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培训专员要做的往往不只是设计培训方案，促使培训成功。他们还必须是干练的“项目经理”，因为他们要负责监督培训项目的全过程。
一个充满希望的新型培训项目，无论在构思阶段还是规划阶段，都是非常鼓舞人心的。不过，培训专员很快就会意识到，这种新项目所带来的兴奋往往也意味着一项令人难以招架的工程就要启动了。对于大部分培训人员而言，课程设计和教学技巧是他们所擅长的，但他们对项目管理往往谈不上“擅长”，甚至有些不知所措。然而事实就是这样——在他们对项目管理尚未理出头绪时，设计培训方案、培训项目启动等工作就已经摆到面前，于是他们难免感觉有些力不从心。有人把这种出现在培训人员身上的现象叫做“意外上任的‘项目经理’”——毫无准备地被推到项目管理的前台，不得不承担起自己并不擅长的项目管理责任，这也成为绝大多数培训专员不得不面对的困境。
当然，一些企业在对这种挑战有了越来越清晰的认识之后，也在想方设法为培训专员提供帮助和支持，以保证刚刚制订的培训计划不会被凌乱的项目管理所动摇。
培训人员与项目管理的不解之缘
在全美互惠保险公司，较大的部门中都有专门的经理来监督培训计划项目的部署，因此培训专员可以专心地进行教学设计和课程安排。然而，小的业务部门的培训人员可能必须亲自担负起项目管理的任务。
全美互惠保险公司商业培训顾问处的克里斯汀·马西亚诺说：“较大的部门中拥有专门的培训人员、课程开发人员和实际操作人员，这些部门能够帮助培训经理担负起项目管理的任务。在这种情况下，培训经理就起到了项目管理的作用。”她说，“与较大部门相比，那些较小部门的培训人员所面临的挑战是严峻的，但他们也是有所收获的——正是较小的单位才能为培训人员提供项目管理的最佳机会。他们不仅要去主动发现培训需要，完成细致的规划，还要拿出一个成功的商业文案呈献给管理人员。这样，我们才能够有目的地承担起一个培训项目。所以说，自我发展的机会总是有的，而且真的是无处不在。”
威科集团全球人才培训部副总裁凯蒂·麦克斯波伦指出，项目管理与最大规模的培训项目通常是密不可分的。“不管初始的要求是进行需求评估、制定培训战略/人才战略、制订培训计划、设置培训课程、实施培训支持，还是进行绩效咨询，对于确定范围、规划工作、找准方法、兑现承诺和达到管理期望来说，项目管理都是最基本的能力。”
高管培训师罗斯·塔特尔博士曾经担任辉瑞公司和通用电气公司的学习与发展部执行官。他认为，对培训的部署很容易快速地扩展成为特大型项目。“我在辉瑞公司工作的时候，公司开发出一门发展课程，主要来解决至关重要的领导绩效问题，课程的成效最终由执行总裁进行鉴定。这门课程后来发展成为一个延续多年、涉及范围广泛、系统的人才发展战略计划，这一人才发展战略计划也成为支持公司未来绩效的优势所在。”据塔特尔博士介绍，管理这个项目的培训人员所需要的不仅仅是对培训工作和教学设计的理解，还需要能够面对一系列项目管理方面的挑战，其中包括要做出项目的长期预算。“每年都需要做出项目预算和制订项目计划，以确保能够实现长期的战略目标。许多培训人员在执行这个计划的各个环节中起到了重要的作用。最终，解决职能部门发展或个人发展问题的长期人才发展战略也为培训人员提供了许多机会，每个机会都成为‘分配给培训人员的小型工程’。”
项目管理陷阱，要么规避，要么超越
职责范围“蔓延”对于培训人员来说是一项关键的挑战，如果在项目管理上还没有经验，可能就会深受其累。为此，马西亚诺建议，在项目章程中就要对项目进行详细的规划。“有时候，项目经理试图进行灵活的管理，于是就会接受项目之外的附加任务。扛下任务时，他们通常没有考虑到完成附加任务可能需要更多的时间、金钱、人力等资源，这时，职责范围蔓延的现象就已经发生了。”
正是由于这个原因，全美互惠保险公司启用了适用于项目管理的一系列模板。这让马西亚诺颇感欣慰：“这一招的确有效，因为这些模板工具能够帮助项目经理跟利益相关方和团队队友进行沟通，而且还能够将标准化管理加进来，明确各个部门和团队的职责，大家各司其职。在我们公司，虽然人员内部流动频繁，但在流动形式上却具有一致性，这一点是令人欣慰的。”
为了避免培训项目管理不力现象，全美互惠保险公司为培训人员出资，使他们能够完成项目管理方面的继续教育。提到对培训人员提供项目管理教育的资助，马西亚诺说：“几乎对于公司的每个人来说，操作程序都应该是标准化的。我们每个人在任何时候都有可能会成为‘意外上任的项目经理’，所以我们有必要提前做好准备。此外，由于项目管理一直都在我们身边，所以我们每个人都应该熟知管理过程。回答下列问题可能会对我们大家都有帮助，那就是‘我们为什么要这样做’以及‘有没有更好的办法来处理这件事情’。如果我们每个人都清楚各环节的管理过程，那么我们就能够使公司发展得更快，经营效率更高。显而易见，这种做法对于公司来说也是值得的。”
Discover金融服务公司学习与发展团队称，在他们公司，项目管理是所有培训人员课程中的标准组成部分。“为了成功地监督培训班的培训部署，要求培训人员都要具备项目管理技能。例如，一个新开设的培训班需要有一名培训人员来安排课程时间表和提供课堂支持。针对培训的进度和成效，培训人员还必须不断地跟内部业务合作单位进行沟通。此外，我们的培训机构内部也存在一些需要培训人员拿出管理技能和专业知识的项目。例如，公司必须有一组培训人员负责监督公司培训标准的创建和调整。”
当然，加盟该公司学习与发展部的培训人员都要通过严格的培训，包括职业技术、技能培训和领导力开发课程学习。一旦培训人员在基本岗位职能（包括提供便利、推动效益和业务合作关系等）方面获得成功，他们就有资格负责公司的人才发展计划。这个计划是为了开发培训师的项目管理技能而专门制订的，通过团体和个人项目任务来实现。该计划的参与者接受额外的能力开发，同意承担正常职责范围之外的工作。在项目经理的指导和带领下，这些人的职业技能得到提高，其中包括项目管理和领导技巧的提高。一旦培训人员展示出高水平执行任务的能力，他们也有资格晋升为高级培训专家。而一旦被提升为高级培训专家，其年度工作目标中自然就会包括项目管理的内容了，而顶尖的培训专家又会进一步推动内部培训项目的发展。 Discover公司的培训组织是按照促进角色专业化的方式来构建的，每一个培训项目都需要一些情况分析、战略部署和设计工作，然后再利用各种有力措施展开工作。例如，他们有一个学习战略小组，负责监督培训计划的安排，小组成员专门从事分析和部署工作。导师负责在制订培训计划时提供反馈和见解，但并不负责培训部署和培训计划的制订。
已具备的培训技能亦可获得转化
Discover公司会确保培训专员在一开始就拥有项目管理的技能，因此他们已经具备了承担项目经理职责的各项素质。当然，Discover公司学习与发展团队在最初招聘时，就致力于寻找组织能力和规划能力突出的人，因为这样的人才有可能在未来的工作中展示出更优秀的项目管理能力。
Ascent管理咨询公司创始人及顾问凯文·赫林认为，培训管理部署的另外一个关键之处，是要使自己详细地了解培训所支持的业务领域。“这意味着业务素养、开发建议、令人信服的报价能力、合同签订、数据收集、情况分析、质量保证、客户管理、项目管理以及其他一些技能都是必不可少的。”
对于“意外上任的项目经理”来说，尽管继续教育和培训支持是至关重要的，但是要知道，培训人员自身必须具备诸多其他有助于使项目成功的技能，这一点至关重要。凯文·赫林说：“成功的培训人员所具备的技能很容易转化成开发培训计划所需要的技能，他们只需要调整一下计划所适用的范围即可。”
在线培训市场企业OpenSesame公司的共同创始人约书亚·布兰克说，“为了确定如何构建一门课程，许多培训人员开始时就有一系列的最终目标。这一原则通常被称为‘逆向规划’，也可以应用于培训计划的制订。不同之处在于范围上存在差异，培训计划要考虑到一门课程以外的目标，要确定一个理想员工需要知道什么、能够做什么”。
在培训人员意外承担了项目经理的职责之后，通常较易被忽略的一个环节是投资回报率（ROI）问题，这是许多公司已经在跟踪调查的问题，并将其作为培训成功与否的一个评价环节。布兰克说：“当培训人员对领导寄予期望时，利用高层领导容易理解的语言是很重要的，需要重点说明培训计划会如何给公司和公司的收益带来影响。培训人员不要仅仅写下目标，而是应该创建可以衡量的目标——那些跟员工留任率、员工满意度、年度考核等相关的、具体可见的目标。” 责编/张晓莉
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿
一个充满希望的新型培训项目，无论在构思阶段还是规划阶段，都是非常鼓舞人心的。不过，培训专员很快就会意识到，这种新项目所带来的兴奋往往也意味着一项令人难以招架的工程就要启动了。对于大部分培训人员而言，课程设计和教学技巧是他们所擅长的，但他们对项目管理往往谈不上“擅长”，甚至有些不知所措。然而事实就是这样——在他们对项目管理尚未理出头绪时，设计培训方案、培训项目启动等工作就已经摆到面前，于是他们难免感觉有些力不从心。有人把这种出现在培训人员身上的现象叫做“意外上任的‘项目经理’”——毫无准备地被推到项目管理的前台，不得不承担起自己并不擅长的项目管理责任，这也成为绝大多数培训专员不得不面对的困境。
当然，一些企业在对这种挑战有了越来越清晰的认识之后，也在想方设法为培训专员提供帮助和支持，以保证刚刚制订的培训计划不会被凌乱的项目管理所动摇。
培训人员与项目管理的不解之缘
在全美互惠保险公司，较大的部门中都有专门的经理来监督培训计划项目的部署，因此培训专员可以专心地进行教学设计和课程安排。然而，小的业务部门的培训人员可能必须亲自担负起项目管理的任务。
全美互惠保险公司商业培训顾问处的克里斯汀·马西亚诺说：“较大的部门中拥有专门的培训人员、课程开发人员和实际操作人员，这些部门能够帮助培训经理担负起项目管理的任务。在这种情况下，培训经理就起到了项目管理的作用。”她说，“与较大部门相比，那些较小部门的培训人员所面临的挑战是严峻的，但他们也是有所收获的——正是较小的单位才能为培训人员提供项目管理的最佳机会。他们不仅要去主动发现培训需要，完成细致的规划，还要拿出一个成功的商业文案呈献给管理人员。这样，我们才能够有目的地承担起一个培训项目。所以说，自我发展的机会总是有的，而且真的是无处不在。”
威科集团全球人才培训部副总裁凯蒂·麦克斯波伦指出，项目管理与最大规模的培训项目通常是密不可分的。“不管初始的要求是进行需求评估、制定培训战略/人才战略、制订培训计划、设置培训课程、实施培训支持，还是进行绩效咨询，对于确定范围、规划工作、找准方法、兑现承诺和达到管理期望来说，项目管理都是最基本的能力。”
高管培训师罗斯·塔特尔博士曾经担任辉瑞公司和通用电气公司的学习与发展部执行官。他认为，对培训的部署很容易快速地扩展成为特大型项目。“我在辉瑞公司工作的时候，公司开发出一门发展课程，主要来解决至关重要的领导绩效问题，课程的成效最终由执行总裁进行鉴定。这门课程后来发展成为一个延续多年、涉及范围广泛、系统的人才发展战略计划，这一人才发展战略计划也成为支持公司未来绩效的优势所在。”据塔特尔博士介绍，管理这个项目的培训人员所需要的不仅仅是对培训工作和教学设计的理解，还需要能够面对一系列项目管理方面的挑战，其中包括要做出项目的长期预算。“每年都需要做出项目预算和制订项目计划，以确保能够实现长期的战略目标。许多培训人员在执行这个计划的各个环节中起到了重要的作用。最终，解决职能部门发展或个人发展问题的长期人才发展战略也为培训人员提供了许多机会，每个机会都成为‘分配给培训人员的小型工程’。”
项目管理陷阱，要么规避，要么超越
职责范围“蔓延”对于培训人员来说是一项关键的挑战，如果在项目管理上还没有经验，可能就会深受其累。为此，马西亚诺建议，在项目章程中就要对项目进行详细的规划。“有时候，项目经理试图进行灵活的管理，于是就会接受项目之外的附加任务。扛下任务时，他们通常没有考虑到完成附加任务可能需要更多的时间、金钱、人力等资源，这时，职责范围蔓延的现象就已经发生了。”
正是由于这个原因，全美互惠保险公司启用了适用于项目管理的一系列模板。这让马西亚诺颇感欣慰：“这一招的确有效，因为这些模板工具能够帮助项目经理跟利益相关方和团队队友进行沟通，而且还能够将标准化管理加进来，明确各个部门和团队的职责，大家各司其职。在我们公司，虽然人员内部流动频繁，但在流动形式上却具有一致性，这一点是令人欣慰的。”
为了避免培训项目管理不力现象，全美互惠保险公司为培训人员出资，使他们能够完成项目管理方面的继续教育。提到对培训人员提供项目管理教育的资助，马西亚诺说：“几乎对于公司的每个人来说，操作程序都应该是标准化的。我们每个人在任何时候都有可能会成为‘意外上任的项目经理’，所以我们有必要提前做好准备。此外，由于项目管理一直都在我们身边，所以我们每个人都应该熟知管理过程。回答下列问题可能会对我们大家都有帮助，那就是‘我们为什么要这样做’以及‘有没有更好的办法来处理这件事情’。如果我们每个人都清楚各环节的管理过程，那么我们就能够使公司发展得更快，经营效率更高。显而易见，这种做法对于公司来说也是值得的。”
Discover金融服务公司学习与发展团队称，在他们公司，项目管理是所有培训人员课程中的标准组成部分。“为了成功地监督培训班的培训部署，要求培训人员都要具备项目管理技能。例如，一个新开设的培训班需要有一名培训人员来安排课程时间表和提供课堂支持。针对培训的进度和成效，培训人员还必须不断地跟内部业务合作单位进行沟通。此外，我们的培训机构内部也存在一些需要培训人员拿出管理技能和专业知识的项目。例如，公司必须有一组培训人员负责监督公司培训标准的创建和调整。”
当然，加盟该公司学习与发展部的培训人员都要通过严格的培训，包括职业技术、技能培训和领导力开发课程学习。一旦培训人员在基本岗位职能（包括提供便利、推动效益和业务合作关系等）方面获得成功，他们就有资格负责公司的人才发展计划。这个计划是为了开发培训师的项目管理技能而专门制订的，通过团体和个人项目任务来实现。该计划的参与者接受额外的能力开发，同意承担正常职责范围之外的工作。在项目经理的指导和带领下，这些人的职业技能得到提高，其中包括项目管理和领导技巧的提高。一旦培训人员展示出高水平执行任务的能力，他们也有资格晋升为高级培训专家。而一旦被提升为高级培训专家，其年度工作目标中自然就会包括项目管理的内容了，而顶尖的培训专家又会进一步推动内部培训项目的发展。 Discover公司的培训组织是按照促进角色专业化的方式来构建的，每一个培训项目都需要一些情况分析、战略部署和设计工作，然后再利用各种有力措施展开工作。例如，他们有一个学习战略小组，负责监督培训计划的安排，小组成员专门从事分析和部署工作。导师负责在制订培训计划时提供反馈和见解，但并不负责培训部署和培训计划的制订。
已具备的培训技能亦可获得转化
Discover公司会确保培训专员在一开始就拥有项目管理的技能，因此他们已经具备了承担项目经理职责的各项素质。当然，Discover公司学习与发展团队在最初招聘时，就致力于寻找组织能力和规划能力突出的人，因为这样的人才有可能在未来的工作中展示出更优秀的项目管理能力。
Ascent管理咨询公司创始人及顾问凯文·赫林认为，培训管理部署的另外一个关键之处，是要使自己详细地了解培训所支持的业务领域。“这意味着业务素养、开发建议、令人信服的报价能力、合同签订、数据收集、情况分析、质量保证、客户管理、项目管理以及其他一些技能都是必不可少的。”
对于“意外上任的项目经理”来说，尽管继续教育和培训支持是至关重要的，但是要知道，培训人员自身必须具备诸多其他有助于使项目成功的技能，这一点至关重要。凯文·赫林说：“成功的培训人员所具备的技能很容易转化成开发培训计划所需要的技能，他们只需要调整一下计划所适用的范围即可。”
在线培训市场企业OpenSesame公司的共同创始人约书亚·布兰克说，“为了确定如何构建一门课程，许多培训人员开始时就有一系列的最终目标。这一原则通常被称为‘逆向规划’，也可以应用于培训计划的制订。不同之处在于范围上存在差异，培训计划要考虑到一门课程以外的目标，要确定一个理想员工需要知道什么、能够做什么”。
在培训人员意外承担了项目经理的职责之后，通常较易被忽略的一个环节是投资回报率（ROI）问题，这是许多公司已经在跟踪调查的问题，并将其作为培训成功与否的一个评价环节。布兰克说：“当培训人员对领导寄予期望时，利用高层领导容易理解的语言是很重要的，需要重点说明培训计划会如何给公司和公司的收益带来影响。培训人员不要仅仅写下目标，而是应该创建可以衡量的目标——那些跟员工留任率、员工满意度、年度考核等相关的、具体可见的目标。” 责编/张晓莉
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿