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关键经营指标的分析，是对内部的关键的经营数据的分析，因此也称之为内部数据分析。
会计报表中可以提炼出很多我们想要的数据，本章讨论的是：
·影城总经理应该重点关注哪些指标？
·如何分析这些指标？
·通过分析你到底能得到什么？
虽然现金最大化是最重要的经营目标，但是，影城投资者总是需要经常从影城利润中取走自己的投资回报——利润，用于新的投资或归还利息。这可能导致影城账上没有现金。
作为职业经理人，可“管不了”老板要用钱去做什么。管理者职责是首先要保证资产的无较大意外减值损失，影城设施设备的正常使用和维护保养，这是维持正常经营的基本条件。
除此之外，影城总经理的关键绩效指标（简称KPI）就是营业收入和利润，老板考核一座影城的经营绩效，就是看收入和利润两大关键指标。因此，关键经营指标分析主要是对收入和利润完成情况的分析。
另外，围绕两大KPI，还可以对影城进行更细项的分析，例如：
·票房收入中的会员增长率，团体票占比；
·卖品收入中的人均卖品消费额（SPP）、卖品占票房比、客单价（每单消费额）进行逐项同比、环比分析。
·其他收入中的广告费、场租费，也是我们要关注的重点。
我们需要定期（周、月、季、年）对这些指标的达成情况进行对比分析，以衡量我们的经营管理所达到的结果，并指导我们下一步的工作方向和重点。
首先，我们要先讨论一下常用的对比分析法有哪些？
常用对比分析法
·同比分析法
这是指与去年同期的数据作比较，如本期是2013年5月，所谓的“同比增长”就是指对2012年5月的数据增长率。公式是：
同比增长（率）=（本期数据 - 去年同期数据）*100%/去年同期数据
·环比分析法
即与本期相连的上一期数据作比较，如本期是2013年5月，所谓的“环比增长”就是指对2013年4月的数据增长率。公式是：
环比增长（率）=（本期数据-上期数据）*100%/上期数据
·增长趋势分析法
就是把本年度每期（每月或每周、日）的数据绝对值用一条线连起来，形成一条趋势线；同时，可以同比比较去年的数据线，这两条线的上升、下降的趋势变化，形成一个对比，找到其中的规律和特点。
·目标完成率分析法
直接把当期完成的数据跟目标数据相比，得到一个完成比率，就是目标的完成率。
·目标差额分析法
直接用当期完成的数据减去目标数据，得到一个差额，看实际是否达标或跟目标的差距。
·综合（交叉）分析法
为了得到更多的信息和数据变化规律，我们对多个不同时期阶段、不同项目之间的数据进行交叉综合对比分析，我们称之为综合（交叉）分析法。
例如：卖品购买率与卖品平均价格之间的关系对比，还有票房平均价格与SPP之间的关系对比。
你会发现，这些分析都是自己跟自己的数据对比。通过自己跟自己的对比，发现自己影城与既定目标的差异，是进步（增长）了还是后退（下降）了，是盈利了还是亏损了，以及不同数据项目之间的此增彼涨、此降彼升等相互影响关联的关系。由于是自己跟自己对比分析，我们称之为内部数据分析。
通过对当月总收入目标和利润目标完成率的对比，可以一目了然了解经营的直接差距。
这是一个完成较好的案例。如果出现有的或全部目标差距较大，则应当机立断，分析差距出现的原因以及追赶目标的措施。
票房收入中的关键项目
会员增长率及发卡量
在各种行业都纷纷推行“全员会员制”的今天，电影城也首当其冲地加入了这个行列。
全员会员制的核心理念就是：所有来过影院观影的顾客都应该成为我们的会员。会员的消费就是我们的收入，努力提高会员占比是我们重要的经营目标。这是因为我们掌握着“会员”的信息，也就是我们可以随时和会员沟通互动。
电影城通过电脑软件记录顾客的信息形成会员数据库，其中包括三个最重要的信息：
·手机号码；
·看过的所有电影（含场次、座次、购票数）；
·购买过的食品衍生品。
统计这些数据，需要软件的支持，已经有一些服务于中小企业的软件公司开发出了这样的软件。直接向软件公司购买安装或者经由特殊定制专门开发设计均可。
不要小看这三个数据，通过这三个数据几乎可以准确的预估顾客下一次将在什么时间来看什么电影。如果顾客不来，就通过某些方式的信息发送，精确地“邀请”顾客光临。关于会员营销将在后面专门章节讨论。
所以，会员增长率将是我们要关注的重点统计数据，可以为会员营销提供数据参考。其中，权益卡、储值卡和普通入门级会员数应细分区别统计，它们之间的对比也能反映出顾客对票价、会员权益的不同反应。
另外，会员购票占比和会员消费卖品占比，就是看会员购票的金额占总票房的比例，以及会员消费卖品占总卖品金额的比例。这也是很重要的参考数据。
首先要对影城每月发行供会员使用的卡类以及相应卡的政策做一个一览统计：
在一览表的情况下，我们首先发现这个影城发行的卡种类太多，顾客难以选择，员工推荐也比较困难。
经详细数据分析，发现钻石卡夹在金卡和巨幕至尊卡中间，没有特点，销量最低；乐友卡虽然销量较高，但是影响了巨幕至尊卡和巨幕专属卡的销售，因此，影城经理马上可以做出决定：停止钻石卡和乐友卡的销售。
再深入分析这些数据，就可以了解会员的消费规律，如果是正常的经营情况下，这些数据应该是持续增长的，也可能是缓慢增长；如果出现跳跃式变化或下降，就应该引起我们的注意，分析当月有哪些营销活动，哪些影片上映等特殊事件导致了这些变化？ 如果缺乏这些客观原因的充分支持，那么就要看服务过程中出现了哪些问题，例如对于“新增会员数”的下降，我们可以问：
·柜台员工是否向每一名顾客介绍了会员政策？
·他们是如何操作的？他们熟练吗？接受过相关培训和鉴定吗？新上岗的员工有几名？
·值班经理追踪了吗？是如何追踪的？对柜台员工有什么激励？员工对激励的反应是什么？
·顾客还能在哪些渠道了解到加入会员的好处及流程？
·电脑软件程序是否有问题？
·专门负责会员的主管在这个阶段都做了什么？发现了什么问题？有什么新的计划？
·会员增长率是否已经成为会员主管的关键绩效指标（KPI）？本期增长率不达标，会员主管会得到什么负激励？
通过此表联系实际分析，这个影城的团体票市场，4月份团体票消费金额下降了近10万，主要是因为三八妇女节团体票消费量较大；
4月团体销售金额比起三月份提高了21万，占比提高3.42%，主要原因为，一季度采购单位券类基本已到期。同时，5、6月进口影片质量较高。几家企业再次有批量采购行为。
4月大客户团体购券前两位：
第一 建设银行1800张35元券；
第二 热电厂1200张35元券。
还要加强团体票的推广销售力度。
关于团体票沉淀收入。团体票消费金额是指当月收到的顾客用来购买兑换影票所有的团体票兑换券的总金额，而团体票销售金额是指当月卖出去的团体票兑换券，这是尚未兑换使用的金额。
每月的销售的团体票都会有一定的沉淀，沉淀就是指卖出去的团体票兑换券因过期、损坏、遗失而无法使用的团体票金额。这笔沉淀费用将转为利润收益。
据某年度票房达4000万的影城统计，其团体票销售年度占比是15%，即600万；每月仅团体票沉淀利润居然能达到5万余元，一年可达到60万元。而当时团体票的销售团队是3个人，人均创造20万/年的沉淀利润。
以上分析可以得出一个结论：团体票销售岗位的人员是非常重要的，对收入影响很大。如果增加团体票的销售人员，完全可以扩大团体票销售额，并能提升服务质量，保证购票客户的满意度。这是值得一试的。然而实际上，这个影城为了降低人工成本而缩减编制，将团体票销售人员从3个减为1个，团体票开始逐渐下滑直至达到销售占比不足7%，团体票沉淀收入也从5万元/月，下降为2万元/月。
从以上数据，在人员不变的情况下，我们还可以分析到更多想要的结果。
例如，营销活动和节假日对团体票的影响，均可举一反三进行讨论分析。
另外，我们还可以对大客户的结构进行分析，找到待开发的市场机会。
根据团体消费客户的行业种类，我们把大客户分为通讯公司、银行、企业、政府单位和其他客户，从而了解到本影城不同行业对于团体票消费的总体状况，要知道这些状况是可以随着我们的开发投入情况而发生变化的。
对以上数据分析，简单分析即可得出：
哪一大类行业客户是优质客户？
在优质客户中区分哪些客户是最“忠诚”的客户？
我们应该在这些客户的做购买决定的负责人方面做好沟通和维护，以确保持续巩固良好的合作关系。
对于优质行业客户群中，消费不活跃的客户，我们要研究客户的需要，做出更积极的沟通，挖掘潜力。
我们还可以深入细分统计单个客户的消费状况：
把今年同期的客户和去年的客户消费相比，对比分析哪些客户的消费上升了，哪些客户的消费下降了？对消费下降的客户进行分析，找出下降的原因。找原因的过程，可以是：
·跟团体票专员的一次专门沟通；了解客户需求方面有哪些变化？
·召集市场部、营运部开一次专门会议，讨论我们的服务有何欠缺？是否客户的消费方式发生了变化？还是其他竞争者带走了客户消费？
·跟财务部门沟通相关的细节：是否有财务方面的某些因素导致客户因手续繁而转向竞争对手？
·直接致电客户的相关负责人，了解其近期的情况，发生了哪些变化。
未完待续
会计报表中可以提炼出很多我们想要的数据，本章讨论的是：
·影城总经理应该重点关注哪些指标？
·如何分析这些指标？
·通过分析你到底能得到什么？
虽然现金最大化是最重要的经营目标，但是，影城投资者总是需要经常从影城利润中取走自己的投资回报——利润，用于新的投资或归还利息。这可能导致影城账上没有现金。
作为职业经理人，可“管不了”老板要用钱去做什么。管理者职责是首先要保证资产的无较大意外减值损失，影城设施设备的正常使用和维护保养，这是维持正常经营的基本条件。
除此之外，影城总经理的关键绩效指标（简称KPI）就是营业收入和利润，老板考核一座影城的经营绩效，就是看收入和利润两大关键指标。因此，关键经营指标分析主要是对收入和利润完成情况的分析。
另外，围绕两大KPI，还可以对影城进行更细项的分析，例如：
·票房收入中的会员增长率，团体票占比；
·卖品收入中的人均卖品消费额（SPP）、卖品占票房比、客单价（每单消费额）进行逐项同比、环比分析。
·其他收入中的广告费、场租费，也是我们要关注的重点。
我们需要定期（周、月、季、年）对这些指标的达成情况进行对比分析，以衡量我们的经营管理所达到的结果，并指导我们下一步的工作方向和重点。
首先，我们要先讨论一下常用的对比分析法有哪些？
常用对比分析法
·同比分析法
这是指与去年同期的数据作比较，如本期是2013年5月，所谓的“同比增长”就是指对2012年5月的数据增长率。公式是：
同比增长（率）=（本期数据 - 去年同期数据）*100%/去年同期数据
·环比分析法
即与本期相连的上一期数据作比较，如本期是2013年5月，所谓的“环比增长”就是指对2013年4月的数据增长率。公式是：
环比增长（率）=（本期数据-上期数据）*100%/上期数据
·增长趋势分析法
就是把本年度每期（每月或每周、日）的数据绝对值用一条线连起来，形成一条趋势线；同时，可以同比比较去年的数据线，这两条线的上升、下降的趋势变化，形成一个对比，找到其中的规律和特点。
·目标完成率分析法
直接把当期完成的数据跟目标数据相比，得到一个完成比率，就是目标的完成率。
·目标差额分析法
直接用当期完成的数据减去目标数据，得到一个差额，看实际是否达标或跟目标的差距。
·综合（交叉）分析法
为了得到更多的信息和数据变化规律，我们对多个不同时期阶段、不同项目之间的数据进行交叉综合对比分析，我们称之为综合（交叉）分析法。
例如：卖品购买率与卖品平均价格之间的关系对比，还有票房平均价格与SPP之间的关系对比。
你会发现，这些分析都是自己跟自己的数据对比。通过自己跟自己的对比，发现自己影城与既定目标的差异，是进步（增长）了还是后退（下降）了，是盈利了还是亏损了，以及不同数据项目之间的此增彼涨、此降彼升等相互影响关联的关系。由于是自己跟自己对比分析，我们称之为内部数据分析。
通过对当月总收入目标和利润目标完成率的对比，可以一目了然了解经营的直接差距。
这是一个完成较好的案例。如果出现有的或全部目标差距较大，则应当机立断，分析差距出现的原因以及追赶目标的措施。
票房收入中的关键项目
会员增长率及发卡量
在各种行业都纷纷推行“全员会员制”的今天，电影城也首当其冲地加入了这个行列。
全员会员制的核心理念就是：所有来过影院观影的顾客都应该成为我们的会员。会员的消费就是我们的收入，努力提高会员占比是我们重要的经营目标。这是因为我们掌握着“会员”的信息，也就是我们可以随时和会员沟通互动。
电影城通过电脑软件记录顾客的信息形成会员数据库，其中包括三个最重要的信息：
·手机号码；
·看过的所有电影（含场次、座次、购票数）；
·购买过的食品衍生品。
统计这些数据，需要软件的支持，已经有一些服务于中小企业的软件公司开发出了这样的软件。直接向软件公司购买安装或者经由特殊定制专门开发设计均可。
不要小看这三个数据，通过这三个数据几乎可以准确的预估顾客下一次将在什么时间来看什么电影。如果顾客不来，就通过某些方式的信息发送，精确地“邀请”顾客光临。关于会员营销将在后面专门章节讨论。
所以，会员增长率将是我们要关注的重点统计数据，可以为会员营销提供数据参考。其中，权益卡、储值卡和普通入门级会员数应细分区别统计，它们之间的对比也能反映出顾客对票价、会员权益的不同反应。
另外，会员购票占比和会员消费卖品占比，就是看会员购票的金额占总票房的比例，以及会员消费卖品占总卖品金额的比例。这也是很重要的参考数据。
首先要对影城每月发行供会员使用的卡类以及相应卡的政策做一个一览统计：
在一览表的情况下，我们首先发现这个影城发行的卡种类太多，顾客难以选择，员工推荐也比较困难。
经详细数据分析，发现钻石卡夹在金卡和巨幕至尊卡中间，没有特点，销量最低；乐友卡虽然销量较高，但是影响了巨幕至尊卡和巨幕专属卡的销售，因此，影城经理马上可以做出决定：停止钻石卡和乐友卡的销售。
再深入分析这些数据，就可以了解会员的消费规律，如果是正常的经营情况下，这些数据应该是持续增长的，也可能是缓慢增长；如果出现跳跃式变化或下降，就应该引起我们的注意，分析当月有哪些营销活动，哪些影片上映等特殊事件导致了这些变化？ 如果缺乏这些客观原因的充分支持，那么就要看服务过程中出现了哪些问题，例如对于“新增会员数”的下降，我们可以问：
·柜台员工是否向每一名顾客介绍了会员政策？
·他们是如何操作的？他们熟练吗？接受过相关培训和鉴定吗？新上岗的员工有几名？
·值班经理追踪了吗？是如何追踪的？对柜台员工有什么激励？员工对激励的反应是什么？
·顾客还能在哪些渠道了解到加入会员的好处及流程？
·电脑软件程序是否有问题？
·专门负责会员的主管在这个阶段都做了什么？发现了什么问题？有什么新的计划？
·会员增长率是否已经成为会员主管的关键绩效指标（KPI）？本期增长率不达标，会员主管会得到什么负激励？
通过此表联系实际分析，这个影城的团体票市场，4月份团体票消费金额下降了近10万，主要是因为三八妇女节团体票消费量较大；
4月团体销售金额比起三月份提高了21万，占比提高3.42%，主要原因为，一季度采购单位券类基本已到期。同时，5、6月进口影片质量较高。几家企业再次有批量采购行为。
4月大客户团体购券前两位：
第一 建设银行1800张35元券；
第二 热电厂1200张35元券。
还要加强团体票的推广销售力度。
关于团体票沉淀收入。团体票消费金额是指当月收到的顾客用来购买兑换影票所有的团体票兑换券的总金额，而团体票销售金额是指当月卖出去的团体票兑换券，这是尚未兑换使用的金额。
每月的销售的团体票都会有一定的沉淀，沉淀就是指卖出去的团体票兑换券因过期、损坏、遗失而无法使用的团体票金额。这笔沉淀费用将转为利润收益。
据某年度票房达4000万的影城统计，其团体票销售年度占比是15%，即600万；每月仅团体票沉淀利润居然能达到5万余元，一年可达到60万元。而当时团体票的销售团队是3个人，人均创造20万/年的沉淀利润。
以上分析可以得出一个结论：团体票销售岗位的人员是非常重要的，对收入影响很大。如果增加团体票的销售人员，完全可以扩大团体票销售额，并能提升服务质量，保证购票客户的满意度。这是值得一试的。然而实际上，这个影城为了降低人工成本而缩减编制，将团体票销售人员从3个减为1个，团体票开始逐渐下滑直至达到销售占比不足7%，团体票沉淀收入也从5万元/月，下降为2万元/月。
从以上数据，在人员不变的情况下，我们还可以分析到更多想要的结果。
例如，营销活动和节假日对团体票的影响，均可举一反三进行讨论分析。
另外，我们还可以对大客户的结构进行分析，找到待开发的市场机会。
根据团体消费客户的行业种类，我们把大客户分为通讯公司、银行、企业、政府单位和其他客户，从而了解到本影城不同行业对于团体票消费的总体状况，要知道这些状况是可以随着我们的开发投入情况而发生变化的。
对以上数据分析，简单分析即可得出：
哪一大类行业客户是优质客户？
在优质客户中区分哪些客户是最“忠诚”的客户？
我们应该在这些客户的做购买决定的负责人方面做好沟通和维护，以确保持续巩固良好的合作关系。
对于优质行业客户群中，消费不活跃的客户，我们要研究客户的需要，做出更积极的沟通，挖掘潜力。
我们还可以深入细分统计单个客户的消费状况：
把今年同期的客户和去年的客户消费相比，对比分析哪些客户的消费上升了，哪些客户的消费下降了？对消费下降的客户进行分析，找出下降的原因。找原因的过程，可以是：
·跟团体票专员的一次专门沟通；了解客户需求方面有哪些变化？
·召集市场部、营运部开一次专门会议，讨论我们的服务有何欠缺？是否客户的消费方式发生了变化？还是其他竞争者带走了客户消费？
·跟财务部门沟通相关的细节：是否有财务方面的某些因素导致客户因手续繁而转向竞争对手？
·直接致电客户的相关负责人，了解其近期的情况，发生了哪些变化。
未完待续