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摘要：项目成本管理是一项系统工程，把各项生产费用控制在计划成本的范围内,确保成本控制目标的实现。
关键词：加强公路施工企业项目成本控制
项目成本控制是指施工企业在项目成本的形成过程中,对生产经营所耗费的人力资源、物质资源等各种生产费用进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要或已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围内,确保成本控制目标的实现。
一、坚持项目成本控制的原则
1、全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员、全过程的管理。项目成本的全员控制主要是建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿工程施工的全程（包括工程投标、施工准备、施工、竣工和保修阶段）既不能疏漏,也不能时紧时松,应该使施工项目成本自始至终处于有效的控制中。
2、动态控制原则
施工企业项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
3、目标管理原则
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的,每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此,应将一个工程项目的总成本目标逐个细化,落实到施工班组,签订成本管理责任书,使成本管理自上而下形成良性循环,从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。
4、成本最低化原则
施工企业项目成本控制的根本目的,就是通过成本管理的各种手段,不断降低项目成本,实现最低目标成本要求。在实现成本最低化原则时,应该注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面从市场实际出发,制定相应的措施和方案,通过主观努力达到合理的最低成本水平。
5、责、权、利相结合的原则
坚持责、权、利相结合的原则,且奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。在施工过程中,项目部各部门、各班组肩负成本控制责任,项目经理负责各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正使责、权、利相结合,项目成本控制才能收到预期的效果。
二、制定行之有效的管理制度,规范项目管理全员行为
项目成本是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55~65%左右,必须要有严密的材料管理制度。其它如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核。建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支，可绅缩性很大,必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事,以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
三、合理选用施工队伍,降低劳务风险
在进行施工队伍的选择时,一般采用劳务招标的方式选择施工队伍,这样企业可以以合理低价选择优秀的劳务队伍。现今劳务市场的竞争十分激烈,且发育不成熟,施工队伍能力水平参差不齐,有些施工队伍就没有承担亏损的能力,为了生存,竞争能力不足的队伍就压低标价,或以低于成本价格进行投标。而劳务分包的利润本身就很低,低价中标后,为了完成合同,尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或与施工单位进行纠缠,尽力提高价格。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损时,就开始消极怠工,拖延进度,甚至停工,聚众上访,逼迫施工企业满足其要求,出现这种情况,会使双方两败俱伤,施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对企业形象造成恶劣影响。
四、加强全员质量管理意识,控制质量成本。
项目部一次性完成合格的产品是降低成本的重要环节,因此,我们应把工程质量管理当做成本管理的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中的材料投入及施工后工程质量的养护等,严格按照工程质量的要求作业,避免不必要的返工损失。
有些项目一味的追求高质量,势必降低工程进度,增大施工成本。要避免这种现象,首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次对质量目标有一个理性认识,不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标;第三定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响,最大限度的降低质量成本。
五、认真研究项目承包合同和施工图等文件,寻求追加工程变更的切入点承包合同是项目实施的重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是合约控制人员重点研究的项目文件。现承包合同条款通常体现的都是业主的利益,使施工企业在竞争中处于较为不利地位。而在合同平等、公正原则基础上,成本控制人员应该反复研究条款,仔细推敲,发现漏洞,找到有利于施工企业的不严密的合同条款,进行变更索赔。在施工过程中,成本控制人员应该仔细核对工程量清单,严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。在审核过程中,如清单数量少于实际施工数量,应及时与业主联系,做好变更索赔的准备工作,使施工企业项目利润最大化。
总之项目成本管理是一项系统工程,项目成本管理涉及到方方面面,只有实行全员、全方位和全过程的管理,從严从细,成本控制才能真正取得成效,企业才能盈利并长足发展。
关键词：加强公路施工企业项目成本控制
项目成本控制是指施工企业在项目成本的形成过程中,对生产经营所耗费的人力资源、物质资源等各种生产费用进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要或已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围内,确保成本控制目标的实现。
一、坚持项目成本控制的原则
1、全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员、全过程的管理。项目成本的全员控制主要是建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿工程施工的全程（包括工程投标、施工准备、施工、竣工和保修阶段）既不能疏漏,也不能时紧时松,应该使施工项目成本自始至终处于有效的控制中。
2、动态控制原则
施工企业项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
3、目标管理原则
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的,每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此,应将一个工程项目的总成本目标逐个细化,落实到施工班组,签订成本管理责任书,使成本管理自上而下形成良性循环,从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。
4、成本最低化原则
施工企业项目成本控制的根本目的,就是通过成本管理的各种手段,不断降低项目成本,实现最低目标成本要求。在实现成本最低化原则时,应该注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面从市场实际出发,制定相应的措施和方案,通过主观努力达到合理的最低成本水平。
5、责、权、利相结合的原则
坚持责、权、利相结合的原则,且奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。在施工过程中,项目部各部门、各班组肩负成本控制责任,项目经理负责各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正使责、权、利相结合,项目成本控制才能收到预期的效果。
二、制定行之有效的管理制度,规范项目管理全员行为
项目成本是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55~65%左右,必须要有严密的材料管理制度。其它如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核。建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支，可绅缩性很大,必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事,以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
三、合理选用施工队伍,降低劳务风险
在进行施工队伍的选择时,一般采用劳务招标的方式选择施工队伍,这样企业可以以合理低价选择优秀的劳务队伍。现今劳务市场的竞争十分激烈,且发育不成熟,施工队伍能力水平参差不齐,有些施工队伍就没有承担亏损的能力,为了生存,竞争能力不足的队伍就压低标价,或以低于成本价格进行投标。而劳务分包的利润本身就很低,低价中标后,为了完成合同,尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或与施工单位进行纠缠,尽力提高价格。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损时,就开始消极怠工,拖延进度,甚至停工,聚众上访,逼迫施工企业满足其要求,出现这种情况,会使双方两败俱伤,施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对企业形象造成恶劣影响。
四、加强全员质量管理意识,控制质量成本。
项目部一次性完成合格的产品是降低成本的重要环节,因此,我们应把工程质量管理当做成本管理的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中的材料投入及施工后工程质量的养护等,严格按照工程质量的要求作业,避免不必要的返工损失。
有些项目一味的追求高质量,势必降低工程进度,增大施工成本。要避免这种现象,首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次对质量目标有一个理性认识,不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标;第三定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响,最大限度的降低质量成本。
五、认真研究项目承包合同和施工图等文件,寻求追加工程变更的切入点承包合同是项目实施的重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是合约控制人员重点研究的项目文件。现承包合同条款通常体现的都是业主的利益,使施工企业在竞争中处于较为不利地位。而在合同平等、公正原则基础上,成本控制人员应该反复研究条款,仔细推敲,发现漏洞,找到有利于施工企业的不严密的合同条款,进行变更索赔。在施工过程中,成本控制人员应该仔细核对工程量清单,严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。在审核过程中,如清单数量少于实际施工数量,应及时与业主联系,做好变更索赔的准备工作,使施工企业项目利润最大化。
总之项目成本管理是一项系统工程,项目成本管理涉及到方方面面,只有实行全员、全方位和全过程的管理,從严从细,成本控制才能真正取得成效,企业才能盈利并长足发展。