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“作为IBM曾经的核心战略型产品的ThinkPad，在整体并入联想之后，会是怎样的结局呢?它在联想并购整合IBM Pc的过程中又肩负着什么样的使命呢?联想又该如何打好ThinkPad这只算盘才能实现价值最大化?”
早晚有一天，ThinkPad是属于联想的，是“A product ofLenovo”。
事实上，当联想并购IBM的PC业务时，与很多人一样，我也并不看好。在2000年见证了一个朋友在“享受”联想台式机的痛苦服务过程之后，我就从来没有考虑过购买联想产品。再加上联想数次裁员的非人性作为，使得联想的并购行为更是充满了变数。
然而，当我偶然的机会深入地接触了大批联想人，并成为大联想学院和《大联想》的顾问之后，这种想法才开始慢慢发生了改变。加上联想近几年来取得的业绩，更是让我不得不开始更为理性地审视联想。联想的战略困境
事实上，从联想并购IBM PC业务开始的那一天起，所有人都会知道，早晚有一天，ThinkPad是属于联想的，是“A product of Lenovo”，虽然上文说到只过了三年联想便抛弃了“IBM”。在联想看来，这是一个恰当的时机和时间。毕竟ThinkPad最终还得与联想长相厮守。
原来ThinkPad就带有太多的IBM的烙印、属性和底蕴，如何让ThinkPad尽快改姓Lenovo，绝对不是去标这么简单。联想需要对ThinkPad和Lenovo进行整合和协调：一方面降低ThinkPad的定位；另一方面又抬高Lenovo的形象。这里面既有成本的考虑和原因，同时，更有联想整体战略的考量。因为在国际市场上，如果用Lenovo去敲击市场，正如文中所说的，那里的消费者并不了解Lenovo，但是大家都知道ThinkPad。如果完全是用Lenovo来完成在国际市场上的中低端产品的布局，显然并不比借助ThinkPad要更容易。这也是联想的战略困境。
进一步讲，如果说借ThinkPad抬高LenOVO，那么更多的只是从Lenovo产品的角度来考虑的，但我个人认为同样有从ThinkPad角度考虑的原因。其实这几年我们可以看到，所谓的高端产品，包括曾经非常商务化的HP，也同样在走中低端的路子，因为大家都要从这个市场里来分一杯羹，ThinkPad同样没有理由完全放弃这一市场而只是坐守所谓的高端。作为一个子品牌，它同样具有高中低端的产品线，通用别克就是最典型的代表。
夹缝中寻求突破
事实上，ThinkPad处在一个夹缝状态，尴尬和难受是自然的，也是难免的。这需要一些时间，也需要一个过程。无论是Lenovo还是ThinkPad，它们都需要一些时间，消费者也需要一个时间。对厂家和消费者来说，这都是一个有些痛苦的阶段，而所有人都希望这个时间会快一些过去——只是，这段时间过去后。对于一个可能“落地”的ThinkPad来说，消费者是否能够改变其“高高在上”的认知，是否会对ThinkPad有更多的质疑?但也许市场会给出有力的解答。
尽管，2008年第四季度联想笔记本市场份额并不乐观，但根据IDCI月19日发布的调查数据显示，2008年联想的亚洲市场份额由2007年的18.2％提高至18.3％，总体上，依然保持了增长的势头。然而，虽然联想作为奥运合作伙伴，有着得天独厚的条件，但是整个国际经济形势的不乐观，金融危机、经济动荡，人们持币观望，整个消费趋势放缓，而竞争对手在不断发起一轮又一轮的攻击，这些都让联想面临巨大的压力。
进入2009年，联想大中华区在内部强调变革，要求员工和渠道都要有危机意识、创业精神和赢的心态，并在组织结构、资源投入上做了很多很大的调整，要求员工和渠道要重视客户，快速响应客户需求。也许这些努力都说明，联想已经感受到了这种压力。2009年，联想的整合之路依然充满着太多的变数。总的来说，联想要走的路还很长。
早晚有一天，ThinkPad是属于联想的，是“A product ofLenovo”。
事实上，当联想并购IBM的PC业务时，与很多人一样，我也并不看好。在2000年见证了一个朋友在“享受”联想台式机的痛苦服务过程之后，我就从来没有考虑过购买联想产品。再加上联想数次裁员的非人性作为，使得联想的并购行为更是充满了变数。
然而，当我偶然的机会深入地接触了大批联想人，并成为大联想学院和《大联想》的顾问之后，这种想法才开始慢慢发生了改变。加上联想近几年来取得的业绩，更是让我不得不开始更为理性地审视联想。联想的战略困境
事实上，从联想并购IBM PC业务开始的那一天起，所有人都会知道，早晚有一天，ThinkPad是属于联想的，是“A product of Lenovo”，虽然上文说到只过了三年联想便抛弃了“IBM”。在联想看来，这是一个恰当的时机和时间。毕竟ThinkPad最终还得与联想长相厮守。
原来ThinkPad就带有太多的IBM的烙印、属性和底蕴，如何让ThinkPad尽快改姓Lenovo，绝对不是去标这么简单。联想需要对ThinkPad和Lenovo进行整合和协调：一方面降低ThinkPad的定位；另一方面又抬高Lenovo的形象。这里面既有成本的考虑和原因，同时，更有联想整体战略的考量。因为在国际市场上，如果用Lenovo去敲击市场，正如文中所说的，那里的消费者并不了解Lenovo，但是大家都知道ThinkPad。如果完全是用Lenovo来完成在国际市场上的中低端产品的布局，显然并不比借助ThinkPad要更容易。这也是联想的战略困境。
进一步讲，如果说借ThinkPad抬高LenOVO，那么更多的只是从Lenovo产品的角度来考虑的，但我个人认为同样有从ThinkPad角度考虑的原因。其实这几年我们可以看到，所谓的高端产品，包括曾经非常商务化的HP，也同样在走中低端的路子，因为大家都要从这个市场里来分一杯羹，ThinkPad同样没有理由完全放弃这一市场而只是坐守所谓的高端。作为一个子品牌，它同样具有高中低端的产品线，通用别克就是最典型的代表。
夹缝中寻求突破
事实上，ThinkPad处在一个夹缝状态，尴尬和难受是自然的，也是难免的。这需要一些时间，也需要一个过程。无论是Lenovo还是ThinkPad，它们都需要一些时间，消费者也需要一个时间。对厂家和消费者来说，这都是一个有些痛苦的阶段，而所有人都希望这个时间会快一些过去——只是，这段时间过去后。对于一个可能“落地”的ThinkPad来说，消费者是否能够改变其“高高在上”的认知，是否会对ThinkPad有更多的质疑?但也许市场会给出有力的解答。
尽管，2008年第四季度联想笔记本市场份额并不乐观，但根据IDCI月19日发布的调查数据显示，2008年联想的亚洲市场份额由2007年的18.2％提高至18.3％，总体上，依然保持了增长的势头。然而，虽然联想作为奥运合作伙伴，有着得天独厚的条件，但是整个国际经济形势的不乐观，金融危机、经济动荡，人们持币观望，整个消费趋势放缓，而竞争对手在不断发起一轮又一轮的攻击，这些都让联想面临巨大的压力。
进入2009年，联想大中华区在内部强调变革，要求员工和渠道都要有危机意识、创业精神和赢的心态，并在组织结构、资源投入上做了很多很大的调整，要求员工和渠道要重视客户，快速响应客户需求。也许这些努力都说明，联想已经感受到了这种压力。2009年，联想的整合之路依然充满着太多的变数。总的来说，联想要走的路还很长。