选拔。规定了准予选拔的基本条件、年龄和业绩条件，以及对有突出贡献的优秀技术、技能人才的破格选拔条件。③规范程序，公平竞争。按照个人申报、初审、考试、面试、测评、审核、投票、批准等程序进行，由棉电公司职业发展通道评审委员会负责评审、选拔各级通道人才。选拔人才注重“德、能、才”三大指标，以“公开、公平、公正”的原则层层进行。④量化考核，动态管理。对各职业通道人才实行聘任制，一任两年，一年一评，能上能下、动态管理。公司专门成立各专业考核组对受聘人员按照“考、辩、评”三结合进行量化考核。任期内年度考核结果达基本称职以上者继续培养；考核不称职以及连续两次考核为基本称职的给予解除并不得参加下一届的申报；对因其它原因不宜继续聘任的，也要予以解除；任期内连续两次考核均为优秀的，直接进入下一届同级别的认定。⑤兑现待遇，薪酬激励。对职业通道人才的待遇规定如下：金牌首席师，享受公司副总师级别的薪酬待遇；首席师，享受同部门副主任（科长级别）级别的薪酬待遇；首席师助理，享受同部门副科长级别的薪酬待遇；学科技术员和学科技师，享受同班组副班长级别薪酬待遇；对连续三次被聘任的优秀人才，第四任可不经年度考核直接聘任，并终身享受相应级别的薪酬待遇及其他有关优惠待遇。 （2）广泛发动，精心组织。在组织全体员工充分学习《员工职业发展通道实施办法》的基础上，公司下发了《关于员工职业发展通道报名选拔的通知》。按照公司统筹规划、分步实施的原则，开通了首批职业发展通道人才选拔。首次开展的人才选拔在员工中引起了极大反响，技术技能型员工热情高涨、跃跃欲试，经过精心筹备组织、申报审核，23位员工报名竞聘4个专业职位。
（3）“三公”选拔，人才涌现。选拔人员综合分按笔试（占45%）、面试（占40%）、综合测评（占15%）进行权重统计，并经评审委员会综合评价参选人的专业技术水平，经酝酿讨论、交换意见后将每个专业总分排名第一的人选作为正式候选人员。正式候选人经出席的评委三分之二及以上无记名投票表决通过后即确定为拟任命的通道人才，在公司OA经公示无异议后正式发文聘任。次年，在成功开通首批员工成长通道的基础上，又开展了外聘人员的职业通道人才工作，对生产及技术岗位聘用员工设立技术资格和技能等级2条通道。共完成了4个专业5个岗位的外聘技术人才选拨。
（4）才岗相适，人企共赢。一年多来，首批选拔出的专业人才在各自的岗位工作中发挥了技术骨干、专业指导的带头作用，并顺利通过了第一个年度考核。通道人才的岗位和薪酬比以往得到了很大的提升，岗级增幅最高者达3级，外聘通道人才最高工资增幅达35%。通道人才的竞争性选拔机制更加激发了他们钻研技术、爱岗敬业的工作热情，尤其是在外聘员工中营造了技术骨干有平台、有空间、有盼头，外聘员工也更安心、更努力于本岗位工作了。在通道人才榜样的示范下，其他员工的态度也有了很大的转变。人才通道打破了“大锅饭”和“普调”传统，实现了贡献与收入相平衡。公司也进一步完善了才岗相适的人才能级管理机制，人力资源得到有效盘活与开发利用，切实实现了人企共赢发展的目标。
构建立体化培训体系
针对三厂四地办公、培训资源分散，培训管理组织难于集中，未有效整合、优化、利用等实际情况，公司专门组织相关部门研究解决培训管理存在的问题。确立了“打造一支具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风和一流业绩水平的干部员工队伍”的教育培训目标，制定了“统一领导、分层实施、资源共享、全员参与”的培训工作原则，将培训师资、培训设施、培训组织、培训方式、培训人员、培训内容统筹化、机制化，构建了“123”立体化培训体系，确立了“3+3+3”全员培训模式。
（1）“123”立体化培训体系。指由一个三级教育培训网，培训师资库、培训设施“虚拟库”，员工层、专业层、公司层三个培训组织层次组成的“一网两库三层次”立体化培训体系。
①三级教育培训网。由“公司教育主管部门负责人─各部门、车间负责人─班组培训员”组成。三级教育培训网成员的主要职责是负责管辖范围内组织的培训目标、计划、方案的制定、培训需求调查、培训内容确定、培训组织管理、培训效果评估及日常培训管理等。公司教育主管部门负责人负责对三厂四地的培训师资、设施等培训资源进行总协调、总调度。
②“两库”。培训师资库：师资由公司内部管理经验丰富、技术精湛、技能突出，参加各类技术比武成绩突出的人员及职业发展通道专业人才兼职组成。培训设施库：培训主管部门会同各部门、三厂对公司三厂四地的所有培训设施进行梳理整理、分类统计、资源整合，建立培训设施“虚拟库”，将所有可进行资源共享的培训设施放入“虚拟库”中。各类培训设施继续由原部门放置和日常保管，各培训组织需要使用时直接向设施管理部门负责人借用，必要时由教育主管部门负责人出面协调。
③“三层次”。一是员工层培训：满足员工职业需求的个人培训。个人培训结合公司“全员取证”要求、个人岗位职业特点、职业生涯规划由员工自我设计、申报。二是专业层培训：组织同类专业人员的专业培训。专业培训以公司三厂四地同专业或同班组人员集中学习为主，由各部门、各厂负责。三厂四地的专业集中学习由内训师或生产技术骨干授课，内容主要是新技术、新工艺、新设备、专业新规范新标准等。班组培训属专业培训范畴，由班组长或技术员授课，内容结合本班组管辖设备系统、技改设备运行检修技术、相关安全技术等。三是公司层培训：公司组织的以学习公用管理知识为主、面向各部门相关人员的集中培训，由公司培训主管部门牵头负责。由外请老师或内训师授课。
（2）“3+3+3”培训模式。即3种培训形式、3种培训载体、3种效果评估方法。
①3种培训形式：送外学习、外聘老师、内部讲学。公司结合各岗位技术业务需要适时外派人员到有关培训机构、设备厂家、上级单位等学习取证；需集中组织学习相关技术知识时则外聘老师来厂讲授；内部讲学则由培训师资库的内训师或公司技术骨干在三厂四地讲授有关专业知识。
②3种培训载体：面授、三地视频、实地演练。培训载体以讲师与学员到各地面对面授课讲学、互动交流的面授为主；公司在龙岩总部、棉花滩电厂、白沙电厂各配置了完备的视频设施，生产值班人员不便集中组织到总部面授时开通三地视频培训；实地演练主要是在各厂进行实际操作练习、事故应急处置演练等。
③3种效果评估方法：技术竞赛、先学后授、培训评估。效果评估由各培训组织负责完成。各培训层次进行的管理、技术、安全、应急知识等各类培训效果通过公司或各部门组织的技术竞赛、学员上台讲课熟练程度和培训后的调查问卷、测评等方式进行评估，并将评估结果和建议反映到培训相关方，以便持续改进提高。
随着“3+3+3”培训模式的不断实践和积累经验，2012年5月又创新引入内部培训的“旁听制”。旁听人员为公司领导、相关部门负责人、相关专业内训师等专业技术、管理水平较高的人员，他们的旁听体会和建议是改进培训组织管理、培训内容、教学方法的关键因素。通过领导重视、机制完善、持续检查、改进提高，公司三厂四地的学习、培训氛围在不断浓厚。各层次的培训效果也在不断提高。
创新激发人力资源的潜能 （1）用活薪酬激励机制。薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。棉电公司用活用灵“以奖代罚”的月度绩效考评管理办法、“宽带薪酬”、“动态浮岗浮薪”等薪酬激励机制，有效地管理好了人力，盘活了资源。
①“以奖代罚”激励制度。其核心和亮点是打破以处罚为主要手段的传统做法，从奖励、鼓励、激励入手，发挥正能量，形成良性循环。建立激励与约束机制，修订了《月度绩效考评管理办法》，客观准确评价部门及员工的绩效。根据月度计划完成率、完成质量、日常工作考评情况与安全奖惩三项考评内容，实行奖励分制的考评标准，根据分值多少在月度薪酬发放中直接体现。
②“宽带薪酬”。对中层管理岗位实施“宽带薪酬”，执行“弹性岗级”。每个中层岗位对应3个薪酬级别。薪酬级别调整与任职年限、年度考核、任职条件相挂钩，在任职期间对符合以下条件者进行相应薪酬级别调整，调整不超过本岗位最高薪酬等级及最低薪酬等级：年度中层干部综合测评成绩居于前三名的人员，可调升一个薪酬级别；任职年限每满二年，且两年中年度中层干部综合测评成绩均末列后1/3的人员，可调升一个薪酬级别；年度中层干部综合测评成绩居于后二名的人员，给予诫勉，并适当降低薪级。
③“动态浮岗浮薪”。公司对通过职业发展通道上升到技术、技能型舞台的各层级专业学科带头人等给予浮动岗位激励；对竞聘到技术监督网等技术性强的柔性机构兼职的员工给予浮动薪酬激励。
（2）巧用岗位激励机制。
①搭设岗位阶梯促提升。为调动相同岗位间的竞争，公司有意搭设了岗位阶梯。如相同岗位细分A岗、B岗，变一大阶为n小阶；设岗不加薪，让优秀的运行值长同岗级的兼任科长助理，虽提岗不提薪，但上岗的员工获得了更亮的头衔和更大的精神触动，很大程度上调动了人的热情，激发了员工工作主动性和创造力。
②纵横交叉兼职促提升。既有横向和纵向的兼职，又有跨专业跨部门的兼职。交叉兼职，不占编、不加人，既确保了工作开展，又体现了工作效率。公司有职能部门主任跨部门跨专业的兼任信息中心主任，也有厂长助理兼任科长到兼任班长，“一干到底”。兼职使一部分岗位“虚位以待”，吸引着员工的高度关注，鞭策着他们“忙充电、比先进、争提升”。
③岗位交流互动促提升。贯彻“小步走、快节奏”思路，对岗位设置、待遇重新进行梳理调整。有计划地推动岗位交流轮换工作，实施中层岗位交流、厂际岗位交流、专业岗位交流、一般管理岗位交流。按照人才特点，通过岗位交流，因材施用，任人所长，员工增加了不同岗位的任职经历，积累工作经验，培养工作能力，在交流中成长、进步。
④设置岗位门坎再提升。根据公司人才培养情况，适时修订拔高岗位任职标准，对某些重要岗位，从学历、职称、任职经历等予以特别任职要求，一定程度形成了岗位门坎，引导员工学习、培养方向。如值长岗位，最初只要求大专学历、助理工程师职称，通过几年的拔高，现在要求本科学历、工程师职称。达不到岗位任职标准的，公司规定降岗使用。为了达到岗位的标准，不被降岗使用，岗位内的员工就不得不自我加压、抓紧学习培训。
成果的收获与应用
在多维度开发的四大方法的作用下，棉电公司人力资源状况呈现出蓬勃生机，不但培养、库存了优秀人才，也让更多的优秀人才走上上升“快车道”，走向了更高的职业舞台。人力资源的有机盘活，让企业产生了更加旺盛的发展动能，公司各项工作开展更顺畅，安全生产周期更长，业绩盈利更高，形成了“棉电品牌”的管理模式，得到了华电集团公司总部和福建分公司领导的高度肯定。“企业管理有序、安全效益突出、内部人和气顺、发展后劲充足”已成为棉电公司的内在气质和外在形象。
经营业绩持续提升
棉电公司是华电集团公司系统的盈利大户，近几年其平均盈利在2亿元以上。截至2013年1季度，公司已累计发电180亿kWh，上缴利税29亿元。2012年，公司各项经营指标继续创新高，全年实现发电量21.32亿千瓦时，完成年初计划的110.47%；实现产值8.02亿元，实现利润2.03亿元，完成年初预算的135.45%。
优秀人才脱颖而出
公司教育培训机制充满生机活力，与人才开发与培养的完美结合，结出了丰硕的成果。2012年10月公司派出的2名选手在华电集团公司“水电运行技能大赛”中，获得集团公司“一等奖”，2名选手均荣获“中央企业技术能手”“集团公司技术能手”称号；同年8月，参加华电福建分公司“水电运行技能大赛”，5名选手荣获华电福建分公司“十佳技术能手”称号，3名选手囊括华电福建分公司个人赛前三名。连续几年的各类调考与技术比武中，均取得优异成绩。近几年，公司多名优秀管理干部被上级单位提拔，走上了系统内单位的领导岗位。
在总结多维度人力资源开发的成果，对成果及时予以行文、转化成公司制度加以固化的基础上，今后公司还将对成果进行系统化、流程化、标准化，让其在人力资源管理中发挥出更大的作用。（本成果参与创造人：胡建英、徐世元、张育峰、陈淑钦、黄伟平、雷定茂、刘有茂、谢笑云）
多维度人力资源开发的背景
人力资源是企业发展的第一资源和生产力发展的第一要素，具有能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、连续性等特征。多维度人力资源开发就是要把人力资源开发放在生动活泼的动态空间内进行。一维是线，二维是面，三维是静态的空间，四维是动态的空间。一个专业是线，二个专业是面，一个岗位是静态的空间，轮换交流的岗位是动态的空间。
华电集团公司一直以来高度重视人力资源管理工作，2012年，集团公司在全系统着手进行人力资源管理专项提升工作。棉电公司以敢于创新的精神和做法被选为集团公司人力资源专项提升的试点单位。试点的启动，让以“盘活”和“培养”为核心的人力资源开发工作融入了公司工作中心。
棉电公司目前的现状是：（1）三厂四地办公，人员相对分散。三厂分属不同流域，厂间相距80公里以上。投产时间不长，员工平均年龄39岁，大学专科及以上学历占全部员工96%，管理及专业技术岗位中级及以上职称比例达81%。（2）公司成立以来，经历了棉花滩电厂基建投产、滚动开发白沙水电厂、并购南盘石电厂等历程，培养了大批具有丰富生产与基建经验的复合型人才。年轻化、知识化、专业化员工需要企业提供平台展示，但由于公司“无人值班、少人值守”的设计模式，人员高度精简，岗位间难以流动。（3）历来实行的行政职务晋升通道体制，且职数有限，一定程度上制约了技术、技能型人才成长空间的突破，影响了相当一部分员工的工作积极性和士气。怎样解决这个矛盾，怎样把人“盘活”起来？让员工有更好的发展，让企业拥有人才，成为人力资源管理的核心工作。公司的管理现实要求人力资源开发变革、提升。结合现实的需求导向和合理的资源储备，多维度人力资源开发被适时提了出来。
主要探索与实践
搭建“矩阵式”组织平台
以常设机构为横向组织，以柔性机构为纵向组织，搭建“矩阵式”组织平台。平台上的每个岗位，既接受横向组织的领导，又履责纵向组织的任务。一岗多责，一岗多能。
（1）优化管控模式。棉电公司原有组织架构考虑人少的特点，采取了整并合精简部室的模式。该模式对单一公司的运营起到了很好的作用，但在公司不断发展壮大的过程中，却逐渐表露出弊端。一方面，和上级单位对口部门的业务对接较模糊，工作任务界定不够清晰；另一方面，过于简单的机构设置，使得岗位层次少，晋升阶梯极为有限。因此，催生组织机构的管控模式优化——“733”模式由此产生，即7个职责清晰的职能部室，3个专业性强的项目部门，以及3个相对独立发电厂。组织机构的改革，使得工作业务关系清晰合理，更为关键的是给优秀员工搭建了更多晋升和发挥的平台。
（2）发挥柔性组织作用。棉电公司重视柔性组织、非常设组织的管理，成立了相应的各个组织，如：创星级企业领导小组、安全监督网、信息化安全领导小组、企业标准化组织机构等等。对组织人员的选任、角色安排、工作职责都考虑的极为全面。柔性组织的岗位由硬组织人员兼任，这种兼任不是简单敷衍的兼任，而是实实在在“干事”的兼任。比如公司技术监督网，棉电公司成立由分管领导担任组长的招聘小组，通过笔试、面试层层选拔合适人才。对柔性组织的管理，棉电公司还延伸到兼职工作的成效考评上，成绩优秀的，予以及时肯定、表彰，作为加分因素记录到以后岗位竞聘中；表现不好的，予以谈话诫免，甚至撤换。柔性组织的工作表现不再被埋没，受到公司领导的重视后，员工也将柔性组织看作是一个可以展示才华、能力的舞台。从“要我竞聘”到“我要竞聘”的转变，柔性组织为员工提供了广阔的锻炼平台。
开辟四级员工成才通道
“人才资源是第一资源”已成为现代企业的共识。企业能否从“以人为本”的人本管理出发，建立适应不同群体的多层次、多元化需要的激励机制，最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标，是“第一资源”是否能高效回报的关键，是企业永葆生机、永续发展的根本举措。纵观系统各单位，员工职务晋升只能走行政管理序列的“独木桥”通道已成为普遍的共性问题。这在一定程度上影响了生产技术技能型员工钻研技术的积极性和工作效率，不利于个人成长、成才，也不利于企业长治久安、可持续发展。为解决这一管理瓶颈问题，公司领导近年来一直在多方思考、探讨如何盘活已有的人力资源或有效开发潜在的人才资源。2011年初，棉电公司作为华电集团公司在福建区域开展“拓宽员工职业发展通道”工作的首批试点单位，针对公司的人才需求和人才现状进行有效地研究、探索和实践，开通了技术型、技能型“班组级专业人才——部门主任级人才——公司首席师专业人才——金牌首席师”的“四级双通道”职业发展模式。
（1）厘清思路，细化方案。公司制定《员工职业发展通道实施办法》和《技术、技能人才职业发展通道考核评审量化标准表》，对开通专业技术和操作技能人才队伍两条职业发展通道的人才工作进行规范管理。对专业技术技能职务职数设置、人才责权、选拔条件、选拔程序、聘任待遇、量化管理和考核办法等方面进行了详细的规定：①明确专业，分出层级。开通技术型、技能型“班组级专业人才——部门主任级人才——公司首席师专业人才——金牌首席师”的“四级双通道”职业发展模式，规范各级专业技术职务及操作技能职务的名称。设置了电气、水力机械、水工水文三大专业7个子专业。②明确条件，逐级选拔。技术通道人才从生产一线或生产管理等岗位中具有职称的人员中逐级选拔；技能通道只针对生产一线中的操作技能人员或专业技术人员逐级选拔。规定了准予选拔的基本条件、年龄和业绩条件，以及对有突出贡献的优秀技术、技能人才的破格选拔条件。③规范程序，公平竞争。按照个人申报、初审、考试、面试、测评、审核、投票、批准等程序进行，由棉电公司职业发展通道评审委员会负责评审、选拔各级通道人才。选拔人才注重“德、能、才”三大指标，以“公开、公平、公正”的原则层层进行。④量化考核，动态管理。对各职业通道人才实行聘任制，一任两年，一年一评，能上能下、动态管理。公司专门成立各专业考核组对受聘人员按照“考、辩、评”三结合进行量化考核。任期内年度考核结果达基本称职以上者继续培养；考核不称职以及连续两次考核为基本称职的给予解除并不得参加下一届的申报；对因其它原因不宜继续聘任的，也要予以解除；任期内连续两次考核均为优秀的，直接进入下一届同级别的认定。⑤兑现待遇，薪酬激励。对职业通道人才的待遇规定如下：金牌首席师，享受公司副总师级别的薪酬待遇；首席师，享受同部门副主任（科长级别）级别的薪酬待遇；首席师助理，享受同部门副科长级别的薪酬待遇；学科技术员和学科技师，享受同班组副班长级别薪酬待遇；对连续三次被聘任的优秀人才，第四任可不经年度考核直接聘任，并终身享受相应级别的薪酬待遇及其他有关优惠待遇。 （2）广泛发动，精心组织。在组织全体员工充分学习《员工职业发展通道实施办法》的基础上，公司下发了《关于员工职业发展通道报名选拔的通知》。按照公司统筹规划、分步实施的原则，开通了首批职业发展通道人才选拔。首次开展的人才选拔在员工中引起了极大反响，技术技能型员工热情高涨、跃跃欲试，经过精心筹备组织、申报审核，23位员工报名竞聘4个专业职位。
（3）“三公”选拔，人才涌现。选拔人员综合分按笔试（占45%）、面试（占40%）、综合测评（占15%）进行权重统计，并经评审委员会综合评价参选人的专业技术水平，经酝酿讨论、交换意见后将每个专业总分排名第一的人选作为正式候选人员。正式候选人经出席的评委三分之二及以上无记名投票表决通过后即确定为拟任命的通道人才，在公司OA经公示无异议后正式发文聘任。次年，在成功开通首批员工成长通道的基础上，又开展了外聘人员的职业通道人才工作，对生产及技术岗位聘用员工设立技术资格和技能等级2条通道。共完成了4个专业5个岗位的外聘技术人才选拨。
（4）才岗相适，人企共赢。一年多来，首批选拔出的专业人才在各自的岗位工作中发挥了技术骨干、专业指导的带头作用，并顺利通过了第一个年度考核。通道人才的岗位和薪酬比以往得到了很大的提升，岗级增幅最高者达3级，外聘通道人才最高工资增幅达35%。通道人才的竞争性选拔机制更加激发了他们钻研技术、爱岗敬业的工作热情，尤其是在外聘员工中营造了技术骨干有平台、有空间、有盼头，外聘员工也更安心、更努力于本岗位工作了。在通道人才榜样的示范下，其他员工的态度也有了很大的转变。人才通道打破了“大锅饭”和“普调”传统，实现了贡献与收入相平衡。公司也进一步完善了才岗相适的人才能级管理机制，人力资源得到有效盘活与开发利用，切实实现了人企共赢发展的目标。
构建立体化培训体系
针对三厂四地办公、培训资源分散，培训管理组织难于集中，未有效整合、优化、利用等实际情况，公司专门组织相关部门研究解决培训管理存在的问题。确立了“打造一支具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风和一流业绩水平的干部员工队伍”的教育培训目标，制定了“统一领导、分层实施、资源共享、全员参与”的培训工作原则，将培训师资、培训设施、培训组织、培训方式、培训人员、培训内容统筹化、机制化，构建了“123”立体化培训体系，确立了“3+3+3”全员培训模式。
（1）“123”立体化培训体系。指由一个三级教育培训网，培训师资库、培训设施“虚拟库”，员工层、专业层、公司层三个培训组织层次组成的“一网两库三层次”立体化培训体系。
①三级教育培训网。由“公司教育主管部门负责人─各部门、车间负责人─班组培训员”组成。三级教育培训网成员的主要职责是负责管辖范围内组织的培训目标、计划、方案的制定、培训需求调查、培训内容确定、培训组织管理、培训效果评估及日常培训管理等。公司教育主管部门负责人负责对三厂四地的培训师资、设施等培训资源进行总协调、总调度。
②“两库”。培训师资库：师资由公司内部管理经验丰富、技术精湛、技能突出，参加各类技术比武成绩突出的人员及职业发展通道专业人才兼职组成。培训设施库：培训主管部门会同各部门、三厂对公司三厂四地的所有培训设施进行梳理整理、分类统计、资源整合，建立培训设施“虚拟库”，将所有可进行资源共享的培训设施放入“虚拟库”中。各类培训设施继续由原部门放置和日常保管，各培训组织需要使用时直接向设施管理部门负责人借用，必要时由教育主管部门负责人出面协调。
③“三层次”。一是员工层培训：满足员工职业需求的个人培训。个人培训结合公司“全员取证”要求、个人岗位职业特点、职业生涯规划由员工自我设计、申报。二是专业层培训：组织同类专业人员的专业培训。专业培训以公司三厂四地同专业或同班组人员集中学习为主，由各部门、各厂负责。三厂四地的专业集中学习由内训师或生产技术骨干授课，内容主要是新技术、新工艺、新设备、专业新规范新标准等。班组培训属专业培训范畴，由班组长或技术员授课，内容结合本班组管辖设备系统、技改设备运行检修技术、相关安全技术等。三是公司层培训：公司组织的以学习公用管理知识为主、面向各部门相关人员的集中培训，由公司培训主管部门牵头负责。由外请老师或内训师授课。
（2）“3+3+3”培训模式。即3种培训形式、3种培训载体、3种效果评估方法。
①3种培训形式：送外学习、外聘老师、内部讲学。公司结合各岗位技术业务需要适时外派人员到有关培训机构、设备厂家、上级单位等学习取证；需集中组织学习相关技术知识时则外聘老师来厂讲授；内部讲学则由培训师资库的内训师或公司技术骨干在三厂四地讲授有关专业知识。
②3种培训载体：面授、三地视频、实地演练。培训载体以讲师与学员到各地面对面授课讲学、互动交流的面授为主；公司在龙岩总部、棉花滩电厂、白沙电厂各配置了完备的视频设施，生产值班人员不便集中组织到总部面授时开通三地视频培训；实地演练主要是在各厂进行实际操作练习、事故应急处置演练等。
③3种效果评估方法：技术竞赛、先学后授、培训评估。效果评估由各培训组织负责完成。各培训层次进行的管理、技术、安全、应急知识等各类培训效果通过公司或各部门组织的技术竞赛、学员上台讲课熟练程度和培训后的调查问卷、测评等方式进行评估，并将评估结果和建议反映到培训相关方，以便持续改进提高。
随着“3+3+3”培训模式的不断实践和积累经验，2012年5月又创新引入内部培训的“旁听制”。旁听人员为公司领导、相关部门负责人、相关专业内训师等专业技术、管理水平较高的人员，他们的旁听体会和建议是改进培训组织管理、培训内容、教学方法的关键因素。通过领导重视、机制完善、持续检查、改进提高，公司三厂四地的学习、培训氛围在不断浓厚。各层次的培训效果也在不断提高。
创新激发人力资源的潜能 （1）用活薪酬激励机制。薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。棉电公司用活用灵“以奖代罚”的月度绩效考评管理办法、“宽带薪酬”、“动态浮岗浮薪”等薪酬激励机制，有效地管理好了人力，盘活了资源。
①“以奖代罚”激励制度。其核心和亮点是打破以处罚为主要手段的传统做法，从奖励、鼓励、激励入手，发挥正能量，形成良性循环。建立激励与约束机制，修订了《月度绩效考评管理办法》，客观准确评价部门及员工的绩效。根据月度计划完成率、完成质量、日常工作考评情况与安全奖惩三项考评内容，实行奖励分制的考评标准，根据分值多少在月度薪酬发放中直接体现。
②“宽带薪酬”。对中层管理岗位实施“宽带薪酬”，执行“弹性岗级”。每个中层岗位对应3个薪酬级别。薪酬级别调整与任职年限、年度考核、任职条件相挂钩，在任职期间对符合以下条件者进行相应薪酬级别调整，调整不超过本岗位最高薪酬等级及最低薪酬等级：年度中层干部综合测评成绩居于前三名的人员，可调升一个薪酬级别；任职年限每满二年，且两年中年度中层干部综合测评成绩均末列后1/3的人员，可调升一个薪酬级别；年度中层干部综合测评成绩居于后二名的人员，给予诫勉，并适当降低薪级。
③“动态浮岗浮薪”。公司对通过职业发展通道上升到技术、技能型舞台的各层级专业学科带头人等给予浮动岗位激励；对竞聘到技术监督网等技术性强的柔性机构兼职的员工给予浮动薪酬激励。
（2）巧用岗位激励机制。
①搭设岗位阶梯促提升。为调动相同岗位间的竞争，公司有意搭设了岗位阶梯。如相同岗位细分A岗、B岗，变一大阶为n小阶；设岗不加薪，让优秀的运行值长同岗级的兼任科长助理，虽提岗不提薪，但上岗的员工获得了更亮的头衔和更大的精神触动，很大程度上调动了人的热情，激发了员工工作主动性和创造力。
②纵横交叉兼职促提升。既有横向和纵向的兼职，又有跨专业跨部门的兼职。交叉兼职，不占编、不加人，既确保了工作开展，又体现了工作效率。公司有职能部门主任跨部门跨专业的兼任信息中心主任，也有厂长助理兼任科长到兼任班长，“一干到底”。兼职使一部分岗位“虚位以待”，吸引着员工的高度关注，鞭策着他们“忙充电、比先进、争提升”。
③岗位交流互动促提升。贯彻“小步走、快节奏”思路，对岗位设置、待遇重新进行梳理调整。有计划地推动岗位交流轮换工作，实施中层岗位交流、厂际岗位交流、专业岗位交流、一般管理岗位交流。按照人才特点，通过岗位交流，因材施用，任人所长，员工增加了不同岗位的任职经历，积累工作经验，培养工作能力，在交流中成长、进步。
④设置岗位门坎再提升。根据公司人才培养情况，适时修订拔高岗位任职标准，对某些重要岗位，从学历、职称、任职经历等予以特别任职要求，一定程度形成了岗位门坎，引导员工学习、培养方向。如值长岗位，最初只要求大专学历、助理工程师职称，通过几年的拔高，现在要求本科学历、工程师职称。达不到岗位任职标准的，公司规定降岗使用。为了达到岗位的标准，不被降岗使用，岗位内的员工就不得不自我加压、抓紧学习培训。
成果的收获与应用
在多维度开发的四大方法的作用下，棉电公司人力资源状况呈现出蓬勃生机，不但培养、库存了优秀人才，也让更多的优秀人才走上上升“快车道”，走向了更高的职业舞台。人力资源的有机盘活，让企业产生了更加旺盛的发展动能，公司各项工作开展更顺畅，安全生产周期更长，业绩盈利更高，形成了“棉电品牌”的管理模式，得到了华电集团公司总部和福建分公司领导的高度肯定。“企业管理有序、安全效益突出、内部人和气顺、发展后劲充足”已成为棉电公司的内在气质和外在形象。
经营业绩持续提升
棉电公司是华电集团公司系统的盈利大户，近几年其平均盈利在2亿元以上。截至2013年1季度，公司已累计发电180亿kWh，上缴利税29亿元。2012年，公司各项经营指标继续创新高，全年实现发电量21.32亿千瓦时，完成年初计划的110.47%；实现产值8.02亿元，实现利润2.03亿元，完成年初预算的135.45%。
优秀人才脱颖而出
公司教育培训机制充满生机活力，与人才开发与培养的完美结合，结出了丰硕的成果。2012年10月公司派出的2名选手在华电集团公司“水电运行技能大赛”中，获得集团公司“一等奖”，2名选手均荣获“中央企业技术能手”“集团公司技术能手”称号；同年8月，参加华电福建分公司“水电运行技能大赛”，5名选手荣获华电福建分公司“十佳技术能手”称号，3名选手囊括华电福建分公司个人赛前三名。连续几年的各类调考与技术比武中，均取得优异成绩。近几年，公司多名优秀管理干部被上级单位提拔，走上了系统内单位的领导岗位。
在总结多维度人力资源开发的成果，对成果及时予以行文、转化成公司制度加以固化的基础上，今后公司还将对成果进行系统化、流程化、标准化，让其在人力资源管理中发挥出更大的作用。（本成果参与创造人：胡建英、徐世元、张育峰、陈淑钦、黄伟平、雷定茂、刘有茂、谢笑云）