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〔摘要〕本文阐释了中小学校长职业倦怠的概念与特征，深入分析了导致校长职业倦怠的因素，积极探索减轻中小学校长职业倦怠的应对策略，包括：创设积极的支持系统、建立合理的评价体系、完善科学的聘任机制、营造民主的学校氛围等。
〔关键词〕中小学校长；职业倦怠；对策
〔中图分类号〕G44 〔文献标识码〕B
〔文章编号〕1671-2684（2012）17-0016-04
随着社会的发展和竞争的加剧，职业倦怠问题进入了人们的视野，教师作为职业倦怠的高发人群引起了国内外研究者的普遍关注，然而，对校长工作倦怠问题的研究比较缺乏。作为一校之长，重任在肩，来自各方面的压力导致越来越多的校长陷入无尽的焦虑中，产生了职业倦怠。谁能帮助校长们缓解压力，从职业倦怠中重生？这个问题必须引起足够的重视。本文以某学校一名校长为例，对中小学校长的职业倦怠进行分析并提出应对措施。
【案例】C校长最近失眠越来越严重，睡不着的时候总是想工作上的事，越想越睡不着。这段时间头脑中经常会出现自己离婚了，一个人带着小孩远离家乡到一座陌生的城市过着艰辛但却平静的生活或者某天突然出车祸远离人世这样一些怪诞的“臆想”。
C，女，38岁，原在一所重点小学当副校长，因为才能出众两年前被调到城乡结合部一所九年一贯制学校当校长。学校是一所乡中学和村小合并的，教育教学质量很落后，整体发展滞缓。就任前，领导曾找她作了一次深入长谈，对她寄予了厚望，要她一定要将名校管理经验移植到新学校，尽快改变这所学校薄弱落后的面貌。
C去了才发现面临的困难比想像中的大多了。学校的教学楼年久失修，教室也不够用，前任校长打过两次报告，教育局一直没回话。学校存在严重的安全隐患，小学部的教学楼只有一个楼梯，根本没有疏散通道。C校长特别担心学生在校出安全事故，要求值周教师每节课间都要在楼道处执勤。学校教师严重超编而教学人员又不够，教师队伍关系复杂。一线教师往往是上两个班的主科并当班主任，由于没有美术、信息技术等专任教师，不少教师还得在本已超工作量的情况下再兼其他学科的课。后勤人员多而且个个有“背景”，多为原乡领导的家属，这些人大多是高级教师。前任校长实行的评聘分离基本上是“论资排辈”，聘任依据是职称评定的时间先后而非工作成绩，这些领导家属们由于取得高级职称的时间早，已经被聘到高级教师岗位上了，不少表现突出的年轻教师哪怕评上了高级职称也没指标聘了。C校长初任职的这两年，学校连评的指标都没有了，C校长自己都没能评上高级教师职称。C校长认为这样对一线教师特别是那些年轻肯干的教师很不公平，却又不知该怎么才能啃掉这块“硬骨头”。教师中“小团体”现象严重，特别是一群四十来岁的教师总是和学校对着干。C校长回忆说，刚实行绩效工资时，学校经过教代会反复商议制定并公示了分配方案，这群人纠结部分教师联名要求学校公开每个人的绩效工资具体情况。C校长没同意，他们就向上级部门反映说C暗箱操作，校务不公开。C曾有过想让这群教师中的“积极分子”待岗或转岗，可由于教学人员急缺也就不得不打消了这个念头。学校教学质量一直不好，一些教师总是把原因归结为生源太差而不是从自己身上找问题。C试图矫正这些观点时，教师们就会说“你让你原来学校的那些教师来教也不见得教得好，重点学校的教师不见得比我们好，考得好还不是因为学生好”。但教师们总体对她评价还比较高，认为她敬业、有能力，就是对教师要求太高，苛刻不宽容。
C原来的小学不需要看升学率，可现在不同了，每年教育局都要对全区中学进行教学质量分析评比，实际上就是看哪些学校升学率高、哪些学校升学率低，而C校长所在的学校年年升学率都属于全区倒数几名，近两年纵向比较有较大进步，特别是今年的中考，可以说是实现了建校以来零的突破，有3名学生考上了重点高中，但这样的结果让C校长和干部教师们付出了太大的代价，横向比较排名仍比较靠后。
C原来在重点小学虽然担任的是副校长，可与领导见面的机会比她现在当校长的时候还多。这两年，上级领导除了工作检查外，平时很少光顾。而C又是一个极要强的人，她在没干出什么业绩之前是不会去找领导的。
C说自己是一个凡事十分较真的人，总希望并要求自己在工作和家庭上都要做得很好，要当一名好领导、好同事、好妻子、好母亲、好媳妇、好女儿……C有一个令很多人羡慕的家庭，一家人和和睦睦。先生自己开了家文化公司，生意很忙但很顾家，虽然不怎么干涉C的工作，但从内心来讲还是希望C不要在工作上投入过多的精力和时间，只要C连续加几天班或连续一段时间工作很忙，丈夫嘴里虽然不说什么，但心里会不高兴。C羡慕先生圈子里的那些全职太太们有很多时间，可打心底又瞧不起人家，觉得她们没什么精神追求，穷得只剩下钱了。C不想成为一个完全事业型的“女强人”，觉得这样太对不起孩子了，所以回家后尽管身心疲惫，仍然要强打精神陪孩子学习、玩耍。
C校长说：“两年过去了，学校并没有什么实质性的变化，在家里与丈夫的交流也越来越少，每天累得要死却干了些毫无意义的事，只能日复一日地戴着面具和镣铐跳舞。每天孩子睡下了，舞曲终了，自己也就垮掉了，像软泥一样瘫在床上，身体和精神状况每况愈下，头疼、失眠、肢体麻木……”
【分析】C校长的身体和精神状况每况愈下，头疼、肢体麻木、越来越严重的失眠都是情绪耗竭的信号，而伴随着的诸如突然离婚，一个人带着小孩远走他乡或者突然出车祸远离人世等“臆想”更是焦虑的体现。在访谈中，笔者发现C校长不管是对工作中的对象——教师，还是生活的伴侣——丈夫，都流露出不满，特别是谈到“特别看重钱”的全职太太和部分教师时更是鄙夷不屑。对待工作，一方面觉得自己费了这么大力气，学校却没有发生翻天覆地的变化，很失败；另一方面觉得领导让她去充当“救世主”，却没人来“救”她，甚至不闻不问，心理落差很大，挫败感很强，成就感很低。
我们应该看到C校长面临的情况是国内许多中小学校长共同面临的问题，具有一定的普遍性。伴随着教育改革的深入，社会和教育自身对校长赋予了更多的责任、更高的要求，“一个好校长就是一所好学校”“校长是学校发展的灵魂”，处处要求校长成为第一责任人……较高的社会期望及工作压力，加重了校长的负性情绪，降低了校长的职业满足感，在校长中流传着一种“校长不好当、当不好、不当好”的说法，越来越多的校长被职业倦怠困扰着。 一、职业倦怠与校长职业倦怠的概念及特征
Maslaeh和Jackson(1951，1996)的职业倦怠感三维结构定义认为，职业倦怠感是一种心理上的综合病症，由衰竭(exhaustion)、工作怠慢(cynicism，也译成讥诮态度)以及成就感低落(Reduced Personal Accomplishment)构成。对工作怠慢的定义是对自己的工作不关心并有距离感，即工作懈怠。根据这一理论，笔者认为校长职业倦怠具有以下三个特征：
1.情绪衰竭。具体表现为缺乏活力、心理疲劳、缺乏热情的心理资源损耗。衰竭是职业倦怠感的核心维度，是最本质的倦怠症状表现和最具代表性的指标。
2.工作怠慢。工作怠慢与以往所提的“去人性化”具有较大差异，后者是“对他人消极、冷淡、过分隔离，愤世嫉俗以及冷淡的态度和情绪”，而前者范围更广，表现为对自己的工作不关心，并有距离感，即工作懈怠。前者强调“处事”，后者强调“对人”。
3.成就感低落。特征是产生不胜任感，表现出对所从事工作意义的评价下降，体会不到成就感，即“自我能力感降低，倾向于对自己作出消极评价，尤其是在工作方面”，不再努力工作，这是反映职业倦怠感行为结果的指标。
二、影响校长职业倦怠的因素分析
影响校长职业倦怠的因素有哪些呢？Cordes和Dougherty(1993)将倦怠的相关因素分为三个主要类别:个体(人格变量、自尊水平、自我效能感、自我期望、人口学变量)、职业(角色冲突、职业超负荷、职业特点)和组织水平(奖惩体系、支持、参与程度、组织变革)。笔者认为导致C校长职业倦怠主要有以下几方面因素。
（一）个体因素
1.人格特质
在个体因素中，C校长个人的人格特质起了主要作用。由于C太注重追求完美，不论是工作还是家庭，不论是对自己还是他人要求都比较高，当自己激情奉献和超额努力却又没有回报或得不到认可时，就产生了倦怠。Robbins(1993)教授告诉我们，“最容易有职业倦怠的人常是那些最优秀、最聪明和最具高度动机的人”。如C校长对自己提出“没干出什么业绩之前不会去找领导”、“在工作和家庭上都要做得很好，要当一名好领导、好同事、好妻子、好母亲、好媳妇、好女儿”等过高要求，本质上说是一种不健康、不现实的期望，这样的个体是高度理性化和热情的，在历经多重失望后幻想破灭了，他们会认为这是个人的失败而责备自己。
2.人口变量
有研究表明，女性校长在情绪衰竭、去个性化分量表以及职业倦怠总分上得分显著高于男性校长。可能是因为女校长除了要完成与男校长相同的工作量外，还要处理家务，再加上生理原因，所以相当一部分女校长感到比男校长有更大的“劳累感”，精神处于疲劳状态。来自工作和家庭的双重压力进一步加重了其倦怠程度。
（二）职业因素
在职业因素方面，笔者认为超负荷工作和角色冲突对C校长产生的影响较大。
1.超负荷工作
“当教师们承受着太多的工作要求、太少的时间以及太少的资源去完成工作时，他们就是在超负荷工作。工作超负荷的定性认识是指难以圆满完成工作任务。”过去，人们总是习惯性地将工作数量的多少或耗时多少作为工作负荷的指标，认为工作超量便是超负荷，往往忽略了工作质量的影响。单单从工作量来说，C校长不一定比教师多，但由于每天投入到工作中的精力很多、工作内容及服务对象关系复杂、头绪繁多，可以利用的资源有限，因此常常感到力不从心。与此同时，“安全”“升学”如大山一般压在校长身上，安全问题更像一把悬在头上的无形之剑，长期的应激状态使校长倍感压力。正如一些校长所说：“学生少考一个清华，不过是个荣誉多少的问题；出一个事故却关乎到你这校长还能不能当的问题。前者是锦上添花，有了更好，没有别人也不好说什么；后者却是釜底抽薪，可以随时抽掉你的政治生命和多年来的辛苦和荣誉。”
2.角色冲突
校长特别是女校长经常会陷入角色冲突中。校长作为学校的领导者、管理者以及教育者，在与学校外部的上级教育行政部门、社会团体以及学校内部的中层干部、师生员工的相互交往过程中，扮演着各种各样的角色，承担着相应的职责。为了不辜负自己所承担的职责，大部分校长都倾向于努力扮演好各种角色；但现实中由于多方面的原因，校长在角色扮演中常出现角色模糊和角色冲突，使得自己的表现让他人不满意，造成自我紧张和对外交往紧张。女校长同时还在家庭中扮演着多种角色，要想在如此复杂多样的角色中找到平衡实属不易，而C校长欲把各种角色都演好，就更容易出现角色冲突，如果此时家庭成员理解支持不够的话，将进一步加重其情绪衰竭程度，降低自我效能感。C的丈夫不支持其在工作中投入过多精力，认为C太过争强好胜，经常对C说：“家里不缺钱，你出去工作就当是打发时间，最多干点自己感兴趣的事，何必这么辛苦，身体也弄垮了，简直得不偿失。”起初，C还会将学校发生的不愉快的事告诉丈夫，可得到的常常是丈夫的一顿数落，渐渐地，C也就不再将工作中的不快告诉丈夫，而是一次又一次地积压在心里。
（三）组织因素
《重燃火焰——校长如何帮助教师摆脱职业倦怠》一书中明确指出：“倦怠首先应归因于工作环境因素，其次才是个体问题。”
1.组织结构与氛围
Milstein和Galaszewski(1985)提出组织的结构和气氛是职业倦怠感的来源。而C校长所在的组织结构存在不合理的现象，如“超编”与“缺人”并存、教师职称结构不合理、师资薄弱等；组织氛围也不够和谐，如教师拉“小团体”、干群关系比较紧张等。这样的组织环境给C校长管理及改革带来了阻力，降低了C校长的工作满意度。
2.社会支持
社会支持是指个体处于危机情境时，得到的来自不同群体的帮助和关心，包括客观支持和主观支持。大量研究证明，社会支持是影响工作倦怠的重要因素，有强大社会支持系统的人身心都比较健康，不易倦怠。行政支持恰恰就是无形见于有形的力量，是校长们希望获得的重要支持。现在一些地区实行的“末位淘汰”“安全零事故”和“一票否决”制等，把学校排名末位、升学率“负增长”、被媒体曝光等作为对校长进行淘汰和否决的依据，特别是校园安全责任的无限化使得校长们常常处于应激状态。C校长所在学校地处偏僻、经费短缺、资源贫乏、条件落后，缺少社会特别是政府的客观支持。上级领导当初将C校长当“救火队长”一样调任到薄弱学校并给予过高期望，当她遇到工作困难时又未能提供主观情感上的支持，而来自上级的支持比来自同事的支持更重要。 C校长出现了职业倦怠，其自诉的“突然离婚，一个人带着小孩远离家乡到一座陌生的城市过着艰辛但却平静的生活或者自己某天开车突然出车祸远离人世”等“臆想”，实质上是她低自我评价不断强化的结果在潜意识中显现，这是一种强烈的情绪衰竭信号。
三、应对策略和建议
职业倦怠不能归于单一的原因，其来源是多方面而且复杂的。倦怠常来自于工作、家庭、人格因素的交叉，本文侧重从教育行政部门、学校和校长个体三方面提出以下建议，以期预防和降低校长的职业倦怠。
（一）对教育行政部门的建议
1.创设积极的支持系统
上级部门能否为校长的工作提供必需的支持，与校长是否出现职业倦怠有着明显的关系。正如马斯洛认为，只有一个人的安全需要、归属和爱的需要得到满足，才能唤起自我实现的需要，获得工作的成就体验。教育行政领导部门应坚持“以人为本”的理念，关爱校长，为校长治校提供积极的支持与服务，协助校长建立起一个良好的支持系统，配合校长实现学校长远规划与发展计划，减轻中小学校长的职业倦怠感。
2.建立合理的评价体系
目前，升学率仍然是中小学最重要的绩效标准，社会、家长，就连教育界内部，评价一所学校的标准都离不开“升学率”这把尺子。同时，上级行政部门通过检查验收对学校进行督导评估，重结果轻过程、规定动作多自选动作少甚至没有、指标面面俱到且整齐划一，而学校升学率的高低和督导评估结果对校长很重要，因为这往往跟学校教职工的评优晋级挂钩，甚至于关乎到教师绩效工资的人均基数，在这种强大的压力面前，校长们怎敢有丝毫的松懈和怠慢，因为学校的督导成绩不仅仅是校长的脸面，还关系到单位利益、单位同事的利益，校长们为了不成为“千古罪人”不得不拼命追求升学率，应付各种各样的检查，长时间处于身心疲惫状态，最终引发职业倦怠。在素质教育的新形势下，迫切需要改变以前一把尺子量到底的评价方式，建立多元的、发展性的学校评价体系。
3.完善科学的聘任机制
目前，一些地区实行校长年度聘任制，即一年一聘，搞得每年开学前校长们人心惶惶，不知开学自己会在哪里甚至不知自己还能不能继续留任。众所周知，学校管理和企业管理有相当大的不同，学校是培养人的地方，学校特色，优良的校风、学风的形成需要较长的时间，特别是校长形成独具特色的办学理念，成长为优秀校长，需要相当长的时间，任期时间太短，校长如要在短期内实现自己的目标，必然会承受巨大的压力。
还有一些地区实行“定向流动”的干部人事管理机制，即校长和教师只能由优质学校向薄弱学校流动，由城区学校向农村学校流动，禁止逆向流动。推行城乡均衡教育的确需要优秀的干部教师扎根于农村薄弱学校，但这种非此即彼的做法势必会导致一些优秀人才因看不到个人发展的希望而出现负性情绪导致职业倦怠。就像案例中的C校长，上级领导将其调任到薄弱学校，本是出于好意，但却错把她当成“救火队长”。还有些地区将优秀校长在薄弱学校间频繁调动，一般在一所学校干上一两年又调到另一所学校去，使他们疲于奔命，压力重重。教育行政部门应在充分利用好优秀校长的同时更要保护好这一稀缺的资源，不要将他们毁于重重压力之下。
（二）对学校的建议
1.营造民主的学校氛围
“对于教师幸福感来说，最重要的就是创建组织良好、功能健全，同时拥有健康文化环境的学校”。营造一种民主和谐的学校氛围，鼓励校长和教师关注职业幸福、体现相互尊重、创生教育智慧、实现个人价值。树立校长在校内的核心地位，使校长更具有落实治校精神和办校理念的自由，给校长施展自己才华和抱负的空间，同时通过完善监督机制防止校长滥用职权。
2.构建合作的领导团队
校长单枪匹马很难获得成功，一名优秀校长总是非常注重通过合理授权、团队领导等调动教职工的积极性以实现管理目标。校长必须有意识地提醒自己建立协同合作的领导团队，并在此基础上构建有效的教职工组织和管理制度。这样，不仅提高了管理效率，校长的管理压力也明显减轻了。
3.制定完善的激励制度
有研究显示，校长在职7年后，其职业倦怠感有增高趋势，而10年以上校长的职业倦怠感最高。在职10年以上的校长可能一方面因为对工作内容已驾轻就熟，感觉缺乏挑战，另一方面又没有改革和创一流的迫切愿望和动力而产生职业倦怠。Brissie等(1988)发现，教师的个人回报感越强，其职业倦怠感水平越低。因此，学校需要制定一套完善的激励制度，帮助校长找回对成功的渴望，提高校长的管理绩效。
(三) 对校长个体的建议
1.制定学校及个人发展目标
目标既能指引校长发展的方向，也是其前进过程中的动力，在对学校发展方向加以明确的同时，校长也为自己设定了努力方向，找到了工作的价值，这将使校内外各种纷杂的管理工作更有意义，有利于降低和克服长期从事繁琐的日常工作带给校长的懈怠情绪。
2.提高个人修养和能力
树立终身学习的观念。教育的发展要求校长通过丰厚通识性知识、扎实本体性知识、发展条件性知识、提升实践性知识来完善自身的知识结构。校长要从百忙中抽空参加培训进修，正确认识培训进修的作用，参加学习既可以加强修养，还可拓宽解决问题的思路。校长应当积极参与研修、探讨、实践、反思，提升学校管理能力。
3.加强职业心理调适
首先要树立正确的“校长观”。目前由于一些媒体、社会舆论以及教育行政部门的不恰当渲染，“一个好校长就是一个好学校”等观点强化了人们的“英雄校长”角色期待，使校长校一旦在管理中出现挫折，就承受很大的压力。校长应摒弃个人万能的错误观念，正确把握自身的角色，以缓解角色压力。其次，校长也要学会“有所为，有所不为”。“有所不为才能有所为”，校长不能什么事都揽下来，更不能事事都亲历亲为。最后，要善于缓解压力。当觉得自己处于高压力下时，应勇于向上级教育行政部门或学校师生员工坦诚自己的心理困境，以求得大家对自己工作的理解和支持，在这样良好的人际关系中，校长的压力才可能得到缓解。
“校长是一所学校的灵魂”，在学校管理日益复杂的今天，我们期待着更多的校长能远离职业倦怠，体味职业幸福。
(作者单位：四川省成都市成华区教师进修学校，成都，610000)
编辑 / 于 洪 终校 / 何 妍
〔关键词〕中小学校长；职业倦怠；对策
〔中图分类号〕G44 〔文献标识码〕B
〔文章编号〕1671-2684（2012）17-0016-04
随着社会的发展和竞争的加剧，职业倦怠问题进入了人们的视野，教师作为职业倦怠的高发人群引起了国内外研究者的普遍关注，然而，对校长工作倦怠问题的研究比较缺乏。作为一校之长，重任在肩，来自各方面的压力导致越来越多的校长陷入无尽的焦虑中，产生了职业倦怠。谁能帮助校长们缓解压力，从职业倦怠中重生？这个问题必须引起足够的重视。本文以某学校一名校长为例，对中小学校长的职业倦怠进行分析并提出应对措施。
【案例】C校长最近失眠越来越严重，睡不着的时候总是想工作上的事，越想越睡不着。这段时间头脑中经常会出现自己离婚了，一个人带着小孩远离家乡到一座陌生的城市过着艰辛但却平静的生活或者某天突然出车祸远离人世这样一些怪诞的“臆想”。
C，女，38岁，原在一所重点小学当副校长，因为才能出众两年前被调到城乡结合部一所九年一贯制学校当校长。学校是一所乡中学和村小合并的，教育教学质量很落后，整体发展滞缓。就任前，领导曾找她作了一次深入长谈，对她寄予了厚望，要她一定要将名校管理经验移植到新学校，尽快改变这所学校薄弱落后的面貌。
C去了才发现面临的困难比想像中的大多了。学校的教学楼年久失修，教室也不够用，前任校长打过两次报告，教育局一直没回话。学校存在严重的安全隐患，小学部的教学楼只有一个楼梯，根本没有疏散通道。C校长特别担心学生在校出安全事故，要求值周教师每节课间都要在楼道处执勤。学校教师严重超编而教学人员又不够，教师队伍关系复杂。一线教师往往是上两个班的主科并当班主任，由于没有美术、信息技术等专任教师，不少教师还得在本已超工作量的情况下再兼其他学科的课。后勤人员多而且个个有“背景”，多为原乡领导的家属，这些人大多是高级教师。前任校长实行的评聘分离基本上是“论资排辈”，聘任依据是职称评定的时间先后而非工作成绩，这些领导家属们由于取得高级职称的时间早，已经被聘到高级教师岗位上了，不少表现突出的年轻教师哪怕评上了高级职称也没指标聘了。C校长初任职的这两年，学校连评的指标都没有了，C校长自己都没能评上高级教师职称。C校长认为这样对一线教师特别是那些年轻肯干的教师很不公平，却又不知该怎么才能啃掉这块“硬骨头”。教师中“小团体”现象严重，特别是一群四十来岁的教师总是和学校对着干。C校长回忆说，刚实行绩效工资时，学校经过教代会反复商议制定并公示了分配方案，这群人纠结部分教师联名要求学校公开每个人的绩效工资具体情况。C校长没同意，他们就向上级部门反映说C暗箱操作，校务不公开。C曾有过想让这群教师中的“积极分子”待岗或转岗，可由于教学人员急缺也就不得不打消了这个念头。学校教学质量一直不好，一些教师总是把原因归结为生源太差而不是从自己身上找问题。C试图矫正这些观点时，教师们就会说“你让你原来学校的那些教师来教也不见得教得好，重点学校的教师不见得比我们好，考得好还不是因为学生好”。但教师们总体对她评价还比较高，认为她敬业、有能力，就是对教师要求太高，苛刻不宽容。
C原来的小学不需要看升学率，可现在不同了，每年教育局都要对全区中学进行教学质量分析评比，实际上就是看哪些学校升学率高、哪些学校升学率低，而C校长所在的学校年年升学率都属于全区倒数几名，近两年纵向比较有较大进步，特别是今年的中考，可以说是实现了建校以来零的突破，有3名学生考上了重点高中，但这样的结果让C校长和干部教师们付出了太大的代价，横向比较排名仍比较靠后。
C原来在重点小学虽然担任的是副校长，可与领导见面的机会比她现在当校长的时候还多。这两年，上级领导除了工作检查外，平时很少光顾。而C又是一个极要强的人，她在没干出什么业绩之前是不会去找领导的。
C说自己是一个凡事十分较真的人，总希望并要求自己在工作和家庭上都要做得很好，要当一名好领导、好同事、好妻子、好母亲、好媳妇、好女儿……C有一个令很多人羡慕的家庭，一家人和和睦睦。先生自己开了家文化公司，生意很忙但很顾家，虽然不怎么干涉C的工作，但从内心来讲还是希望C不要在工作上投入过多的精力和时间，只要C连续加几天班或连续一段时间工作很忙，丈夫嘴里虽然不说什么，但心里会不高兴。C羡慕先生圈子里的那些全职太太们有很多时间，可打心底又瞧不起人家，觉得她们没什么精神追求，穷得只剩下钱了。C不想成为一个完全事业型的“女强人”，觉得这样太对不起孩子了，所以回家后尽管身心疲惫，仍然要强打精神陪孩子学习、玩耍。
C校长说：“两年过去了，学校并没有什么实质性的变化，在家里与丈夫的交流也越来越少，每天累得要死却干了些毫无意义的事，只能日复一日地戴着面具和镣铐跳舞。每天孩子睡下了，舞曲终了，自己也就垮掉了，像软泥一样瘫在床上，身体和精神状况每况愈下，头疼、失眠、肢体麻木……”
【分析】C校长的身体和精神状况每况愈下，头疼、肢体麻木、越来越严重的失眠都是情绪耗竭的信号，而伴随着的诸如突然离婚，一个人带着小孩远走他乡或者突然出车祸远离人世等“臆想”更是焦虑的体现。在访谈中，笔者发现C校长不管是对工作中的对象——教师，还是生活的伴侣——丈夫，都流露出不满，特别是谈到“特别看重钱”的全职太太和部分教师时更是鄙夷不屑。对待工作，一方面觉得自己费了这么大力气，学校却没有发生翻天覆地的变化，很失败；另一方面觉得领导让她去充当“救世主”，却没人来“救”她，甚至不闻不问，心理落差很大，挫败感很强，成就感很低。
我们应该看到C校长面临的情况是国内许多中小学校长共同面临的问题，具有一定的普遍性。伴随着教育改革的深入，社会和教育自身对校长赋予了更多的责任、更高的要求，“一个好校长就是一所好学校”“校长是学校发展的灵魂”，处处要求校长成为第一责任人……较高的社会期望及工作压力，加重了校长的负性情绪，降低了校长的职业满足感，在校长中流传着一种“校长不好当、当不好、不当好”的说法，越来越多的校长被职业倦怠困扰着。 一、职业倦怠与校长职业倦怠的概念及特征
Maslaeh和Jackson(1951，1996)的职业倦怠感三维结构定义认为，职业倦怠感是一种心理上的综合病症，由衰竭(exhaustion)、工作怠慢(cynicism，也译成讥诮态度)以及成就感低落(Reduced Personal Accomplishment)构成。对工作怠慢的定义是对自己的工作不关心并有距离感，即工作懈怠。根据这一理论，笔者认为校长职业倦怠具有以下三个特征：
1.情绪衰竭。具体表现为缺乏活力、心理疲劳、缺乏热情的心理资源损耗。衰竭是职业倦怠感的核心维度，是最本质的倦怠症状表现和最具代表性的指标。
2.工作怠慢。工作怠慢与以往所提的“去人性化”具有较大差异，后者是“对他人消极、冷淡、过分隔离，愤世嫉俗以及冷淡的态度和情绪”，而前者范围更广，表现为对自己的工作不关心，并有距离感，即工作懈怠。前者强调“处事”，后者强调“对人”。
3.成就感低落。特征是产生不胜任感，表现出对所从事工作意义的评价下降，体会不到成就感，即“自我能力感降低，倾向于对自己作出消极评价，尤其是在工作方面”，不再努力工作，这是反映职业倦怠感行为结果的指标。
二、影响校长职业倦怠的因素分析
影响校长职业倦怠的因素有哪些呢？Cordes和Dougherty(1993)将倦怠的相关因素分为三个主要类别:个体(人格变量、自尊水平、自我效能感、自我期望、人口学变量)、职业(角色冲突、职业超负荷、职业特点)和组织水平(奖惩体系、支持、参与程度、组织变革)。笔者认为导致C校长职业倦怠主要有以下几方面因素。
（一）个体因素
1.人格特质
在个体因素中，C校长个人的人格特质起了主要作用。由于C太注重追求完美，不论是工作还是家庭，不论是对自己还是他人要求都比较高，当自己激情奉献和超额努力却又没有回报或得不到认可时，就产生了倦怠。Robbins(1993)教授告诉我们，“最容易有职业倦怠的人常是那些最优秀、最聪明和最具高度动机的人”。如C校长对自己提出“没干出什么业绩之前不会去找领导”、“在工作和家庭上都要做得很好，要当一名好领导、好同事、好妻子、好母亲、好媳妇、好女儿”等过高要求，本质上说是一种不健康、不现实的期望，这样的个体是高度理性化和热情的，在历经多重失望后幻想破灭了，他们会认为这是个人的失败而责备自己。
2.人口变量
有研究表明，女性校长在情绪衰竭、去个性化分量表以及职业倦怠总分上得分显著高于男性校长。可能是因为女校长除了要完成与男校长相同的工作量外，还要处理家务，再加上生理原因，所以相当一部分女校长感到比男校长有更大的“劳累感”，精神处于疲劳状态。来自工作和家庭的双重压力进一步加重了其倦怠程度。
（二）职业因素
在职业因素方面，笔者认为超负荷工作和角色冲突对C校长产生的影响较大。
1.超负荷工作
“当教师们承受着太多的工作要求、太少的时间以及太少的资源去完成工作时，他们就是在超负荷工作。工作超负荷的定性认识是指难以圆满完成工作任务。”过去，人们总是习惯性地将工作数量的多少或耗时多少作为工作负荷的指标，认为工作超量便是超负荷，往往忽略了工作质量的影响。单单从工作量来说，C校长不一定比教师多，但由于每天投入到工作中的精力很多、工作内容及服务对象关系复杂、头绪繁多，可以利用的资源有限，因此常常感到力不从心。与此同时，“安全”“升学”如大山一般压在校长身上，安全问题更像一把悬在头上的无形之剑，长期的应激状态使校长倍感压力。正如一些校长所说：“学生少考一个清华，不过是个荣誉多少的问题；出一个事故却关乎到你这校长还能不能当的问题。前者是锦上添花，有了更好，没有别人也不好说什么；后者却是釜底抽薪，可以随时抽掉你的政治生命和多年来的辛苦和荣誉。”
2.角色冲突
校长特别是女校长经常会陷入角色冲突中。校长作为学校的领导者、管理者以及教育者，在与学校外部的上级教育行政部门、社会团体以及学校内部的中层干部、师生员工的相互交往过程中，扮演着各种各样的角色，承担着相应的职责。为了不辜负自己所承担的职责，大部分校长都倾向于努力扮演好各种角色；但现实中由于多方面的原因，校长在角色扮演中常出现角色模糊和角色冲突，使得自己的表现让他人不满意，造成自我紧张和对外交往紧张。女校长同时还在家庭中扮演着多种角色，要想在如此复杂多样的角色中找到平衡实属不易，而C校长欲把各种角色都演好，就更容易出现角色冲突，如果此时家庭成员理解支持不够的话，将进一步加重其情绪衰竭程度，降低自我效能感。C的丈夫不支持其在工作中投入过多精力，认为C太过争强好胜，经常对C说：“家里不缺钱，你出去工作就当是打发时间，最多干点自己感兴趣的事，何必这么辛苦，身体也弄垮了，简直得不偿失。”起初，C还会将学校发生的不愉快的事告诉丈夫，可得到的常常是丈夫的一顿数落，渐渐地，C也就不再将工作中的不快告诉丈夫，而是一次又一次地积压在心里。
（三）组织因素
《重燃火焰——校长如何帮助教师摆脱职业倦怠》一书中明确指出：“倦怠首先应归因于工作环境因素，其次才是个体问题。”
1.组织结构与氛围
Milstein和Galaszewski(1985)提出组织的结构和气氛是职业倦怠感的来源。而C校长所在的组织结构存在不合理的现象，如“超编”与“缺人”并存、教师职称结构不合理、师资薄弱等；组织氛围也不够和谐，如教师拉“小团体”、干群关系比较紧张等。这样的组织环境给C校长管理及改革带来了阻力，降低了C校长的工作满意度。
2.社会支持
社会支持是指个体处于危机情境时，得到的来自不同群体的帮助和关心，包括客观支持和主观支持。大量研究证明，社会支持是影响工作倦怠的重要因素，有强大社会支持系统的人身心都比较健康，不易倦怠。行政支持恰恰就是无形见于有形的力量，是校长们希望获得的重要支持。现在一些地区实行的“末位淘汰”“安全零事故”和“一票否决”制等，把学校排名末位、升学率“负增长”、被媒体曝光等作为对校长进行淘汰和否决的依据，特别是校园安全责任的无限化使得校长们常常处于应激状态。C校长所在学校地处偏僻、经费短缺、资源贫乏、条件落后，缺少社会特别是政府的客观支持。上级领导当初将C校长当“救火队长”一样调任到薄弱学校并给予过高期望，当她遇到工作困难时又未能提供主观情感上的支持，而来自上级的支持比来自同事的支持更重要。 C校长出现了职业倦怠，其自诉的“突然离婚，一个人带着小孩远离家乡到一座陌生的城市过着艰辛但却平静的生活或者自己某天开车突然出车祸远离人世”等“臆想”，实质上是她低自我评价不断强化的结果在潜意识中显现，这是一种强烈的情绪衰竭信号。
三、应对策略和建议
职业倦怠不能归于单一的原因，其来源是多方面而且复杂的。倦怠常来自于工作、家庭、人格因素的交叉，本文侧重从教育行政部门、学校和校长个体三方面提出以下建议，以期预防和降低校长的职业倦怠。
（一）对教育行政部门的建议
1.创设积极的支持系统
上级部门能否为校长的工作提供必需的支持，与校长是否出现职业倦怠有着明显的关系。正如马斯洛认为，只有一个人的安全需要、归属和爱的需要得到满足，才能唤起自我实现的需要，获得工作的成就体验。教育行政领导部门应坚持“以人为本”的理念，关爱校长，为校长治校提供积极的支持与服务，协助校长建立起一个良好的支持系统，配合校长实现学校长远规划与发展计划，减轻中小学校长的职业倦怠感。
2.建立合理的评价体系
目前，升学率仍然是中小学最重要的绩效标准，社会、家长，就连教育界内部，评价一所学校的标准都离不开“升学率”这把尺子。同时，上级行政部门通过检查验收对学校进行督导评估，重结果轻过程、规定动作多自选动作少甚至没有、指标面面俱到且整齐划一，而学校升学率的高低和督导评估结果对校长很重要，因为这往往跟学校教职工的评优晋级挂钩，甚至于关乎到教师绩效工资的人均基数，在这种强大的压力面前，校长们怎敢有丝毫的松懈和怠慢，因为学校的督导成绩不仅仅是校长的脸面，还关系到单位利益、单位同事的利益，校长们为了不成为“千古罪人”不得不拼命追求升学率，应付各种各样的检查，长时间处于身心疲惫状态，最终引发职业倦怠。在素质教育的新形势下，迫切需要改变以前一把尺子量到底的评价方式，建立多元的、发展性的学校评价体系。
3.完善科学的聘任机制
目前，一些地区实行校长年度聘任制，即一年一聘，搞得每年开学前校长们人心惶惶，不知开学自己会在哪里甚至不知自己还能不能继续留任。众所周知，学校管理和企业管理有相当大的不同，学校是培养人的地方，学校特色，优良的校风、学风的形成需要较长的时间，特别是校长形成独具特色的办学理念，成长为优秀校长，需要相当长的时间，任期时间太短，校长如要在短期内实现自己的目标，必然会承受巨大的压力。
还有一些地区实行“定向流动”的干部人事管理机制，即校长和教师只能由优质学校向薄弱学校流动，由城区学校向农村学校流动，禁止逆向流动。推行城乡均衡教育的确需要优秀的干部教师扎根于农村薄弱学校，但这种非此即彼的做法势必会导致一些优秀人才因看不到个人发展的希望而出现负性情绪导致职业倦怠。就像案例中的C校长，上级领导将其调任到薄弱学校，本是出于好意，但却错把她当成“救火队长”。还有些地区将优秀校长在薄弱学校间频繁调动，一般在一所学校干上一两年又调到另一所学校去，使他们疲于奔命，压力重重。教育行政部门应在充分利用好优秀校长的同时更要保护好这一稀缺的资源，不要将他们毁于重重压力之下。
（二）对学校的建议
1.营造民主的学校氛围
“对于教师幸福感来说，最重要的就是创建组织良好、功能健全，同时拥有健康文化环境的学校”。营造一种民主和谐的学校氛围，鼓励校长和教师关注职业幸福、体现相互尊重、创生教育智慧、实现个人价值。树立校长在校内的核心地位，使校长更具有落实治校精神和办校理念的自由，给校长施展自己才华和抱负的空间，同时通过完善监督机制防止校长滥用职权。
2.构建合作的领导团队
校长单枪匹马很难获得成功，一名优秀校长总是非常注重通过合理授权、团队领导等调动教职工的积极性以实现管理目标。校长必须有意识地提醒自己建立协同合作的领导团队，并在此基础上构建有效的教职工组织和管理制度。这样，不仅提高了管理效率，校长的管理压力也明显减轻了。
3.制定完善的激励制度
有研究显示，校长在职7年后，其职业倦怠感有增高趋势，而10年以上校长的职业倦怠感最高。在职10年以上的校长可能一方面因为对工作内容已驾轻就熟，感觉缺乏挑战，另一方面又没有改革和创一流的迫切愿望和动力而产生职业倦怠。Brissie等(1988)发现，教师的个人回报感越强，其职业倦怠感水平越低。因此，学校需要制定一套完善的激励制度，帮助校长找回对成功的渴望，提高校长的管理绩效。
(三) 对校长个体的建议
1.制定学校及个人发展目标
目标既能指引校长发展的方向，也是其前进过程中的动力，在对学校发展方向加以明确的同时，校长也为自己设定了努力方向，找到了工作的价值，这将使校内外各种纷杂的管理工作更有意义，有利于降低和克服长期从事繁琐的日常工作带给校长的懈怠情绪。
2.提高个人修养和能力
树立终身学习的观念。教育的发展要求校长通过丰厚通识性知识、扎实本体性知识、发展条件性知识、提升实践性知识来完善自身的知识结构。校长要从百忙中抽空参加培训进修，正确认识培训进修的作用，参加学习既可以加强修养，还可拓宽解决问题的思路。校长应当积极参与研修、探讨、实践、反思，提升学校管理能力。
3.加强职业心理调适
首先要树立正确的“校长观”。目前由于一些媒体、社会舆论以及教育行政部门的不恰当渲染，“一个好校长就是一个好学校”等观点强化了人们的“英雄校长”角色期待，使校长校一旦在管理中出现挫折，就承受很大的压力。校长应摒弃个人万能的错误观念，正确把握自身的角色，以缓解角色压力。其次，校长也要学会“有所为，有所不为”。“有所不为才能有所为”，校长不能什么事都揽下来，更不能事事都亲历亲为。最后，要善于缓解压力。当觉得自己处于高压力下时，应勇于向上级教育行政部门或学校师生员工坦诚自己的心理困境，以求得大家对自己工作的理解和支持，在这样良好的人际关系中，校长的压力才可能得到缓解。
“校长是一所学校的灵魂”，在学校管理日益复杂的今天，我们期待着更多的校长能远离职业倦怠，体味职业幸福。
(作者单位：四川省成都市成华区教师进修学校，成都，610000)
编辑 / 于 洪 终校 / 何 妍