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法国家乐福集团是太卖场业态的首创者。欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
进入2010年以来，家乐福在华危机开始显现：3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福在华门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。
在进入中国的第十五个年头，Carrefour(家乐福法语意为十字路口)，走到了中国的十字路口。
通道费的诟病
1995年，家乐福进入中国时，曾给零售业带来了革命性的改变。
而随着家乐福一起进入中国的，就是著名的“通路费”。随着来家乐福购物的人越来越多，想挤进家乐福的供货商也越来越多。家乐福开始向上游供货商收取进场费、促销费、节目费等各种费用获得更大利益，供货商通过缴纳这些费用，获得货品的优先权和上架权。这种家乐福在欧洲并不存在的盈利方式，成为了家乐福在中国非常重要的盈利手段——也就是在业界臭名昭著的“通路费”，也成了“家乐福模式”。
这让家乐福的供货商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。某食品公司说，要进家乐福，就必须有开户费，一家店1万块。而开户后，还要交纳进场费，这个费用，按照商品条码算，门店收一次，总部再收一次，平均下来，一个条码大概需要2000块。此外，家乐福的合同是一年一签，每次签约，都必须再缴纳一定的费用，而扣点，也会被商场提高。
而且，品牌越小，就越容易遭受到家乐福的盘剥。关璐正是某小品牌供应商，2008年，为了打开销路，她将公司的拉杆箱放进了家乐福。“我跟家乐福签了3年合同，每签一次合同，扣点都上涨1％。”因为所卖东西不同，关璐的进场费是3万一年，这些年下来，她唯一感觉就是供应商的日子越来越难过。除了众所周知的进场费、开户费，关璐还需要给家乐福以赠品名义提供货品，很多时候，这些她免费提供的“赠品”都被家乐福以原价出售，然后，每隔一段时间，她还需要交纳“费用”。关璐习惯于把自己需要交纳的节庆费、促销费、店面改造费、验秤费、秤纸费、配送费等，都统称费用。因为她说，每次家乐福收取费用时，都不会跟她讲清楚到底是什么项目。“他们的采购会过一段时间对我说，交点费用吧。”关璐说，每次交的钱数都不一样，如果她那个月销量比较好，钱可能就会多一点。也正是因此，关璐的产品入驻家乐福第一年，业绩居然是净亏损，随后也只是收支平衡，卖产品赚到的利润全送给家乐福了。
事实上，通路费的问题，让家乐福和供货商的关系一直矛盾尖锐。早在2003年时，因为通路费的问题，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌结成“联盟”，他们通过上海炒货行业协会要求家乐福减免部分收费。因相关诉求未能得到家乐福方面应允，炒货协会一度公开宣布，协会成员的所有炒货产品将全部撤出家乐福。
最近让一众本土日化企业非常郁闷的事情就是，他们被家乐福告知要想继续上架，就要缴纳8％～15％的额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。
而与此同时，年初上海商情发布的“2009年供应商满意度调查”排行榜上，家乐福再次以收费最多，名列各个卖场总体费用指标的榜首。
家乐福在中国市场大规模扩张，这需要大量资金，向供应商增加进场费是一个不错增收来原。但增加进场费，基本上抽取了中小供货商的所有利润，这对后者的发展是非常不利的。中小供货商与家乐福之间的货供矛盾也进一步激化。
收权后的震荡
在家乐福进入中国市场的早期，为快速扩张，家乐福总部将权力下放到各门店，店长因此拥有包括在采购、促销、人力资源上的诸多灵活权力，门店也因此保持了高度独立的状态，这因此带动了门店业绩的急剧攀升。
但是，随着家乐福门店的迅速拓展，这种分散的经营方式弊病显露：运营成本抬升、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理混乱、零供关系恶化等层出不穷。
“如果家乐福是50家门店，高度独立的门店权力制度显然就够了，但未来3～4年我们希望在华门店达300家，就需要一定的规章制度来确保管理的统一，需要统一的行动和指挥。”据家乐福在华负责人罗国伟介绍，家乐福的变革其实既不是集权也不是分权，而是寻求权力的良性平衡，优化内部管理，肃清商业道德问题。
改革之后，家乐福创立一个被称为CCU的城市采购中心，而以往门店店长拥有的采购权集中到CCU位于各个城市的采购中心。
对于此前一些媒体所爆出的家乐福多名资深店长集体离职的消息，罗国伟称，外界报道并不符合事实，按统计，过去几年来家乐福的店长离职率一直保持在5％。
随着家乐福全国规模布局的展开，门店变革的势在必行毋需赘言，但问题在于，家乐福的变革依然还是触及到门店店长和一些采购的既得利益，直接减少前者的灰色收人，因此，如何提升门店店长的积极性成为家乐福当前最为迫切的问题。尽管，家乐福宣称自身已建立了完备的店长晋升制度和培育机制，但单一靠经验不足的新店长显然会影响家乐福单店盈利能力的提升。
2008年，家乐福8名课长因受贿走上被告席，在检方指控中，这8名课长都收受了北京资源亚太食品公司好处费。
纵观家乐福事件，2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的罗国伟，便着手回收门店权力、统一管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来，家乐福“权力膨胀”是如今家乐福现象产生的根本原因，而在权力膨胀的背后，却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。而家乐福企图在中国以关闭门店另行选址开张的类商业地产模式，如今也遭遇到政府监管者的警觉，项目屡有流产。
在罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权力的收紧而引发的大量管理层人员流失。这充分说明，在“权力”与“家乐福改革”之间，他们毫不犹豫地选择了前者，企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存，个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福，而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关，是否也意味着放弃“善待”消费者?
这值得家乐福高层深思。而之所以造成这种局面，笔者认为其根源亦因家乐福的中国“本土化”。“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限，但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视。
仍然押宝中国
20IO年，在《财富》世界500强中排名第22名的家乐福，遭遇“关门潮”。家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。2010 年3月11日，因大卖场的方式非常不符合日本人购物习惯，家乐福彻底退出日本市场。
在以上市场遇冷后，家乐福把“宝”押在中国市场。据了解，家乐福计划在20lO年增加20～25家新店。今年上半年，重庆、成都等地陆续传来家乐福开店的消息。6月底，家乐福在江苏吴江市开了中国第一家县级市店。
在2009年不景气的境况下，中国门店第四季度同比增长3.1％。这让家乐福坚定了把中国作为“救火市场”的信心，家乐福在中国扩张意图明显。7月16日，家乐福中国与河北保龙仓商业连锁有限公司宣布两者通过股权合作形式，组建全新合资公司－河北保龙仓家乐福商业有限公司，双方分别持股51％和49％。保龙仓的14家门店有望使家乐福在中国重新成为规模连锁企业的领跑者，保龙仓的合作也表明了家乐福未来在华扩张的新路径和方式。
“对于家乐福，找到合作伙伴强强联合是个全新的模式。”罗国伟指出，虽然今后家乐福仍将以自身拓展为主，但也希望类似合资的发展新模式能在中国市场持续开展。
家乐福和保龙仓的合资合作是聪明的，仅利用自身的资金和品牌输出优势，却能利用保龙仓作为区域零售商的强大地方份额及本地化经验，直接让家乐福融入河北当地市场，轻易获取市场份额，显然有利于加速家乐福在中国的扩张。
同时，保龙仓的物流配送体系及其二、三线城市门店网络，为家乐福发展区域网络、改善区域供应链管理水平以及提高供应链效率都提供了可能。
资料显示，成立于1998年的保龙仓是河北省发展最早也是最为优秀的大型综合超市运营商。目前，在河北、山东两省开设门店11家。2009年保龙仓销售额达31.56亿元，折合单店销售超过2.8亿元，远远超过家乐福的2.3亿元和内资1.9亿元的平均值。并以品牌价值32.96亿元进入2009年中国品牌500强。
加上保龙仓现有的11家门店，家乐福目前在中国总门店数达到170余家，并计划未来四五年，家乐福在华门店总数突破300家。其间，家乐福和保龙仓的合资新模式肯定会发挥重大作用，它开创了家乐福进入中国市场14年来的新模式。之前刚刚在西安关店，但家乐福在西安的公司并没撤，家乐福希望2～3年重回西安市场，如果有合适的当地内资企业，家乐福也会采取这种新的合作模式。
今天，随着沃尔玛、易初莲花、乐购等国际大卖场纷纷进入中国，市场竞争越来越激烈。对此，家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
而在净营利方面，大大高出家乐福的沃尔玛，或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润，显然此路已行不通。
诟病非一日养成，解决更绝非一蹴可成。家乐福给我们的启示是，市场低价不会诞生常胜将军，通道越强大者往往越脆弱，只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续。
进入2010年以来，家乐福在华危机开始显现：3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福在华门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。
在进入中国的第十五个年头，Carrefour(家乐福法语意为十字路口)，走到了中国的十字路口。
通道费的诟病
1995年，家乐福进入中国时，曾给零售业带来了革命性的改变。
而随着家乐福一起进入中国的，就是著名的“通路费”。随着来家乐福购物的人越来越多，想挤进家乐福的供货商也越来越多。家乐福开始向上游供货商收取进场费、促销费、节目费等各种费用获得更大利益，供货商通过缴纳这些费用，获得货品的优先权和上架权。这种家乐福在欧洲并不存在的盈利方式，成为了家乐福在中国非常重要的盈利手段——也就是在业界臭名昭著的“通路费”，也成了“家乐福模式”。
这让家乐福的供货商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。某食品公司说，要进家乐福，就必须有开户费，一家店1万块。而开户后，还要交纳进场费，这个费用，按照商品条码算，门店收一次，总部再收一次，平均下来，一个条码大概需要2000块。此外，家乐福的合同是一年一签，每次签约，都必须再缴纳一定的费用，而扣点，也会被商场提高。
而且，品牌越小，就越容易遭受到家乐福的盘剥。关璐正是某小品牌供应商，2008年，为了打开销路，她将公司的拉杆箱放进了家乐福。“我跟家乐福签了3年合同，每签一次合同，扣点都上涨1％。”因为所卖东西不同，关璐的进场费是3万一年，这些年下来，她唯一感觉就是供应商的日子越来越难过。除了众所周知的进场费、开户费，关璐还需要给家乐福以赠品名义提供货品，很多时候，这些她免费提供的“赠品”都被家乐福以原价出售，然后，每隔一段时间，她还需要交纳“费用”。关璐习惯于把自己需要交纳的节庆费、促销费、店面改造费、验秤费、秤纸费、配送费等，都统称费用。因为她说，每次家乐福收取费用时，都不会跟她讲清楚到底是什么项目。“他们的采购会过一段时间对我说，交点费用吧。”关璐说，每次交的钱数都不一样，如果她那个月销量比较好，钱可能就会多一点。也正是因此，关璐的产品入驻家乐福第一年，业绩居然是净亏损，随后也只是收支平衡，卖产品赚到的利润全送给家乐福了。
事实上，通路费的问题，让家乐福和供货商的关系一直矛盾尖锐。早在2003年时，因为通路费的问题，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌结成“联盟”，他们通过上海炒货行业协会要求家乐福减免部分收费。因相关诉求未能得到家乐福方面应允，炒货协会一度公开宣布，协会成员的所有炒货产品将全部撤出家乐福。
最近让一众本土日化企业非常郁闷的事情就是，他们被家乐福告知要想继续上架，就要缴纳8％～15％的额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。
而与此同时，年初上海商情发布的“2009年供应商满意度调查”排行榜上，家乐福再次以收费最多，名列各个卖场总体费用指标的榜首。
家乐福在中国市场大规模扩张，这需要大量资金，向供应商增加进场费是一个不错增收来原。但增加进场费，基本上抽取了中小供货商的所有利润，这对后者的发展是非常不利的。中小供货商与家乐福之间的货供矛盾也进一步激化。
收权后的震荡
在家乐福进入中国市场的早期，为快速扩张，家乐福总部将权力下放到各门店，店长因此拥有包括在采购、促销、人力资源上的诸多灵活权力，门店也因此保持了高度独立的状态，这因此带动了门店业绩的急剧攀升。
但是，随着家乐福门店的迅速拓展，这种分散的经营方式弊病显露：运营成本抬升、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理混乱、零供关系恶化等层出不穷。
“如果家乐福是50家门店，高度独立的门店权力制度显然就够了，但未来3～4年我们希望在华门店达300家，就需要一定的规章制度来确保管理的统一，需要统一的行动和指挥。”据家乐福在华负责人罗国伟介绍，家乐福的变革其实既不是集权也不是分权，而是寻求权力的良性平衡，优化内部管理，肃清商业道德问题。
改革之后，家乐福创立一个被称为CCU的城市采购中心，而以往门店店长拥有的采购权集中到CCU位于各个城市的采购中心。
对于此前一些媒体所爆出的家乐福多名资深店长集体离职的消息，罗国伟称，外界报道并不符合事实，按统计，过去几年来家乐福的店长离职率一直保持在5％。
随着家乐福全国规模布局的展开，门店变革的势在必行毋需赘言，但问题在于，家乐福的变革依然还是触及到门店店长和一些采购的既得利益，直接减少前者的灰色收人，因此，如何提升门店店长的积极性成为家乐福当前最为迫切的问题。尽管，家乐福宣称自身已建立了完备的店长晋升制度和培育机制，但单一靠经验不足的新店长显然会影响家乐福单店盈利能力的提升。
2008年，家乐福8名课长因受贿走上被告席，在检方指控中，这8名课长都收受了北京资源亚太食品公司好处费。
纵观家乐福事件，2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的罗国伟，便着手回收门店权力、统一管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来，家乐福“权力膨胀”是如今家乐福现象产生的根本原因，而在权力膨胀的背后，却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。而家乐福企图在中国以关闭门店另行选址开张的类商业地产模式，如今也遭遇到政府监管者的警觉，项目屡有流产。
在罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权力的收紧而引发的大量管理层人员流失。这充分说明，在“权力”与“家乐福改革”之间，他们毫不犹豫地选择了前者，企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存，个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福，而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关，是否也意味着放弃“善待”消费者?
这值得家乐福高层深思。而之所以造成这种局面，笔者认为其根源亦因家乐福的中国“本土化”。“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限，但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视。
仍然押宝中国
20IO年，在《财富》世界500强中排名第22名的家乐福，遭遇“关门潮”。家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。2010 年3月11日，因大卖场的方式非常不符合日本人购物习惯，家乐福彻底退出日本市场。
在以上市场遇冷后，家乐福把“宝”押在中国市场。据了解，家乐福计划在20lO年增加20～25家新店。今年上半年，重庆、成都等地陆续传来家乐福开店的消息。6月底，家乐福在江苏吴江市开了中国第一家县级市店。
在2009年不景气的境况下，中国门店第四季度同比增长3.1％。这让家乐福坚定了把中国作为“救火市场”的信心，家乐福在中国扩张意图明显。7月16日，家乐福中国与河北保龙仓商业连锁有限公司宣布两者通过股权合作形式，组建全新合资公司－河北保龙仓家乐福商业有限公司，双方分别持股51％和49％。保龙仓的14家门店有望使家乐福在中国重新成为规模连锁企业的领跑者，保龙仓的合作也表明了家乐福未来在华扩张的新路径和方式。
“对于家乐福，找到合作伙伴强强联合是个全新的模式。”罗国伟指出，虽然今后家乐福仍将以自身拓展为主，但也希望类似合资的发展新模式能在中国市场持续开展。
家乐福和保龙仓的合资合作是聪明的，仅利用自身的资金和品牌输出优势，却能利用保龙仓作为区域零售商的强大地方份额及本地化经验，直接让家乐福融入河北当地市场，轻易获取市场份额，显然有利于加速家乐福在中国的扩张。
同时，保龙仓的物流配送体系及其二、三线城市门店网络，为家乐福发展区域网络、改善区域供应链管理水平以及提高供应链效率都提供了可能。
资料显示，成立于1998年的保龙仓是河北省发展最早也是最为优秀的大型综合超市运营商。目前，在河北、山东两省开设门店11家。2009年保龙仓销售额达31.56亿元，折合单店销售超过2.8亿元，远远超过家乐福的2.3亿元和内资1.9亿元的平均值。并以品牌价值32.96亿元进入2009年中国品牌500强。
加上保龙仓现有的11家门店，家乐福目前在中国总门店数达到170余家，并计划未来四五年，家乐福在华门店总数突破300家。其间，家乐福和保龙仓的合资新模式肯定会发挥重大作用，它开创了家乐福进入中国市场14年来的新模式。之前刚刚在西安关店，但家乐福在西安的公司并没撤，家乐福希望2～3年重回西安市场，如果有合适的当地内资企业，家乐福也会采取这种新的合作模式。
今天，随着沃尔玛、易初莲花、乐购等国际大卖场纷纷进入中国，市场竞争越来越激烈。对此，家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
而在净营利方面，大大高出家乐福的沃尔玛，或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润，显然此路已行不通。
诟病非一日养成，解决更绝非一蹴可成。家乐福给我们的启示是，市场低价不会诞生常胜将军，通道越强大者往往越脆弱，只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续。