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[摘 要]经济全球化的发展使得组织面临着更为复杂、更具挑战性的内外部环境，组织中领导者的重要性日益凸显，其中，领导者的领导风格很大程度上决定了组织的发展命运。文章通过整理和归纳现有关于领导风格的文献，全面细致地整合了领导风格理论演进过程、领导风格类型的相关研究内容。最后，文章总结了有关领导风格的研究现状，辨明了可以进一步深入研究的关键问题及研究线索。
[关键词]领导;领导风格;企业管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.011
1 引言
在竞争日渐激烈的现代社会，管理情境愈来愈复杂，组织内部的结构呈现出多样化的趋势，员工的差异化需求与自主性需求越来越显著。而领导在引导员工行为方面具有不可替代的作用。其中，领导风格是决定领导效能的关键因素，对员工的创新行为、建言行为等均能产生直接或间接的影响。领导风格是指员工感知到的领导者所拥有的品质、所采取的行为以及决策的最终结果，在组织中会对员工行为产生根本性的影响。当人们在彼此接触时，若一个人实际地改变了另一个人的思维、行为，那么基本的领导就已经部分发生，领导风格就已体现在了这个过程之中。
2 领导风格理论的演进
2.1 传统的领导风格理论
传统的领导风格理论主要由领导特质理论、领导行为理论、权变理论三个阶段构成。
领导特质理论最早对领导行为进行了系统化研究，主要是通过从优异的领导者身上搜寻共同具备的生理、工作、社会等特质来进行的，该理论认为可以通过领导个人特质来预测领导的所有行为和行为结果。而领导行为理论相反，其不关注领导的个人特质，而是研究领导的行为和行为方式怎样对个人或者其领导团队的绩效产生影响。领导行为理论最突出的贡献包括领导四分图理论、管理方格理论等，该类理论主要以领导对人和任务的关心程度，以及上级控制、下属参与程度为维度来划分领导风格。权变理论以情境因素为核心，将领导行为看作一个完整的、非静止的过程，领导者应该根据下属的特征以及环境的变化来调整自身的领导行为，实现有效领导，菲得勒权变模型、情境领导理论都是该阶段的代表。
2.2 现代的领导风格理论
当传统的领导风格理论发展到一定阶段时，人们发现领导有效性的影响因素非常多，先前的领导理论并不适用于所有的场景。因此，大量有关领导风格的研究开始涌现，迈入了现代领导风格阶段。在此阶段，领导归因理论、魅力型领导理论、变革型和交易型领导理论等登上了历史舞台。
领导归因理论是基于领导者是否有远见卓识等特点提出的，它认为员工所表现出来的相同行为，其背后的原因存在差异，因此领导者应当对下属进行客观、系统的观察和评价，分析员工如何进行个体归因和主观归因，根据对员工不同原因的判断来实施不同的管理方案。
魅力型领导理论是传统特质理论和现代归因理论的有机结合和进一步深化。魅力型领导可以划分为六个核心维度：表现移情能力、戏剧化使命、投射自信心、加深领导者形象、获得下属对自身能力的信任、为下属创造成功的机会。通过这六种行为，魅力型领导能够用自己卓越的能力与非凡的魅力影响下属，使其认可、信任自己的观点，促进目标的实现（House，1971）[1]。
變革型和交易型领导理论概念由Burns（1978）[2]在《领导》一书中首次提出，他以马斯洛需要层次理论来对变革型领导进行了定义，这为领导风格研究开拓了新思路。Bass（1985）[3]以Burns（1978）[2]的研究和魅力型领导的研究为基础，系统化地提出了交换型领导理论和变革型领导理论，他指出，交换型领导更重视与下属之间的资源交换，而变革型领导对下属的高层次需要表现出了更多的关心，更重视长期目标的实现。
综上，领导风格理论的发展，是不断融合领导特质、行为和情境，不断尝试着在简化理论的基础上再现领导过程的进阶，表现出逐渐“综合化”和“模拟化”的特点。
3 领导风格类型
领导风格的划分多种多样，并没有统一的标准。本节将着重介绍以下四类领导风格。
3.1 变革型领导
变革型领导能通过鼓舞人心的理念与价值观，激发员工的内在动机，刺激员工的高层次需要，与员工建立起相互信任的氛围，使员工能够聚精会神地投入工作，为组织做出贡献，最终使得领导者为组织变革与发展提供源源不断的动力。领导者与下属在这个过程中，彼此的道德和动机都提升到了较高的水平（Burns，1978）[2]。
变革型领导是四因子结构，具体表现为领导者的魅力、智力激发、动机鼓舞及个性化关怀（李超平和时勘，2003）[4]。领导者的魅力是指领导本身具有过硬的实力，能够通过自己先进的理念、良好的形象，建立与下属之间的信任纽带，博得下属的认可和尊敬;智力激发指的是领导者通过提出自己的想法，来激发、培养下属独立思考和理性判断的能力，其本质是领导者能够包容员工的不成熟想法，引导员工提出解决问题的新思路;动机鼓舞指的是领导者能够激发下属的内在动机，来使员工达成更高层次的工作表现，该维度具体通过领导者向员工描述未来愿景，使其更好地理解工作的意义来实现;个性化关怀指的是变革型领导应该成为一个积极的倾听者，了解员工的想法和需求，对组织内的每一个下属都表现出关心，并根据每个员工不同的特点为其开展不同的职业规划和培训。
3.2 交易型领导
交易型领导通过明确员工各自的角色和任务要求，为员工清晰地指明方向，同时向员工提供帮助，使其实现自身需求目标，激励员工为既定目标而努力奋斗（Bass，1985）[3]。交易型领导的核心含义就是领导者和下属之间以“资源交换”为基础而建立起来的互动关系。
交易型领导是通过管理制度来约束员工的（陈文沛，2014）[5]，其内涵主要表现为论功行赏、依过惩罚两个维度（Burns，1978）[2]。论功行赏是指当下属能够有效地完成既定的工作目标时，领导会及时肯定员工所做出的贡献，并适当给予奖励，以此来满足员工的需求，获得员工的支持、认可和尊重，建立起与员工之间的信任，这个维度所体现的是交易型领导的激励性和积极性，是对员工的正向反馈。依过惩罚指的是当员工在工作中有不当行为时，领导者会给予员工一定的惩罚，纠正其错误行为，这个维度体现的是对员工的负向反馈。因此交易型领导通过强调正、负向的反馈方式，来有效地管理下属行为。 3.3 谦卑型领导
谦卑型领导是一种自下而上、以下属为中心的领导风格，这种类型的领导者愿意正视自己的缺点，承认自己的错误，同时善于发现下属优点，赞美下属的奉献，怀着谦虚的态度不断学习、进步，并通过这一系列潜移默化的行为，与下属之间构建起良好的关系纽带。
这种领导风格最早是由Owens（2013）[6]提出的，他将谦卑型领导划分为三个维度：正视自己的缺点与错误、赏识下属的优点和奉献、虚心学习。Ou等（2014）[7]在Owens研究的基础上，将谦卑型领导更细致地归纳为行为、认知和动机两个构面。行为方面包含自我察觉、接纳谏言、赏识他人，认知和动机方面则包括不以自我为中心、追求自我超越、超然的自我概念。
3.4 真实型领导
真实型领导是一种将领导者积极的、正向的心理能力与高度变革、发展的组织情境有效结合，最大程度发挥作用的领导风格（韩翼和杨百寅，2009）[8]，最初是由Luthans 和 Avolio在总结、整合了组织行为学和积极心理学相关学科知识后提出的一种新型的领导理论。
真实型领导可以划分为自我意识、内化道德、平衡加工、关系透明四个维度，这四个维度能够使真实型领导不会在已经树立起的规则、范式前退缩。此外，真实性与领导诚实性存在差异（施桂荣，2002）[9]，真实性以领导者自我为参照，其行为表现是对自身愿望的一种反映。
4 结论与展望
近年来，对于领导风格的研究激起了学术界的广泛关注，这使得各界对于领导的认识也逐渐深化。然而，基于对国内外已有文献的回顾，学者们对于领导风格还存在许多值得进一步研究的问题和方向。
4.1 本土化领导的研究还存在一定空白
已有的研究主要集中于西方背景下的领导风格，以西方文化为基础来解释现代企业管理中的问题，学者们对于中国文化背景下孕育而成的华人领导风格的研究还未形成一个成熟的体系。事实上，由于文化的差异性和社会发展的需要，学者们未来应该更加注重剖析本土化领导，使得中国企业能够根据本土国情，制定出一套最合适的领导方案，创造出企业自身竞争优势。
4.2 缺乏对领导风格形成过程的关注
领导风格的形成与领导个人的生活和工作实践密不可分，与领导者与生俱来的特质、家庭成长环境、受教育环境、工作经验等主客观因素都有着紧密的联系，是多种因素共同作用的结果。然而，在现有的研究中，很少有学者系统地梳理这些因素会对领导风格产生多大的影响，也很少深入地探究這些因素影响领导风格的机制。未来的研究可以更多地聚焦在领导风格的形成过程，进一步地对领导风格理论进行完善。
参考文献：
[1]HOUSE R J.A path goal theory of leader effectiveness[J].Administrative science quarterly，1971，16（3）：321-339.
[2]BURNS J.Leadership[M].New York： Harper & Row，1978：11-121.
[3]BASS B M.Leadership and performance beyond expectations[J].Free Press New York，1985（3）：242.
[4]李超平，时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学，2003，26（1），115-117.
[5]陈文沛.领导风格对创新绩效的影响：以创新行为为中介变量[J].经济经纬，2014，31（5）：93-97.
[6]OWENS B P，JOHNSON M D，MITCHELL T R.Expressed humility in organizations： Implications for performance，teams，and leadership [J].Organization Science，2013，24（5）：1517-1538.
[7]OU A Y，TSUI A S，KINICKI A J，ET AL.Humble chief executive officers connections to top management team integration and middle managers responses[J].Administrative Science Quarterly，2014，59（1）：34-72.
[8]韩翼，杨百寅.真实型领导：理论、测量与最新研究进展[J].科学学与科学技术管理，2009，30（2）：170-175.
[9]施桂荣，浦光博，陶向京，等.领导的诚实性行为对员工工作积极性的影响过程——中国企业组织内的研究[J].管理世界，2002（1）：113-117.
[关键词]领导;领导风格;企业管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.011
1 引言
在竞争日渐激烈的现代社会，管理情境愈来愈复杂，组织内部的结构呈现出多样化的趋势，员工的差异化需求与自主性需求越来越显著。而领导在引导员工行为方面具有不可替代的作用。其中，领导风格是决定领导效能的关键因素，对员工的创新行为、建言行为等均能产生直接或间接的影响。领导风格是指员工感知到的领导者所拥有的品质、所采取的行为以及决策的最终结果，在组织中会对员工行为产生根本性的影响。当人们在彼此接触时，若一个人实际地改变了另一个人的思维、行为，那么基本的领导就已经部分发生，领导风格就已体现在了这个过程之中。
2 领导风格理论的演进
2.1 传统的领导风格理论
传统的领导风格理论主要由领导特质理论、领导行为理论、权变理论三个阶段构成。
领导特质理论最早对领导行为进行了系统化研究，主要是通过从优异的领导者身上搜寻共同具备的生理、工作、社会等特质来进行的，该理论认为可以通过领导个人特质来预测领导的所有行为和行为结果。而领导行为理论相反，其不关注领导的个人特质，而是研究领导的行为和行为方式怎样对个人或者其领导团队的绩效产生影响。领导行为理论最突出的贡献包括领导四分图理论、管理方格理论等，该类理论主要以领导对人和任务的关心程度，以及上级控制、下属参与程度为维度来划分领导风格。权变理论以情境因素为核心，将领导行为看作一个完整的、非静止的过程，领导者应该根据下属的特征以及环境的变化来调整自身的领导行为，实现有效领导，菲得勒权变模型、情境领导理论都是该阶段的代表。
2.2 现代的领导风格理论
当传统的领导风格理论发展到一定阶段时，人们发现领导有效性的影响因素非常多，先前的领导理论并不适用于所有的场景。因此，大量有关领导风格的研究开始涌现，迈入了现代领导风格阶段。在此阶段，领导归因理论、魅力型领导理论、变革型和交易型领导理论等登上了历史舞台。
领导归因理论是基于领导者是否有远见卓识等特点提出的，它认为员工所表现出来的相同行为，其背后的原因存在差异，因此领导者应当对下属进行客观、系统的观察和评价，分析员工如何进行个体归因和主观归因，根据对员工不同原因的判断来实施不同的管理方案。
魅力型领导理论是传统特质理论和现代归因理论的有机结合和进一步深化。魅力型领导可以划分为六个核心维度：表现移情能力、戏剧化使命、投射自信心、加深领导者形象、获得下属对自身能力的信任、为下属创造成功的机会。通过这六种行为，魅力型领导能够用自己卓越的能力与非凡的魅力影响下属，使其认可、信任自己的观点，促进目标的实现（House，1971）[1]。
變革型和交易型领导理论概念由Burns（1978）[2]在《领导》一书中首次提出，他以马斯洛需要层次理论来对变革型领导进行了定义，这为领导风格研究开拓了新思路。Bass（1985）[3]以Burns（1978）[2]的研究和魅力型领导的研究为基础，系统化地提出了交换型领导理论和变革型领导理论，他指出，交换型领导更重视与下属之间的资源交换，而变革型领导对下属的高层次需要表现出了更多的关心，更重视长期目标的实现。
综上，领导风格理论的发展，是不断融合领导特质、行为和情境，不断尝试着在简化理论的基础上再现领导过程的进阶，表现出逐渐“综合化”和“模拟化”的特点。
3 领导风格类型
领导风格的划分多种多样，并没有统一的标准。本节将着重介绍以下四类领导风格。
3.1 变革型领导
变革型领导能通过鼓舞人心的理念与价值观，激发员工的内在动机，刺激员工的高层次需要，与员工建立起相互信任的氛围，使员工能够聚精会神地投入工作，为组织做出贡献，最终使得领导者为组织变革与发展提供源源不断的动力。领导者与下属在这个过程中，彼此的道德和动机都提升到了较高的水平（Burns，1978）[2]。
变革型领导是四因子结构，具体表现为领导者的魅力、智力激发、动机鼓舞及个性化关怀（李超平和时勘，2003）[4]。领导者的魅力是指领导本身具有过硬的实力，能够通过自己先进的理念、良好的形象，建立与下属之间的信任纽带，博得下属的认可和尊敬;智力激发指的是领导者通过提出自己的想法，来激发、培养下属独立思考和理性判断的能力，其本质是领导者能够包容员工的不成熟想法，引导员工提出解决问题的新思路;动机鼓舞指的是领导者能够激发下属的内在动机，来使员工达成更高层次的工作表现，该维度具体通过领导者向员工描述未来愿景，使其更好地理解工作的意义来实现;个性化关怀指的是变革型领导应该成为一个积极的倾听者，了解员工的想法和需求，对组织内的每一个下属都表现出关心，并根据每个员工不同的特点为其开展不同的职业规划和培训。
3.2 交易型领导
交易型领导通过明确员工各自的角色和任务要求，为员工清晰地指明方向，同时向员工提供帮助，使其实现自身需求目标，激励员工为既定目标而努力奋斗（Bass，1985）[3]。交易型领导的核心含义就是领导者和下属之间以“资源交换”为基础而建立起来的互动关系。
交易型领导是通过管理制度来约束员工的（陈文沛，2014）[5]，其内涵主要表现为论功行赏、依过惩罚两个维度（Burns，1978）[2]。论功行赏是指当下属能够有效地完成既定的工作目标时，领导会及时肯定员工所做出的贡献，并适当给予奖励，以此来满足员工的需求，获得员工的支持、认可和尊重，建立起与员工之间的信任，这个维度所体现的是交易型领导的激励性和积极性，是对员工的正向反馈。依过惩罚指的是当员工在工作中有不当行为时，领导者会给予员工一定的惩罚，纠正其错误行为，这个维度体现的是对员工的负向反馈。因此交易型领导通过强调正、负向的反馈方式，来有效地管理下属行为。 3.3 谦卑型领导
谦卑型领导是一种自下而上、以下属为中心的领导风格，这种类型的领导者愿意正视自己的缺点，承认自己的错误，同时善于发现下属优点，赞美下属的奉献，怀着谦虚的态度不断学习、进步，并通过这一系列潜移默化的行为，与下属之间构建起良好的关系纽带。
这种领导风格最早是由Owens（2013）[6]提出的，他将谦卑型领导划分为三个维度：正视自己的缺点与错误、赏识下属的优点和奉献、虚心学习。Ou等（2014）[7]在Owens研究的基础上，将谦卑型领导更细致地归纳为行为、认知和动机两个构面。行为方面包含自我察觉、接纳谏言、赏识他人，认知和动机方面则包括不以自我为中心、追求自我超越、超然的自我概念。
3.4 真实型领导
真实型领导是一种将领导者积极的、正向的心理能力与高度变革、发展的组织情境有效结合，最大程度发挥作用的领导风格（韩翼和杨百寅，2009）[8]，最初是由Luthans 和 Avolio在总结、整合了组织行为学和积极心理学相关学科知识后提出的一种新型的领导理论。
真实型领导可以划分为自我意识、内化道德、平衡加工、关系透明四个维度，这四个维度能够使真实型领导不会在已经树立起的规则、范式前退缩。此外，真实性与领导诚实性存在差异（施桂荣，2002）[9]，真实性以领导者自我为参照，其行为表现是对自身愿望的一种反映。
4 结论与展望
近年来，对于领导风格的研究激起了学术界的广泛关注，这使得各界对于领导的认识也逐渐深化。然而，基于对国内外已有文献的回顾，学者们对于领导风格还存在许多值得进一步研究的问题和方向。
4.1 本土化领导的研究还存在一定空白
已有的研究主要集中于西方背景下的领导风格，以西方文化为基础来解释现代企业管理中的问题，学者们对于中国文化背景下孕育而成的华人领导风格的研究还未形成一个成熟的体系。事实上，由于文化的差异性和社会发展的需要，学者们未来应该更加注重剖析本土化领导，使得中国企业能够根据本土国情，制定出一套最合适的领导方案，创造出企业自身竞争优势。
4.2 缺乏对领导风格形成过程的关注
领导风格的形成与领导个人的生活和工作实践密不可分，与领导者与生俱来的特质、家庭成长环境、受教育环境、工作经验等主客观因素都有着紧密的联系，是多种因素共同作用的结果。然而，在现有的研究中，很少有学者系统地梳理这些因素会对领导风格产生多大的影响，也很少深入地探究這些因素影响领导风格的机制。未来的研究可以更多地聚焦在领导风格的形成过程，进一步地对领导风格理论进行完善。
参考文献：
[1]HOUSE R J.A path goal theory of leader effectiveness[J].Administrative science quarterly，1971，16（3）：321-339.
[2]BURNS J.Leadership[M].New York： Harper & Row，1978：11-121.
[3]BASS B M.Leadership and performance beyond expectations[J].Free Press New York，1985（3）：242.
[4]李超平，时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学，2003，26（1），115-117.
[5]陈文沛.领导风格对创新绩效的影响：以创新行为为中介变量[J].经济经纬，2014，31（5）：93-97.
[6]OWENS B P，JOHNSON M D，MITCHELL T R.Expressed humility in organizations： Implications for performance，teams，and leadership [J].Organization Science，2013，24（5）：1517-1538.
[7]OU A Y，TSUI A S，KINICKI A J，ET AL.Humble chief executive officers connections to top management team integration and middle managers responses[J].Administrative Science Quarterly，2014，59（1）：34-72.
[8]韩翼，杨百寅.真实型领导：理论、测量与最新研究进展[J].科学学与科学技术管理，2009，30（2）：170-175.
[9]施桂荣，浦光博，陶向京，等.领导的诚实性行为对员工工作积极性的影响过程——中国企业组织内的研究[J].管理世界，2002（1）：113-117.