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近年来，中国经济如一枝独秀昂首屹立世界的东方，尤其值得一提的是，中国企业在世界范围内尤其在自然资源领域的跨国并购却是非常活跃，中国企业在国际市场上地位越来越重要。在当前复杂多变的世界经济形势下，我国企业如何开展国际贸易业务，如何在国际竞争中取得优势，是我国经济领域和企业面临的一个重大课题。
一、中国企业进行跨国并购的对策
面对新一轮海外并购的良机，不少中国企业跃跃欲试，也有一些企业已经先行一步，展开了实质性的并购行动。但是，我们对待海外并购应该慎之又慎，一次成功的海外并购需要跨越法律、文化、管理上的重重障碍，并购之前，企业应做好充分的并购措施和应对准备，为此，中国企业应从以下几个方面进行整合。
1.转变经营发展战略，培育国际竞争优势。鉴于全球企业跨国并购在国际直接投资中的主导地位及其对世界一体化进程的巨大推动作用，中国要在世界经济形势中有所作为，就必须充分发挥市场经济主体的作用，要对跨国公司进入中国市场的新方式有足够和清醒的认识，看到自己的优势和劣势，增强发展、创新的紧迫感，做好充分的思想准备。
2.组建企业集团，扩大企业资本规模。综合性大型企业集团是当今世界跨国并购和国际竞争的主角，为了适应现在和将来国际竞争的要求，我国企业应逐步以有实力的企业为核心组建大企业集团或企业以联合方式对外进行跨国并购。企业的成长一般来说有两种方式可供选择，一是单纯依靠企业自身的资本积累进行增长，即内部增长方式；二是通过收购、兼并等外部扩张行为而实施企业集团的扩张，即外部扩张战略。前者的优点是发展稳健、风险较小，不会涉及到复杂的外部关系，组织机构的运转比较有序。
3.完善企业治理结构。对于国有企业而言，运用股份制重构和组建企业集团，按照现代企业制度的要求建立完善的企业治理结构，可以使企业摆脱行政机构附属物的地位。国家不再以行政手段，而是以企业所有者的身份进入企业，从法律和事实上使企业集团的终极所有权、法人财产权和经营权发生分离，从而彻底实现政企职责分开。通过股份制改造，界定产权，可进一步明晰产权关系，可以逐渐建立科学、规范的公司內部组织管理机构和比较合理的内部分配制度；通过股份制的制度安排，还可以促进企业以公平、公正、公开的方式接受广大股东的监督。
4.注重人才培养与吸收，确保跨国并购的智力需求。我们应当借鉴西方国家经验，跨国公司境外并购普遍采用人员本地化战略，公司把少量管理人员派往东道国，多数雇佣当地人来管理和经营，因为这样可以更好地适应东道国的情况，有利于为当地提供适销对路的产品和服务。而这些被派往国外的管理人员应当是不仅要懂法律、懂外文、懂技术，更需要有战略头脑，懂现代企业管理、懂国际营销的高素质的复合型跨国经营人才，发展跨国并购就必须要重视对这种人才的培养。
5.构建有效的并购战略。企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。在海外并购中，能否构建有效的并购战略对于中国企业进行海外并购具有至关重要的作用，它直接关系到并购的实施与最终的成败。
二、中国企业开展国际贸易策略
长期以来，低成本是我国企业在国际贸易中最大优势，也是吸引外资来华投资设厂的主要原因之一。特别是在金融危机的影响之下，美元持续不断贬值，引发了人民币的快速升值，这抬高了我国企业出口产品的成本，削弱了企业的国际竞争能力，增大了国内市场的竞争程度。特别是对那些劳动密集型企业的影响更大，如纺织行业以及以加工贸易为主的行业，成本上升压力更大。
（一）国际市场进入策略
1.目标市场的选择。重新布局产品销售市场，优先出口到货币相对坚挺的国家，与货币相对疲软的国家开展对销贸易。控制并收缩经济衰退迹象明显、本币贬值预期较为确定的海外市场，如美国；拓展经济增长较为明显、本币升值预期较为强烈的海外市场，如欧盟。这样，通过销售市场结构的调整，可以有效规避汇率变动给企业带来的负面影响。
2.进入模式的选择。采取出口和直接投资相结合的策略。在国内有相对优势的产品方面，可以继续维持出口的现状，以保持企业的正常发展。国际化战略成为我国企业在经济全球化的宏观背景下的必然选择，在进口国开办工厂，利用国外贷款和价格低廉的生产要素进行生产，就地销售，减轻国内货币升值带来的冲击，维持其产品在国外市场的份额。此外，出口企业可在国外建立销售网络，推动市场多元化，除了巩固和深入开拓传统市场之外，努力去开拓新的更多更大的市场。与此同时，企业还要逐步完善自己的售后服务体系，努力创出品牌。
（二）国际营销策略
1.加强市场调研，开发本土化产品。中国企业长期实施的产品竞争战略，这种战略的核心是物美价廉，而要实现物美价廉，标准化的成熟产品成为大多数中国企业的选择。这种成熟产品是为全球所有市场准备，很少考虑目标市场的特殊性。企业必须提升产品的附加值才能赢得市场，而本土化是一个重要的方面。重视目标市场的调研，针对性开发本土化产品，让产品真正扎根当地，对企业获得竞争优势有着重要意义。
2.加强产品研发，开发个性化创新产品。长期以来，物美价廉是中国制造产品的竞争优势之所在，但是人民币升值所带来的成本压力将不断压缩出口产品的盈利空间，低成本竞争优势会慢慢失去。因此国内企业应转变竞争战略，实现低成本竞争战略向技术领先战略的转变，产品从标准化向个性化转变。为此，国内企业应不断加大目标市场的调研力度，加大技术研发投入比例，通过市场调研和技术创新提高产品的附加值。提高科研实力和创新能力，以尽快实现企业经营方式的转变。
3.创建、培育和发展品牌。中国制造业企业长期以来主要从事的OEM业务，依靠成本优势来赢得竞争。经过30多年的发展，我国的成本优势逐渐减少，企业也初步完成了原始资本积累和技术积累，产品向上走是我国企业必然的选择，而自主品牌是关键，在可预见的未来，品牌将长期主导市场，拥有品牌就拥有了顾客，拥有了市场。
4.提高服务质量，做好产品服务。从发达国家和跨国企业的经验来看，服务是现在和未来企业竞争的核心，是企业的核心竞争力。为顾客提供周到的销售服务和售后服务，可以改善顾客的消费体验，有利于扩大市场规模，增强产品销量；还可以获得服务溢价，增强企业的盈利能力；而且可以提高企业的声誉，为企业的发展打下基础。
5.国际市场促销。中国企业主要依靠物美价廉的产品赢得市场，不重视国际市场营销。但是目前东南亚国家的产品价格更低，我国企业依然依靠物美价廉产品，在未来竞争中将处于劣势。广告、推销等营销手段将成为我国企业国际贸易中不可缺少的组成部分，品牌、服务质量将更多地影响我国产品的销量。
（三）成本管理策略
1.转移生产制造基地到低成本地区。目前我国企业特别是民营企业生产效率非常高，进一步提升的空间有限，将国内某些经济发达地区的生产基地转移到人力资源和自然资源欠发达地区，短期内可以降低成本， 尤其对劳动密集型企业的意义更是突出，目前富士康为代表的企业已经开始大规模向我国中西部地区转移生产线，这正是基于成本的考虑。
2.积极利用资本市场融资，适时、适度扩大企业规模。规模效应是应对成本上升的重要举措。公司应把握资本市场的融资时机，发行证券筹集资金，通过内部投资和外部兼并收购等方式，优化价值链，扩大企业规模，降低单位业务量的固定成本，提高企业的竞争能力。
3.通过并购，实现企业纵向一体化。纵向一体化是化解成本上升的重要对策。为了提高竞争优势，企业可以通过并购策略，收购上游原材料企业或下游产品需求企业，以实现企业纵向一体化，提高企业对成本上升的承受能力。收购上游原材料企业可以有效控制原材料成本，收购下游产品需求企业可以扩大销售渠道，实现规模效益。
4.加速资金周转，降低资金成本。企业的获利能力取决于资金周转的速度和每次周转的获利水平，在成本上升、投资报酬率趋于平稳或下降的情况之下，加速资金周转成为企业保持或提高盈利能力的重要方面。因此，国内企业应当围绕资金管理体制、技术、方法等方面强化资金管理，提高资金周转速度。根据企业所处行业、规模、组织形式选择集权、分权或集权分权相结合等不同特点的资金管理体制；通过企业资金管理网络平台与商业银行的对接，对资金实施及时、有效的管理，降低现金余额、提高资金利用率，节省资金周转时间；选择集中银行法、锁箱法等收款方法以提高资金回流速度。这样，可以充分有效地使用资金，加速资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。
5.转移生产制造基地到有优势的国家。国内的人工成本和原材料成本不断上涨的情况下，受到影响比较大的企业可以将生产制造基地向有优势的国家转移，充分利用这些国家的廉价劳动力和原材料，开拓当地市场，未来甚至可以返销国内。
（作者单位：中南财经政法大学国际经济与贸易）
一、中国企业进行跨国并购的对策
面对新一轮海外并购的良机，不少中国企业跃跃欲试，也有一些企业已经先行一步，展开了实质性的并购行动。但是，我们对待海外并购应该慎之又慎，一次成功的海外并购需要跨越法律、文化、管理上的重重障碍，并购之前，企业应做好充分的并购措施和应对准备，为此，中国企业应从以下几个方面进行整合。
1.转变经营发展战略，培育国际竞争优势。鉴于全球企业跨国并购在国际直接投资中的主导地位及其对世界一体化进程的巨大推动作用，中国要在世界经济形势中有所作为，就必须充分发挥市场经济主体的作用，要对跨国公司进入中国市场的新方式有足够和清醒的认识，看到自己的优势和劣势，增强发展、创新的紧迫感，做好充分的思想准备。
2.组建企业集团，扩大企业资本规模。综合性大型企业集团是当今世界跨国并购和国际竞争的主角，为了适应现在和将来国际竞争的要求，我国企业应逐步以有实力的企业为核心组建大企业集团或企业以联合方式对外进行跨国并购。企业的成长一般来说有两种方式可供选择，一是单纯依靠企业自身的资本积累进行增长，即内部增长方式；二是通过收购、兼并等外部扩张行为而实施企业集团的扩张，即外部扩张战略。前者的优点是发展稳健、风险较小，不会涉及到复杂的外部关系，组织机构的运转比较有序。
3.完善企业治理结构。对于国有企业而言，运用股份制重构和组建企业集团，按照现代企业制度的要求建立完善的企业治理结构，可以使企业摆脱行政机构附属物的地位。国家不再以行政手段，而是以企业所有者的身份进入企业，从法律和事实上使企业集团的终极所有权、法人财产权和经营权发生分离，从而彻底实现政企职责分开。通过股份制改造，界定产权，可进一步明晰产权关系，可以逐渐建立科学、规范的公司內部组织管理机构和比较合理的内部分配制度；通过股份制的制度安排，还可以促进企业以公平、公正、公开的方式接受广大股东的监督。
4.注重人才培养与吸收，确保跨国并购的智力需求。我们应当借鉴西方国家经验，跨国公司境外并购普遍采用人员本地化战略，公司把少量管理人员派往东道国，多数雇佣当地人来管理和经营，因为这样可以更好地适应东道国的情况，有利于为当地提供适销对路的产品和服务。而这些被派往国外的管理人员应当是不仅要懂法律、懂外文、懂技术，更需要有战略头脑，懂现代企业管理、懂国际营销的高素质的复合型跨国经营人才，发展跨国并购就必须要重视对这种人才的培养。
5.构建有效的并购战略。企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。在海外并购中，能否构建有效的并购战略对于中国企业进行海外并购具有至关重要的作用，它直接关系到并购的实施与最终的成败。
二、中国企业开展国际贸易策略
长期以来，低成本是我国企业在国际贸易中最大优势，也是吸引外资来华投资设厂的主要原因之一。特别是在金融危机的影响之下，美元持续不断贬值，引发了人民币的快速升值，这抬高了我国企业出口产品的成本，削弱了企业的国际竞争能力，增大了国内市场的竞争程度。特别是对那些劳动密集型企业的影响更大，如纺织行业以及以加工贸易为主的行业，成本上升压力更大。
（一）国际市场进入策略
1.目标市场的选择。重新布局产品销售市场，优先出口到货币相对坚挺的国家，与货币相对疲软的国家开展对销贸易。控制并收缩经济衰退迹象明显、本币贬值预期较为确定的海外市场，如美国；拓展经济增长较为明显、本币升值预期较为强烈的海外市场，如欧盟。这样，通过销售市场结构的调整，可以有效规避汇率变动给企业带来的负面影响。
2.进入模式的选择。采取出口和直接投资相结合的策略。在国内有相对优势的产品方面，可以继续维持出口的现状，以保持企业的正常发展。国际化战略成为我国企业在经济全球化的宏观背景下的必然选择，在进口国开办工厂，利用国外贷款和价格低廉的生产要素进行生产，就地销售，减轻国内货币升值带来的冲击，维持其产品在国外市场的份额。此外，出口企业可在国外建立销售网络，推动市场多元化，除了巩固和深入开拓传统市场之外，努力去开拓新的更多更大的市场。与此同时，企业还要逐步完善自己的售后服务体系，努力创出品牌。
（二）国际营销策略
1.加强市场调研，开发本土化产品。中国企业长期实施的产品竞争战略，这种战略的核心是物美价廉，而要实现物美价廉，标准化的成熟产品成为大多数中国企业的选择。这种成熟产品是为全球所有市场准备，很少考虑目标市场的特殊性。企业必须提升产品的附加值才能赢得市场，而本土化是一个重要的方面。重视目标市场的调研，针对性开发本土化产品，让产品真正扎根当地，对企业获得竞争优势有着重要意义。
2.加强产品研发，开发个性化创新产品。长期以来，物美价廉是中国制造产品的竞争优势之所在，但是人民币升值所带来的成本压力将不断压缩出口产品的盈利空间，低成本竞争优势会慢慢失去。因此国内企业应转变竞争战略，实现低成本竞争战略向技术领先战略的转变，产品从标准化向个性化转变。为此，国内企业应不断加大目标市场的调研力度，加大技术研发投入比例，通过市场调研和技术创新提高产品的附加值。提高科研实力和创新能力，以尽快实现企业经营方式的转变。
3.创建、培育和发展品牌。中国制造业企业长期以来主要从事的OEM业务，依靠成本优势来赢得竞争。经过30多年的发展，我国的成本优势逐渐减少，企业也初步完成了原始资本积累和技术积累，产品向上走是我国企业必然的选择，而自主品牌是关键，在可预见的未来，品牌将长期主导市场，拥有品牌就拥有了顾客，拥有了市场。
4.提高服务质量，做好产品服务。从发达国家和跨国企业的经验来看，服务是现在和未来企业竞争的核心，是企业的核心竞争力。为顾客提供周到的销售服务和售后服务，可以改善顾客的消费体验，有利于扩大市场规模，增强产品销量；还可以获得服务溢价，增强企业的盈利能力；而且可以提高企业的声誉，为企业的发展打下基础。
5.国际市场促销。中国企业主要依靠物美价廉的产品赢得市场，不重视国际市场营销。但是目前东南亚国家的产品价格更低，我国企业依然依靠物美价廉产品，在未来竞争中将处于劣势。广告、推销等营销手段将成为我国企业国际贸易中不可缺少的组成部分，品牌、服务质量将更多地影响我国产品的销量。
（三）成本管理策略
1.转移生产制造基地到低成本地区。目前我国企业特别是民营企业生产效率非常高，进一步提升的空间有限，将国内某些经济发达地区的生产基地转移到人力资源和自然资源欠发达地区，短期内可以降低成本， 尤其对劳动密集型企业的意义更是突出，目前富士康为代表的企业已经开始大规模向我国中西部地区转移生产线，这正是基于成本的考虑。
2.积极利用资本市场融资，适时、适度扩大企业规模。规模效应是应对成本上升的重要举措。公司应把握资本市场的融资时机，发行证券筹集资金，通过内部投资和外部兼并收购等方式，优化价值链，扩大企业规模，降低单位业务量的固定成本，提高企业的竞争能力。
3.通过并购，实现企业纵向一体化。纵向一体化是化解成本上升的重要对策。为了提高竞争优势，企业可以通过并购策略，收购上游原材料企业或下游产品需求企业，以实现企业纵向一体化，提高企业对成本上升的承受能力。收购上游原材料企业可以有效控制原材料成本，收购下游产品需求企业可以扩大销售渠道，实现规模效益。
4.加速资金周转，降低资金成本。企业的获利能力取决于资金周转的速度和每次周转的获利水平，在成本上升、投资报酬率趋于平稳或下降的情况之下，加速资金周转成为企业保持或提高盈利能力的重要方面。因此，国内企业应当围绕资金管理体制、技术、方法等方面强化资金管理，提高资金周转速度。根据企业所处行业、规模、组织形式选择集权、分权或集权分权相结合等不同特点的资金管理体制；通过企业资金管理网络平台与商业银行的对接，对资金实施及时、有效的管理，降低现金余额、提高资金利用率，节省资金周转时间；选择集中银行法、锁箱法等收款方法以提高资金回流速度。这样，可以充分有效地使用资金，加速资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。
5.转移生产制造基地到有优势的国家。国内的人工成本和原材料成本不断上涨的情况下，受到影响比较大的企业可以将生产制造基地向有优势的国家转移，充分利用这些国家的廉价劳动力和原材料，开拓当地市场，未来甚至可以返销国内。
（作者单位：中南财经政法大学国际经济与贸易）