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【摘 要】浙江省县级供电企业开展综合计划管理近三年时间，在计划编制、执行、调整以及跟踪分析等方面尚处于摸索、发展阶段。本文通过组合方法全面了解综合计划管理现状，发现其中的可改善空间，并设计了具体的改善措施，能够在实践中不断提高县级供电企业综合计划管理水平。
【关键词】综合计划；县级供电企业；改进举措
一、背景说明
综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念。与传统计划“分头编制、各自侧重”不同的是，综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。对电力公司而言，综合计划管理是从公司全局出发，对公司未来一年各类计划安排及执行情况进行全过程管理的一项工作。综合计划管理集中体现了系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等多种先进管理思想，具有全局性、透明性和普遍性，以及协调平衡、整体管控、信息集中等特点。浙江省电力公司按照国家电网公司的统一部署，自2003年开始推行综合计划管理工作，至2009年实现了向县級供电局的纵向全覆盖，现已逐步建立了制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力的管理体系。海宁局在上级公司的支持下，针对综合计划管理进行了专项研究。
二、现状分析
1.了解现状的三种方法。为了全面了解县级供电企业综合计划管理现状，海宁局采用了资料分析、人员访谈和问卷调查三种方法，这三种方法各有侧重又互相补充，是了解现状较为理想的组合方法。
2.现状描述与分析。（1）资料分析。总体上看，海宁局综合计划实际情况与计划本身的吻合程度很高，大部分指标的完成率都是100%，且利润总额、供电可靠率、电压合格率等指标超过年度预期目标，仅少数指标的实际完成情况超出计划3%以上。具体到海宁局的单个项目，按实际进度与计划进度对比，大约可以分为三类。第一类是实际进度与计划进度完全吻合，主要集中在基建项目上。第二类是实际进度与计划进度基本吻合，主要是小部分大修和技改项目。第三类是实际进度与计划进度有一定偏差，有时偏差还较大，主要集中在大修和技改项目，甚至包括个别的基建项目。如变电站监控系统，计划开始日期和完工日期分别为2011年5月和7月，实际提交招标申请为2011年3月27日，6月签订正式合同，9月到货后当月完工（实际工作量仅1～2天）。（2）人员访谈。通过人员访谈，发现焦点问题集中在费用预算、物资供应、信息沟通、部门职责和考核评价等五个方面，主要表现为：在费用预算方面，年度费用预算总额并无明确的标准；费用预算总额确定后，各个专项投入规模如何确定也是难点，实际工作中更多依靠领导拍板。物资供应是公认的难点，由于采购申请、审批、招标等环节均存在较大的不确定性，目前从提起采购申请到物资到货的周期普遍在半年以上，成为影响工程进度最大的因素。信息沟通方面，基层单位对上级公司的最新要求和政策往往不能在第一时间知晓；上下级公司之间的沟通还有改善空间，如海宁局上报的2012年售电量为60亿kwh，省公司正式下达的计划为64亿kwh，海宁局对调整原因就不太清楚。综合计划目前的考核评价主要针对部门领导或单位负责人，尚未对综合计划专职人员和兼职人员进行考核评价。（3）问卷调查。海宁局共收回有效问卷645份，接受调查的人员普遍认为综合计划管理改进空间较大；从事综合计划管理工作的相关人员多为兼职人员，经常与其他工作发生时间冲突；综合计划工作与个人晋升及待遇关系不大；多数人赞同出台激励机制和考核办法。图1为部分调查问卷的汇总分析数据。
3.综合结论。第一，需要加强上下级公司之间以及公司内部各个部门之间的沟通，增强做好综合计划工作的信心；第二，需要导入绩效考核机制，对综合计划相关部门和人员进行客观公正的评价；第三，需要积极开展人员培训工作，缩小现有综合计划人员专业知识特别是跨专业知识与综合计划管理要求的差距；第四，需要推进标准化建设，切实推动项目储备管理、项目进度评价等具体工作。
三、改进举措
（1）总体改进思路。海宁局将提升综合计划管理水平的总体思路确定为“以人为本，规范管理，挑战自我”。以人为本就是激发综合计划管理人员的积极性和主动性，依靠一线员工做好综合计划工作；规范管理就是强调管理工作的标准化，对于已有的标准坚决执行并在执行过程中加以完善；挑战自我就是海宁局内部仅仅将省公司2012年下达的各项指标作为基本目标，确保相关指标完成情况不低于2011年的水平。（2）具体改进措施。一是建立沟通机制。目前已经建立季度例会机制，在省公司每季度执行情况通报下达后两周内，由发展建设部负责召集例会，分析海宁哪些综合计划指标在全省排在前三名或后三名，对排位前三的指标要提炼典型经验，对排位后三的指标重点分析深层原因并落实改进举措。在即时沟通方面，充分利用现有的OA平台，明确规定遇有上级重大政策变化时，首先接受信息的部门要及时知会其他可能受到影响的部门。二是优化项目储备。海宁局决定逐步实现项目储备管理的标准化，在充分借鉴基建项目储备库管理经验的基础上，重点做好技改、大修、资产零购类项目储备库管理，明确各类储备项目的入库标准以及实施先后的排序标准。三是管控项目进度。针对具体项目形象进度无据可依的现状，海宁局发展建设部与其他专业部门共同商定了各类项目形象进度的评价标准；同时确立了同一类型项目（如基建、技改等）总体形象进度。四是完善培训机制。海宁局要求综合计划主管人员在不同专业部门参加在岗轮训，同时，海宁局还要求相关专业部门积极挖掘自身需要培训的内容，以及从综合计划实际工作中发现其他专业部门人员需要接受的培训内容，向上级公司和发展建设部提出培训需求。五是导入绩效评价。海宁局从综合计划工作完成情况（完成及时性、完成质量）、跨部门合作与沟通、持续改进能力（发现问题、分析问题、解决问题）等三方面构建了相关专业部门和人员的评价体系，确保了绩效评价有据可依、科学合理。当前的实际做法是结合省公司季度通报，每季度对相关人员进行一次评价，评价结果在公司内部公布，并作为绩效奖金发放和晋升管理的重要依据。
四、结语
海宁局上述各项综合计划管理的改进举措是一种探索性实践，目前虽然已经取得了一定的效果，但因实施时间还不长，其效果如何还需要在实践中不断完善。在综合计划管理现状深入分析的过程中发现的一些深层次问题，如物资供应上下级之间如何实现联动、电网前期与施工前期如何实现无缝衔接、实现“三集五大”后基层单位如何开展人才培训等，需要进行专题研究才能给出更加切实可行的方案，希望能引起大家关注。
参 考 文 献
[1]王廷梅等，电力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷.2010（9）
[2]陈绍梅.解析供电企业综合管理办法[J].现代经济信息.2011（16）
[3]叶炯等.电力公司综合计划管理的难点与对策[J].中外企业家.2011（20）
【关键词】综合计划；县级供电企业；改进举措
一、背景说明
综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念。与传统计划“分头编制、各自侧重”不同的是，综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。对电力公司而言，综合计划管理是从公司全局出发，对公司未来一年各类计划安排及执行情况进行全过程管理的一项工作。综合计划管理集中体现了系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等多种先进管理思想，具有全局性、透明性和普遍性，以及协调平衡、整体管控、信息集中等特点。浙江省电力公司按照国家电网公司的统一部署，自2003年开始推行综合计划管理工作，至2009年实现了向县級供电局的纵向全覆盖，现已逐步建立了制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力的管理体系。海宁局在上级公司的支持下，针对综合计划管理进行了专项研究。
二、现状分析
1.了解现状的三种方法。为了全面了解县级供电企业综合计划管理现状，海宁局采用了资料分析、人员访谈和问卷调查三种方法，这三种方法各有侧重又互相补充，是了解现状较为理想的组合方法。
2.现状描述与分析。（1）资料分析。总体上看，海宁局综合计划实际情况与计划本身的吻合程度很高，大部分指标的完成率都是100%，且利润总额、供电可靠率、电压合格率等指标超过年度预期目标，仅少数指标的实际完成情况超出计划3%以上。具体到海宁局的单个项目，按实际进度与计划进度对比，大约可以分为三类。第一类是实际进度与计划进度完全吻合，主要集中在基建项目上。第二类是实际进度与计划进度基本吻合，主要是小部分大修和技改项目。第三类是实际进度与计划进度有一定偏差，有时偏差还较大，主要集中在大修和技改项目，甚至包括个别的基建项目。如变电站监控系统，计划开始日期和完工日期分别为2011年5月和7月，实际提交招标申请为2011年3月27日，6月签订正式合同，9月到货后当月完工（实际工作量仅1～2天）。（2）人员访谈。通过人员访谈，发现焦点问题集中在费用预算、物资供应、信息沟通、部门职责和考核评价等五个方面，主要表现为：在费用预算方面，年度费用预算总额并无明确的标准；费用预算总额确定后，各个专项投入规模如何确定也是难点，实际工作中更多依靠领导拍板。物资供应是公认的难点，由于采购申请、审批、招标等环节均存在较大的不确定性，目前从提起采购申请到物资到货的周期普遍在半年以上，成为影响工程进度最大的因素。信息沟通方面，基层单位对上级公司的最新要求和政策往往不能在第一时间知晓；上下级公司之间的沟通还有改善空间，如海宁局上报的2012年售电量为60亿kwh，省公司正式下达的计划为64亿kwh，海宁局对调整原因就不太清楚。综合计划目前的考核评价主要针对部门领导或单位负责人，尚未对综合计划专职人员和兼职人员进行考核评价。（3）问卷调查。海宁局共收回有效问卷645份，接受调查的人员普遍认为综合计划管理改进空间较大；从事综合计划管理工作的相关人员多为兼职人员，经常与其他工作发生时间冲突；综合计划工作与个人晋升及待遇关系不大；多数人赞同出台激励机制和考核办法。图1为部分调查问卷的汇总分析数据。
3.综合结论。第一，需要加强上下级公司之间以及公司内部各个部门之间的沟通，增强做好综合计划工作的信心；第二，需要导入绩效考核机制，对综合计划相关部门和人员进行客观公正的评价；第三，需要积极开展人员培训工作，缩小现有综合计划人员专业知识特别是跨专业知识与综合计划管理要求的差距；第四，需要推进标准化建设，切实推动项目储备管理、项目进度评价等具体工作。
三、改进举措
（1）总体改进思路。海宁局将提升综合计划管理水平的总体思路确定为“以人为本，规范管理，挑战自我”。以人为本就是激发综合计划管理人员的积极性和主动性，依靠一线员工做好综合计划工作；规范管理就是强调管理工作的标准化，对于已有的标准坚决执行并在执行过程中加以完善；挑战自我就是海宁局内部仅仅将省公司2012年下达的各项指标作为基本目标，确保相关指标完成情况不低于2011年的水平。（2）具体改进措施。一是建立沟通机制。目前已经建立季度例会机制，在省公司每季度执行情况通报下达后两周内，由发展建设部负责召集例会，分析海宁哪些综合计划指标在全省排在前三名或后三名，对排位前三的指标要提炼典型经验，对排位后三的指标重点分析深层原因并落实改进举措。在即时沟通方面，充分利用现有的OA平台，明确规定遇有上级重大政策变化时，首先接受信息的部门要及时知会其他可能受到影响的部门。二是优化项目储备。海宁局决定逐步实现项目储备管理的标准化，在充分借鉴基建项目储备库管理经验的基础上，重点做好技改、大修、资产零购类项目储备库管理，明确各类储备项目的入库标准以及实施先后的排序标准。三是管控项目进度。针对具体项目形象进度无据可依的现状，海宁局发展建设部与其他专业部门共同商定了各类项目形象进度的评价标准；同时确立了同一类型项目（如基建、技改等）总体形象进度。四是完善培训机制。海宁局要求综合计划主管人员在不同专业部门参加在岗轮训，同时，海宁局还要求相关专业部门积极挖掘自身需要培训的内容，以及从综合计划实际工作中发现其他专业部门人员需要接受的培训内容，向上级公司和发展建设部提出培训需求。五是导入绩效评价。海宁局从综合计划工作完成情况（完成及时性、完成质量）、跨部门合作与沟通、持续改进能力（发现问题、分析问题、解决问题）等三方面构建了相关专业部门和人员的评价体系，确保了绩效评价有据可依、科学合理。当前的实际做法是结合省公司季度通报，每季度对相关人员进行一次评价，评价结果在公司内部公布，并作为绩效奖金发放和晋升管理的重要依据。
四、结语
海宁局上述各项综合计划管理的改进举措是一种探索性实践，目前虽然已经取得了一定的效果，但因实施时间还不长，其效果如何还需要在实践中不断完善。在综合计划管理现状深入分析的过程中发现的一些深层次问题，如物资供应上下级之间如何实现联动、电网前期与施工前期如何实现无缝衔接、实现“三集五大”后基层单位如何开展人才培训等，需要进行专题研究才能给出更加切实可行的方案，希望能引起大家关注。
参 考 文 献
[1]王廷梅等，电力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷.2010（9）
[2]陈绍梅.解析供电企业综合管理办法[J].现代经济信息.2011（16）
[3]叶炯等.电力公司综合计划管理的难点与对策[J].中外企业家.2011（20）