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9月16日，民生银行举行“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”，标志着酝酿半年之久的公司银行大事业部制改革全面启动。
该行公司银行大事业部制改革，是在对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断的基础上，对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务，以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革，建立大事业部制运行体制。
此次民生银行公司银行大事业部制改革，以过去七年来公司业务事业部制改革成功探索为基础，并作为“凤凰计划”核心的“市场营销体系改革”关键内容全面实施。
该行公司银行大事业部制改革从8月下旬正式启动，计划到2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部制模式正式运行。
建立大事业部制运行机制
用该行董事长洪崎的话讲，事业部制改革，就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。
据民生银行发展规划部总经理龚志坚介绍，该行公司银行大事业部制改革，核心就是在总行成立公司与投资银行事业部总部、分行成立公司与投资银行事业部分部，通过明确各自的机构设置、定位与职能，并通过一系列的安排，建立公司银行大事业部制运行机制。
在机构设置方面，总行整合行业金融事业部、产品事业部及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能，建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块，共设9个一级部门、3个总行派驻团队。分行整合行业金融事业部（地产金融事业部除外）、产品事业部分部及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能，成立公司与投资银行事业部分部。
在定位与职能方面，公司与投资银行事业部定位为全行公司业务战略业务单元，对全行公司业务专业化经营管理负责，承担全行公司业务整体规模、业绩指标及全面风险管理与合规责任。公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任；分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内，具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等，承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。
此外，公司银行大事业部制改革的主要内容还包括建立事业部总部对分部的矩阵式管理模式，明确事业部产品线与客户线协同销售、双向计价的关系，并在风险管理模式、资产负债与财务管理模式、人力资源管理模式、对事业部监督管理体系、事业部与分行的管理关系、事业部与其他条线关系等多个方面做出明确规定。
在设计改革方案的过程中，民生银行坚持“以客户为中心”，坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，希望通过强化一体化协同客户服务，专业化产品支持，加大风险管理力度，实现中后台成本集约，切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题，激发公司业务活力，推动公司业务健康、可持续发展。
事业部制改革的先行者
在中国银行业，民生银行是事业部制改革的先行者。2007年下半年，民生银行实行公司业务事业部制改革，四个产品事业部相继成立；2008年1月，四大行业事业部正式运行。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的事业部制改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇。
民生银行董事长洪崎指出，事业部制改革的主要成绩可以总结为以下几点：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队，成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。
特别值得强调的是，2007年以来，民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践，持续优化事业部模式，对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型、全面流程再造的顶层规划及设计能力、组织实施大型改革的执行能力有了极大提升。
不可否认的是，近两年来，民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。洪崎指出，很重要的一点就是行业事业部、产品事业部仍然是一个过渡性体制，与国际先进银行事业部制还有很大距离，这种过渡型体制有很大的局限性和缺陷，必须通过大的调整和深化改革才能解决问题。事实上，民生银行在2007年启动公司业务事业部制改革时，就明确指出，基于管理体系落后和专业人才不足，这种产品事业部、行业事业部的体制是一种过渡性安排，将在时机成熟时过渡到大事业部制体制。
市场营销体系改革的关键内容
民生银行认为，推进大事业部制改革的时机已经成熟，究其原因，与民生银行市场营销体系的全面改革密不可分。
市场营销体系改革正是民生银行实施全面变革转型的“凤凰计划”的核心内容。洪崎表示，凤凰计划有“两大支柱”：一是以客户为中心的市场营销体系变革；二是中后台管理体系专业化、精细化能力转型。两者构成一个整体，就是将民生银行打造为“以客户为中心的领先银行”。这两大支柱相互支撑、相互依存。民生银行的市场营销体系改革整体方向是全面事业部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式变革，首先从公司银行大事业部制改革开始，计划用三年时间全面完成。
据介绍，银行的事业部制模式是一套完整的“以客户为中心”的经营管理逻辑。事业部具有五大特征，包括：独立核算，责任和利益明晰；自身拥有完整的客户链；资源支配权与责任相匹配；垂直管理分支机构；共享总分行运营支持平台。相比传统银行的总分支模式，事业部针对客户群，形成端到端服务流程，总部与分部、前中后台一体化、协同化，能及时了解客户需求、对市场变化作出及时反应，更有利于提高客户服务的效率、效益和质量；全球或全国一盘棋，更有利于业务规划和资源配置的有效性，提高经营效益；条线化、差异化管理更有利于战略传导、专业化市场营销、产品管理和风险管控；全流程化的利益共同体更有利于知识、经验、信息的共享。
精心策划周密安排
公司银行大事业部制改革是一项重大改革，该行全行上下高度重视，改革方案精心设计，实施过程周密安排。
民生银行在今年3月初正式启动公司银行大事业部制改革项目设计。项目组借鉴国际领先实践，结合2007年以来民生银行事业部制改革探索经验，对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断，根据自身实际，完成了公司银行大事业部制改革方案设计。经过层层征求意见，反复沟通、论证、修改完善，经行领导研究决策，并由董事会决议通过，正式启动公司银行大事业部制改革。
在公司银行大事业部制改革启动后，民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”，负责公司银行大事业部制改革实施的组织协调，并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎担任组长，十几个总行部门负责人担任成员，领导小组办公室设在发展规划部。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”，负责公司银行大事业部制改革的具体实施工作。
据了解，民生银行此次大事业部制改革实施安排充分考虑了该行现阶段实际情况，本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。从8月下旬正式启动，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部模式正式运行。2016年6月进行后评估。
该行公司银行大事业部制改革，是在对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断的基础上，对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务，以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革，建立大事业部制运行体制。
此次民生银行公司银行大事业部制改革，以过去七年来公司业务事业部制改革成功探索为基础，并作为“凤凰计划”核心的“市场营销体系改革”关键内容全面实施。
该行公司银行大事业部制改革从8月下旬正式启动，计划到2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部制模式正式运行。
建立大事业部制运行机制
用该行董事长洪崎的话讲，事业部制改革，就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。
据民生银行发展规划部总经理龚志坚介绍，该行公司银行大事业部制改革，核心就是在总行成立公司与投资银行事业部总部、分行成立公司与投资银行事业部分部，通过明确各自的机构设置、定位与职能，并通过一系列的安排，建立公司银行大事业部制运行机制。
在机构设置方面，总行整合行业金融事业部、产品事业部及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能，建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块，共设9个一级部门、3个总行派驻团队。分行整合行业金融事业部（地产金融事业部除外）、产品事业部分部及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能，成立公司与投资银行事业部分部。
在定位与职能方面，公司与投资银行事业部定位为全行公司业务战略业务单元，对全行公司业务专业化经营管理负责，承担全行公司业务整体规模、业绩指标及全面风险管理与合规责任。公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任；分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内，具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等，承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。
此外，公司银行大事业部制改革的主要内容还包括建立事业部总部对分部的矩阵式管理模式，明确事业部产品线与客户线协同销售、双向计价的关系，并在风险管理模式、资产负债与财务管理模式、人力资源管理模式、对事业部监督管理体系、事业部与分行的管理关系、事业部与其他条线关系等多个方面做出明确规定。
在设计改革方案的过程中，民生银行坚持“以客户为中心”，坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，希望通过强化一体化协同客户服务，专业化产品支持，加大风险管理力度，实现中后台成本集约，切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题，激发公司业务活力，推动公司业务健康、可持续发展。
事业部制改革的先行者
在中国银行业，民生银行是事业部制改革的先行者。2007年下半年，民生银行实行公司业务事业部制改革，四个产品事业部相继成立；2008年1月，四大行业事业部正式运行。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的事业部制改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇。
民生银行董事长洪崎指出，事业部制改革的主要成绩可以总结为以下几点：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队，成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。
特别值得强调的是，2007年以来，民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践，持续优化事业部模式，对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型、全面流程再造的顶层规划及设计能力、组织实施大型改革的执行能力有了极大提升。
不可否认的是，近两年来，民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。洪崎指出，很重要的一点就是行业事业部、产品事业部仍然是一个过渡性体制，与国际先进银行事业部制还有很大距离，这种过渡型体制有很大的局限性和缺陷，必须通过大的调整和深化改革才能解决问题。事实上，民生银行在2007年启动公司业务事业部制改革时，就明确指出，基于管理体系落后和专业人才不足，这种产品事业部、行业事业部的体制是一种过渡性安排，将在时机成熟时过渡到大事业部制体制。
市场营销体系改革的关键内容
民生银行认为，推进大事业部制改革的时机已经成熟，究其原因，与民生银行市场营销体系的全面改革密不可分。
市场营销体系改革正是民生银行实施全面变革转型的“凤凰计划”的核心内容。洪崎表示，凤凰计划有“两大支柱”：一是以客户为中心的市场营销体系变革；二是中后台管理体系专业化、精细化能力转型。两者构成一个整体，就是将民生银行打造为“以客户为中心的领先银行”。这两大支柱相互支撑、相互依存。民生银行的市场营销体系改革整体方向是全面事业部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式变革，首先从公司银行大事业部制改革开始，计划用三年时间全面完成。
据介绍，银行的事业部制模式是一套完整的“以客户为中心”的经营管理逻辑。事业部具有五大特征，包括：独立核算，责任和利益明晰；自身拥有完整的客户链；资源支配权与责任相匹配；垂直管理分支机构；共享总分行运营支持平台。相比传统银行的总分支模式，事业部针对客户群，形成端到端服务流程，总部与分部、前中后台一体化、协同化，能及时了解客户需求、对市场变化作出及时反应，更有利于提高客户服务的效率、效益和质量；全球或全国一盘棋，更有利于业务规划和资源配置的有效性，提高经营效益；条线化、差异化管理更有利于战略传导、专业化市场营销、产品管理和风险管控；全流程化的利益共同体更有利于知识、经验、信息的共享。
精心策划周密安排
公司银行大事业部制改革是一项重大改革，该行全行上下高度重视，改革方案精心设计，实施过程周密安排。
民生银行在今年3月初正式启动公司银行大事业部制改革项目设计。项目组借鉴国际领先实践，结合2007年以来民生银行事业部制改革探索经验，对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断，根据自身实际，完成了公司银行大事业部制改革方案设计。经过层层征求意见，反复沟通、论证、修改完善，经行领导研究决策，并由董事会决议通过，正式启动公司银行大事业部制改革。
在公司银行大事业部制改革启动后，民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”，负责公司银行大事业部制改革实施的组织协调，并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎担任组长，十几个总行部门负责人担任成员，领导小组办公室设在发展规划部。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”，负责公司银行大事业部制改革的具体实施工作。
据了解，民生银行此次大事业部制改革实施安排充分考虑了该行现阶段实际情况，本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。从8月下旬正式启动，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部模式正式运行。2016年6月进行后评估。