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[编者按]五百年前，公元1508年，一位伟大的哲学家被贬谪到贵州龙场，他叫王守仁。从庙堂之高跌落江湖之远，王守仁蜗居阳明洞一隅，在冷寂中顿悟，思知行合一、致良知穷本、通心学之大成——后世史称阳明先生!数百年来，王(心)学开枝散叶遍天下，均以贵州为渊薮、以龙冈为始发。
五百年后，公元2008年，在王阳明的哲学故乡，一场牵动着全省84个有线网络命运的网络整合悄然开始。八个月内，被称为有线网络“散、乱、差、小”典型代表的贵州，顺利走过了公司挂牌、整合运营的第一阶段，并即将完成资产审计、评估与重组的第二阶段。与此同时，统一主体、统一步调的全省数字化推进不断提速!
整合难，在贵州这样一个西部欠发达省份更是难上加难。面对网络整合这个大命题，贵州广电人的“知”与“行”经历了怎样的过程?其“知行合一”之路是否具有普适意义?希望本期的封面报道能带给您有价值的思考——
89个股东和一个市场运营主体
涵盖省内84个有线网络的89个股东，组成了贵州省广播电视信息网络股份有限公司。
11月20日，贵州省各地(州、市)有线网络的一把手聚在贵阳，参加由贵州省广电局召集的、全省各地(州、市)广电局长和网络公司负责人参加的工作座谈会。作为网络整合“党政推动”的主导部门，省广电局前后已经召集了多次会议。不过，自今年3月27日省网公司挂牌以来，与会各地网络公司负责人的身份发生了本质变化——由原先的独立法人，变成省公司一级法人治理结构下的分公司老总，同时还是省公司股东会的一员。
“我在会议上向大家报告了全省网络整合第二阶段的工作重点，即各地网络资产审计评估和行政事业编制人员转制等重要工作，”贵州省广播电视信息网络股份有限公司总经理刘文岚告诉记者。“
11月15日各地按计划完成资产申报表提交，专业中介机构也已出具专项审计报告，下一步依据审计结果，按照整合方案的规定，界定整合五年过渡期内的‘存量’与‘增量’、确定股权比例，明年初形成最终的文件上报给省财政厅，完成资产备案和股权划拨，预计明年3月份完成股权确认，最终完成全省有线网络的资产重组。”贵州省网计财部主任翟海虹告诉记者。
“所谓存量，即以各级有线电视网络机构2006年模拟电视收入(以财务年度报表为准)作为存量，全部留给当地，用于当地网络的维护、营运和偿还原网络建设、运营(模拟电视部分)所形成的债务，其中一部分还会留给当地广播电视台作为宣传经费补充，”刘文岚解释道，“所谓增量，即省广电网络公司成立后，投资各级有线电视网、推进数字化所产生的基本收视维护费增量收入，为更好地平衡利益关系、推进网络整合，这部分增量按5％留给各地股东单位。”
“存量和增量是有时间限制的，”刘文岚告诉记者，“按照省网络整合方案，过渡期为5年。从2008年省网公司重组挂牌开始，5年之后，就没有所谓的‘存量’和‘增量’，开始施行同股同权、按股分红，成为一个规范运营的股份制企业。”
工作会议开得很顺利。但如果没有网络整合，恐怕就没那么顺畅——屁股决定脑袋，89个想法的确很难捏合到一起。而股东们的“成份”又十分复杂：既包括9个地级网络和75个县级网络，还有省网络中心、省电视台、省广播电台、省卫星电视收视管理中心和贵州电信实业公司。
事实上，从今年3月27日～11月18日，八个月不到的时间，整个贵州有线捏合得相当不错!
除3个偏远县城外，所有地(州、市)和县(市、区)的广电网络机构都已纳入省公司的统一运营管理。在最具代表性的财务体系上，“财务收支两条线，均已通过省公司开设的收款专户、拨款专户和基建专户往来，”刘文岚说，“不过在‘存量’和‘增量’审计确定之前，省公司根据开支需要基本上将各分公司的收入分期分批如数返还。”
与全国其他省区不同的是，贵州省有线网络整合有点像一个“倒装句”——“先整合运营、再资产重组”。
这样的推进节奏，显然与完全市场意义上的企业治理有距离，但却符合实事求是的精神，因为时间不等人、市场不等人、数字化不等人、广电网络潜在的竞争对手更不会原地踏步!
“谁都知道整合的难点在利益障碍，”刘文岚坦言，“但我们是在存量的纠缠不清中相互扯皮，还是要拧成一股绳向现代信息网络运营商转型?只有在转型与改革中取得增量突破，才可能找到发展中解决问题的办法!”
8个月中，在省委、省政府和省广电局的全力支持下，贵州全省的整合和整转哪个都没耽搁，“在遵义、贵阳已完成70万户的基础上，今年我们已铁定超额完成省委、省政府下达的50万户整转任务，新增用户预计达65万户，”刘文岚告诉记者，“并且，统一融资主体之后，省网获银行授信贷款7亿多元，今年预计数字化投入超过3亿。9月26日，顺利举行物价听证会；10月29日，全省收视维护费标准正式出台，为各地分公司整转吃下定心丸。”
当省网整合确实能带来新价值时，原本很容易“相忘于江湖”的89个股东，自然会越来越“相濡以沫”……
知行自我：从差距开始
从地(州、市)网到省网，在市场外力的逼迫下，贵州各级有线人有了越来越紧迫的危机感。
遥望当年，安顺市广电局长杨帆颇为感慨。
“贵州在全国是个穷省，但就在安顺这个穷地方，我们在10年前致力于全市有线网的整合，”杨帆告诉记者，“通过和平赎买的方式，收购了原安顺市部分地区的有线用户，并完成市一县的光缆联网。”
“当时我的想法，就是要打造安顺的信息高速公路，互联网业务很快就发展到1300多户，党政4套班子用的都是有线宽带，那时电信还在推拨号上网，”通信兵出身的杨帆追忆道，“但越往后发展，越发现经济总量和广电分散体制的制约实在太可怕了，根本没法上规模。以宽带业务为例，当电信全面发力，很快就把我们的市场挤占殆尽。”
一份由贵州省网总经理刘文岚执笔的整合汇报材料中，曾列举出如下一串数据——
★2007年，我省广电网络总收入为4.2亿元；而同年省电信公司和省移动通信公司的总收入分别为28亿元和72亿元。ARPU值方面，电信30元／月／户，移动68元／月／产，广电10元／月／户。
★2007年，全省广电网络大小经营主体有近100个，而全省通信运营机构仅为5个(今年已整合为3个)；10年来通信运营机构早已进入市场化、产业化发展，而我省近100个广电网络机构大多数仍是事业体制；
★10年来，我省通信运营机构每年的网络技改投资均为10～20亿元，而全省广电网络10年技改投资总计不到10亿元，其中重复建设投资保守测算就达2亿多元……
“不整合，行吗?”刘文岚反问记者，“从三网融合 到文化体制改革，都已经成为国家的大政方针，但广电有线网络如果继续散、乱、差、小，又怎么承担和履行信息化、文化繁荣与发展的责任和义务?”
“10年以来，电信在一轮轮地改革，可是我们自己的产业化步伐实在太慢，且方式陈旧，就是要通过网络整合改革广电体制、通过数字化在新媒体领域有所作为，”杨帆坦承。
知行彼此：从争执开始
八个月的网络整合之前，是一年零两个月的调研期、争论期和思考期。
“没争论?那怎么可能，”刘文岚笑着说，“你知道我们为做整合方案调研了多长时间吗?1年零2个月咧!”
2006年10月，贵州省广电局启动整合调研；2007年初，在当年的省“两会”上，省政协以“主席提案”的方式，正式向省委、省政府提出促进全省广电有线网络整合的动议。“之前省局一直与省政协保持密切沟通，并一起组成省网整合调研组，”刘文岚告诉记者，“省网整合的提案如果以政协‘主席提案’的方式提出，会更引起省委、省政府的重视。”
在笔者看来，贵州省广电通过政协“主席提案”的方式推动整合多少有些“私心”，但作为社会信息化建设的重要角色，有线网络怎么能在数字化时代缺位?——从这个角度讲，这个‘私心’有得好!用得巧!事实上，正是在省政协和省广电局的认真调研下，提出的“主席提案”和调研报告，促进了网络整合“行政推动”的实现。
“主席提案”提交后，贵州省很快就成立了全省网络整合领导工作小组，为期一年的调研工作拉开序幕。
这里还有必要插入一段小故事，即省会贵阳在2006年的网络整合。“当时仅仅一个贵阳市，就有9个互不隶属的有线网络，”刘文岚告诉记者，“而且背景复杂，既有各级有线自建网络，还有电信与有线的合资网络，亦有东部沿海地区民营资本的进入，很难整。”
但是再难也得先把贵阳“整起来”。一则贵阳是省会，全省各地州都盯着呢，如果连省会都还是“九龙治水、各管一方”，那全省整合的决心和力度何从体现?二则贵州省第二大城市遵义已经完成整合，并推进整转，如果贵阳和遵义都能完成地市级整合，则对日后全省整合带来很大便利。
知晓了这段历史，就不难理解广电总局副局长张海涛对贵阳市网整合成功发出的感慨，“贵阳的有线网能够整合起来，殊为不易!”
也就是在贵阳市网的整合过程中，很多深层次的问题与矛盾一一浮现，都成为接下来的省网整合调研的重点课题。
“体制问题、利益问题和人的问题，是整合方案的三个关键点，也是三个难点，”刘文岚告诉记者，“其实各地整合面临的困难无外乎这三点。”
“轮到自己被整合，各地州有线起初反弹情绪都不小，”杨帆说，“与别的省份差不多，各地州一开始都觉得整合就是把我的饭碗端走了，那怎么行?不单是各地的广电局和有线网，包括各地的党委和政府领导，也没少在全省的会上提意见。”
“很现实的问题，如果整合不能解决好体制、利益和人的问题，是推不下去的，即使通过行政手段强制推进，也会为以后的运营管理埋下隐患，”刘文岚坦承，因此“省广电局局长李新民提出明确要求，整合方案不成熟，就宁可不做。”
“这个决策很大程度上来自于前期的调研结果，”刘文岚说，“有的省份在网络整合进程中，回炉吃了几次夹生饭，越搞越被动，我们不希望这样。”
所以，贵州省网提出了“政治性、科学性、规范性和兼顾性”的整合四原则。“其中，兼顾性应该算贵州的一个创新，”刘文岚笑着说，“兼顾性，也贯穿了整个整合方案设计以及推进过程”——
知行整合：从兼顾开始
整转方案最终出台并为各方接受——成功的博弈来自于原则的兼顾，和谐的行动源发于知行的统一。
首先，兼顾体制改革创新的三个原则与矛盾。
在贵州有线整合方案的形成过程中，有关体制争论集中在三个层面：(1)企业性质：做不做符合《公司法》的严格意义上的市场化公司?(2)整合方式：是行政式的“一平二调”，还是股份制运作?(3)公司治理结构：一级法人制还是二级法人制?
上述问题，貌似回答起来并不难，其实大有周折。
“长远的发展，省网公司最终一定要成为符合《公司法》要求、结构健全、治理完善的企业，这样才能实现融资上市、做大做强的愿景，”刘文岚说，“但必须兼顾现实，就像刚才说的，如果先强求把资产评估和重组搞清楚，一下子就陷入无休止的扯皮了。所以，必须先整合运营、再资产重组，并留下恰当的过渡期，既兼顾广电现实，又要兼顾现代企业治理结构的建立和完善。”
“从整合方式上看，一平二调肯定最快，也有省份是这么做的，但同时也彻底打碎了地方网络运营主体和团队的心理预期，”刘文岚认为，“没有对地方未来利益的兼顾考量，大家会觉得自己什么都没有了，自然也无需负责。如是，全省的数字化谁来搞?网络改造怎么做?业务和市场开拓怎么进行?只有坚持用股份化原则来整合，大家才会保留积极性，因为即使过了过渡期，依然可以享受同股同权的分红利润。”
“在公司治理结构上，我们不但考察了其他省份的有线公司，还考察了电信、移动、联通，更考察了工商银行、建设银行、中国银行等金融机构，”刘文岚说，“结果发现，无论电信系运营商还是大型金融机构，在体制改革之后无一例外选择了一级法人制，确保垂直分级管理。只有这样，省公司和分公司在实际运营中才能保证高效率和低成本运营，否则一大堆大小法人，都有各自的董事会，每年按照《公司法》要求，几十次董事会下来，就没其他时间了，整个企业的执行力和市场开拓又从何谈起?”
其次，对应体制改革，利益机制一定要有兼顾安排。
体制安排的认知统一，必须结合利益机制的兼顾安排，否则“就成了空喊口号，”刘文岚认为，“地方利益兼顾的落脚点，最直接的就是5年过渡期之内的存量不动、增量分成；但过渡期之后，就必须按照股东协议转为利润分红，不再有存量和增量之说——这体现了一种契约精神，也是现代市场经济和法制经济的核心。”
同时，为兼顾省网的公司治理结构完善要求，全省有线网络收支两条线的现金流，全部通过省网的收款专户、拨款专户和基建专户进行流转。
另外，广电部门特殊的宣传属性，也需要在整合后兼顾各地(州、市)党委宣传部门和地方广电局的管理权限。“这一点其实很好区分，宣传部门和广电局主要是舆论方向的把握、行业指导和对主要干部的管理，涉及企业运营的市场行为，靠公司来自主运营，”刘文岚说。
再次，改革不是赶人走，要兼顾好人员安置和企业健康发展；该支付改革成本的，一定要支付。
人的问题，也是包括广电在内各行业传统体制转轨时的“老大难”。原先隶属于行政或事业编制的老员工，很多人出于对退休后的福利保障顾虑，不愿意转成企业编制，该怎么办? 贵州的《整合方案》规定，“以公务员身份进入股份公司的，可在股份公司正式运营12个月内保留其行政级别和公务员身份，但不得兼薪。满12个月后，可选择回局、台工作或与原身份脱钩留在股份公司。全额、差额拨款事业编制人员参照本条款执行。”“对进入股份公司的原行政、事业单位编制的人员，‘本着老人老办法，新人新办法’的原则，落实有关待遇。对原未缴纳社会保险的人员，进入股份公司前的社会保险由原单位负责解决。”
“改革不是赶人走，而是留人干；解决人的问题，基本原则还是要兼顾，”刘文岚说，“改革是破旧立新，但在‘破’的同时，必须准备好为这些老员工支付转制成本，这是他们为广电事业奉献多年的应得待遇。但也必须确定时限，不能无限期地拖下去，才能兼顾企业的健康发展。”
最后，发展才是硬道理，亦是真正兼顾各方、各层次利益的关键!
归根到底，“兼顾各方、更层次的利益，最好的方式还是发展，发展是第一要务，尤其是对产业化薄弱的广电来说，”刘文岚认为，“10亿元的银行授信额度、全省物价听证会、统一的数字前端建设和网络双向改造、统一的机顶盒招投标，这些整合后的新主体效应和规模效应，是原先各自为政的大小网络机构难以企及的。”
刘文岚预计，未来3年内省网公司年收入将从目前的5亿元攀升至10亿元，而带动整个贵州传媒及信息产业链的总体收入，有望达到25亿元。
“产业链的上游是贵州电视台开办的付费频道，目前有围棋和摄影两个，购物频道正在筹备；中游是网络公司的维护费、收视费、宽带接入、视频点播、远程教育等基本及增值业务，”刘文岚告诉记者，“下游是机顶盒硬件制造与销售，青岛海信已经在贵阳投资设厂，我们会以省内市场需求为培育基点，帮助贵阳海信形成对周边省区乃至全国的市场辐射。”
显然，网络整合是手段，目的是求发展；信息时代，广电网络的发展离不开数字化，数字信息及网络技术的演进，必然导向全程全网的趋势；通过网络整合实现全程全网，反过来又促进网络数字化和相关产业链的不断升级——这就是网络整合与数字化的辩证法。
一年零两个月的调研和方案确定，亦是一个辩证的过程。“没少开会、没少争论，但争论就是在思考，就是在解决问题，”刘文岚笑着说，“等到了整合前的最后一次整合方案表决大会，省委领导还打算拿出更多时间让各地代表充分发言讨论，但会议只花了半天时间就顺利结束了……”
因为在坚持原则、不失灵活的兼顾下，大家已达成知行的统一。
知行业务：从用户开始
整合之后求发展，用户就是上帝。数字化牵动着市场化，市场化牵动着全业务!
“前一段时间主要是忙整转、物价听证，明年的重点是业务，”贵州省网市场营销部主任杨秋宇告诉记者，“你看我这儿，摆满了各分公司报上来的业务规划，基本可分为两大类。”
“第一类，主要是贵阳和遵义，已经进入后整转时代，新产品与增值业务开发成为重点；第二类是其他还未完成整转的地区，短期内还将以整转为主，主要收入增量来自于基本收视维护费的上调，”杨秋宇说。
从贵州省网目前的收入比例看，基本月租费收入3个多亿，占90％；卫视落地费收入约3200万元，位列第二；付费频道销售等收入加起来不到1000万；包括电路出租、宽带上网在内的增值业务只有700万左右。
“我们的产品太少、增值业务比重几乎可以忽略，”杨秋宇说，“抓运营、抓收入，扩充产品线、试水增值业务是下一阶段关键。”
最近几个月来，杨秋宇和他的团队一直在做内外调研。“我们去了上海、杭州，调研IPTV及互动电视的发展，同时在省内进行3000个用户样本的业务需求调查，看看大家到底喜欢什么样的增值业务。”
调查结果颇有些意思。
用户最希望用上的互动电视业务，是通过双向机顶盒完成各种代缴费。现在银行排队难、缴费难是全国性的难题，银行因为代扣代缴业务的微薄利润，不肯在这方面投入更多资源。“所以有的商业银行已经主动找到我们，希望能够合作上马这个业务，”杨秋宇说。
排名第二的业务不是VOD，而是游戏，尤以40岁以下的被调查者居多。“不是单纯的单机游戏，而是能联网下棋、打牌，”杨秋宇分析道，“虽然用电脑和互联网一样可以玩，但用户也希望能在‘后仰状态’下轻松一刻，再者贵州的电脑普及率较低，可能也是一个影响因素。”
排名第三的是VOD，用户希望能看到更多高度集成类的主题节目。
排名第四的是电视购物，所占比例就比较小了。
“总体来看，用户对交互数字电视的期待率不错，表示非常期待的占11％、愿意尝试的超过40％，”杨秋宇告诉记者，“当然，用户听到的只是工作人员的口头介绍，没有进行现场体验，最终的接受率必须得经过市场验证。”
互动业务的启动已经在时刻表上，“11月底前，我们已邀请国内不少技术厂家来贵阳交流，开始制定符合贵州用户实际需求的业务规范，”杨秋宇表示。
“必须得快，IPTV的发展真得已经很迅猛了，还有网络视频、手机电视、直播卫星，都是有线网络的强力竞争对手，”杨秋宇认为，“原先还觉得它们比较远，但逼近速度和对用户的分流速度将呈加速增长。”
从市场和用户的角度出发，杨秋宇认为广电必须更改思路，即“技术应该围着需求转，而不是先铺网、建系统、发盒子，再去找可适配的需求。”
比如，对新楼盘和新住户来说，现在最需要做的就是双向端到端，直接发放双向机顶盒，况且硬件成本下降很快，如果再发单向盒子就丧失了一块新的空白市场。再如，对于很多老城区、老住户来说，双向业务对年长受众群的吸引力不大，这时候也不必着急花钱改造，关键看用户的需求!
令杨秋宇耿耿于怀的，还是宽带接入业务。“我们和中移动曾联合推出了‘e视通’的宽带接入子品牌，开通时一个月内就在贵阳发展了800多户，需求比较旺盛，但由于政策因素，发展用户的势头暂时停了下来，因为广电自己没有国际互联网出口带宽和ISP业务牌照。”
用户需求的收集、分析，还得靠数字化手段，这也正是数字电视发展的题中之义。“目前我们已在全省建立起二级分布式架构的业务支撑系统(BOSS)，”贵州省网客户服务部主任蒋燕红告诉记者，“各地(州、市)分公司的平台可以独立运营，每日数据实时汇总到省公司的一级平台上。”
之所以没有模仿电信搞全省一级架构，而选择二级分布式，“是因为各地的情况差别较大、技术能力不等，在率先启动整合运营之后，这样的架构可以保证数据安全、灵活支持各地的业务套餐和促销方案订制，”蒋燕红说，“但未来的发展趋势肯定与电信一样，也要从分布走向集中。”
呼叫中心，是直接面对最终用户的窗口。“整转期间CallCenter主要忙着接听用户咨询电话，整转高峰期过去之后，我们在贵阳专门抽调了4个话务员，尝试付费节目的主动营销，”蒋燕红介绍说，“成本很低，但已经有了实际的销售绩效，这也是下一步的努力方向，不过囿于贵州整体经济总量的制约，我们和发达地区还没法比，还是要因地制宜。”
五百年后，公元2008年，在王阳明的哲学故乡，一场牵动着全省84个有线网络命运的网络整合悄然开始。八个月内，被称为有线网络“散、乱、差、小”典型代表的贵州，顺利走过了公司挂牌、整合运营的第一阶段，并即将完成资产审计、评估与重组的第二阶段。与此同时，统一主体、统一步调的全省数字化推进不断提速!
整合难，在贵州这样一个西部欠发达省份更是难上加难。面对网络整合这个大命题，贵州广电人的“知”与“行”经历了怎样的过程?其“知行合一”之路是否具有普适意义?希望本期的封面报道能带给您有价值的思考——
89个股东和一个市场运营主体
涵盖省内84个有线网络的89个股东，组成了贵州省广播电视信息网络股份有限公司。
11月20日，贵州省各地(州、市)有线网络的一把手聚在贵阳，参加由贵州省广电局召集的、全省各地(州、市)广电局长和网络公司负责人参加的工作座谈会。作为网络整合“党政推动”的主导部门，省广电局前后已经召集了多次会议。不过，自今年3月27日省网公司挂牌以来，与会各地网络公司负责人的身份发生了本质变化——由原先的独立法人，变成省公司一级法人治理结构下的分公司老总，同时还是省公司股东会的一员。
“我在会议上向大家报告了全省网络整合第二阶段的工作重点，即各地网络资产审计评估和行政事业编制人员转制等重要工作，”贵州省广播电视信息网络股份有限公司总经理刘文岚告诉记者。“
11月15日各地按计划完成资产申报表提交，专业中介机构也已出具专项审计报告，下一步依据审计结果，按照整合方案的规定，界定整合五年过渡期内的‘存量’与‘增量’、确定股权比例，明年初形成最终的文件上报给省财政厅，完成资产备案和股权划拨，预计明年3月份完成股权确认，最终完成全省有线网络的资产重组。”贵州省网计财部主任翟海虹告诉记者。
“所谓存量，即以各级有线电视网络机构2006年模拟电视收入(以财务年度报表为准)作为存量，全部留给当地，用于当地网络的维护、营运和偿还原网络建设、运营(模拟电视部分)所形成的债务，其中一部分还会留给当地广播电视台作为宣传经费补充，”刘文岚解释道，“所谓增量，即省广电网络公司成立后，投资各级有线电视网、推进数字化所产生的基本收视维护费增量收入，为更好地平衡利益关系、推进网络整合，这部分增量按5％留给各地股东单位。”
“存量和增量是有时间限制的，”刘文岚告诉记者，“按照省网络整合方案，过渡期为5年。从2008年省网公司重组挂牌开始，5年之后，就没有所谓的‘存量’和‘增量’，开始施行同股同权、按股分红，成为一个规范运营的股份制企业。”
工作会议开得很顺利。但如果没有网络整合，恐怕就没那么顺畅——屁股决定脑袋，89个想法的确很难捏合到一起。而股东们的“成份”又十分复杂：既包括9个地级网络和75个县级网络，还有省网络中心、省电视台、省广播电台、省卫星电视收视管理中心和贵州电信实业公司。
事实上，从今年3月27日～11月18日，八个月不到的时间，整个贵州有线捏合得相当不错!
除3个偏远县城外，所有地(州、市)和县(市、区)的广电网络机构都已纳入省公司的统一运营管理。在最具代表性的财务体系上，“财务收支两条线，均已通过省公司开设的收款专户、拨款专户和基建专户往来，”刘文岚说，“不过在‘存量’和‘增量’审计确定之前，省公司根据开支需要基本上将各分公司的收入分期分批如数返还。”
与全国其他省区不同的是，贵州省有线网络整合有点像一个“倒装句”——“先整合运营、再资产重组”。
这样的推进节奏，显然与完全市场意义上的企业治理有距离，但却符合实事求是的精神，因为时间不等人、市场不等人、数字化不等人、广电网络潜在的竞争对手更不会原地踏步!
“谁都知道整合的难点在利益障碍，”刘文岚坦言，“但我们是在存量的纠缠不清中相互扯皮，还是要拧成一股绳向现代信息网络运营商转型?只有在转型与改革中取得增量突破，才可能找到发展中解决问题的办法!”
8个月中，在省委、省政府和省广电局的全力支持下，贵州全省的整合和整转哪个都没耽搁，“在遵义、贵阳已完成70万户的基础上，今年我们已铁定超额完成省委、省政府下达的50万户整转任务，新增用户预计达65万户，”刘文岚告诉记者，“并且，统一融资主体之后，省网获银行授信贷款7亿多元，今年预计数字化投入超过3亿。9月26日，顺利举行物价听证会；10月29日，全省收视维护费标准正式出台，为各地分公司整转吃下定心丸。”
当省网整合确实能带来新价值时，原本很容易“相忘于江湖”的89个股东，自然会越来越“相濡以沫”……
知行自我：从差距开始
从地(州、市)网到省网，在市场外力的逼迫下，贵州各级有线人有了越来越紧迫的危机感。
遥望当年，安顺市广电局长杨帆颇为感慨。
“贵州在全国是个穷省，但就在安顺这个穷地方，我们在10年前致力于全市有线网的整合，”杨帆告诉记者，“通过和平赎买的方式，收购了原安顺市部分地区的有线用户，并完成市一县的光缆联网。”
“当时我的想法，就是要打造安顺的信息高速公路，互联网业务很快就发展到1300多户，党政4套班子用的都是有线宽带，那时电信还在推拨号上网，”通信兵出身的杨帆追忆道，“但越往后发展，越发现经济总量和广电分散体制的制约实在太可怕了，根本没法上规模。以宽带业务为例，当电信全面发力，很快就把我们的市场挤占殆尽。”
一份由贵州省网总经理刘文岚执笔的整合汇报材料中，曾列举出如下一串数据——
★2007年，我省广电网络总收入为4.2亿元；而同年省电信公司和省移动通信公司的总收入分别为28亿元和72亿元。ARPU值方面，电信30元／月／户，移动68元／月／产，广电10元／月／户。
★2007年，全省广电网络大小经营主体有近100个，而全省通信运营机构仅为5个(今年已整合为3个)；10年来通信运营机构早已进入市场化、产业化发展，而我省近100个广电网络机构大多数仍是事业体制；
★10年来，我省通信运营机构每年的网络技改投资均为10～20亿元，而全省广电网络10年技改投资总计不到10亿元，其中重复建设投资保守测算就达2亿多元……
“不整合，行吗?”刘文岚反问记者，“从三网融合 到文化体制改革，都已经成为国家的大政方针，但广电有线网络如果继续散、乱、差、小，又怎么承担和履行信息化、文化繁荣与发展的责任和义务?”
“10年以来，电信在一轮轮地改革，可是我们自己的产业化步伐实在太慢，且方式陈旧，就是要通过网络整合改革广电体制、通过数字化在新媒体领域有所作为，”杨帆坦承。
知行彼此：从争执开始
八个月的网络整合之前，是一年零两个月的调研期、争论期和思考期。
“没争论?那怎么可能，”刘文岚笑着说，“你知道我们为做整合方案调研了多长时间吗?1年零2个月咧!”
2006年10月，贵州省广电局启动整合调研；2007年初，在当年的省“两会”上，省政协以“主席提案”的方式，正式向省委、省政府提出促进全省广电有线网络整合的动议。“之前省局一直与省政协保持密切沟通，并一起组成省网整合调研组，”刘文岚告诉记者，“省网整合的提案如果以政协‘主席提案’的方式提出，会更引起省委、省政府的重视。”
在笔者看来，贵州省广电通过政协“主席提案”的方式推动整合多少有些“私心”，但作为社会信息化建设的重要角色，有线网络怎么能在数字化时代缺位?——从这个角度讲，这个‘私心’有得好!用得巧!事实上，正是在省政协和省广电局的认真调研下，提出的“主席提案”和调研报告，促进了网络整合“行政推动”的实现。
“主席提案”提交后，贵州省很快就成立了全省网络整合领导工作小组，为期一年的调研工作拉开序幕。
这里还有必要插入一段小故事，即省会贵阳在2006年的网络整合。“当时仅仅一个贵阳市，就有9个互不隶属的有线网络，”刘文岚告诉记者，“而且背景复杂，既有各级有线自建网络，还有电信与有线的合资网络，亦有东部沿海地区民营资本的进入，很难整。”
但是再难也得先把贵阳“整起来”。一则贵阳是省会，全省各地州都盯着呢，如果连省会都还是“九龙治水、各管一方”，那全省整合的决心和力度何从体现?二则贵州省第二大城市遵义已经完成整合，并推进整转，如果贵阳和遵义都能完成地市级整合，则对日后全省整合带来很大便利。
知晓了这段历史，就不难理解广电总局副局长张海涛对贵阳市网整合成功发出的感慨，“贵阳的有线网能够整合起来，殊为不易!”
也就是在贵阳市网的整合过程中，很多深层次的问题与矛盾一一浮现，都成为接下来的省网整合调研的重点课题。
“体制问题、利益问题和人的问题，是整合方案的三个关键点，也是三个难点，”刘文岚告诉记者，“其实各地整合面临的困难无外乎这三点。”
“轮到自己被整合，各地州有线起初反弹情绪都不小，”杨帆说，“与别的省份差不多，各地州一开始都觉得整合就是把我的饭碗端走了，那怎么行?不单是各地的广电局和有线网，包括各地的党委和政府领导，也没少在全省的会上提意见。”
“很现实的问题，如果整合不能解决好体制、利益和人的问题，是推不下去的，即使通过行政手段强制推进，也会为以后的运营管理埋下隐患，”刘文岚坦承，因此“省广电局局长李新民提出明确要求，整合方案不成熟，就宁可不做。”
“这个决策很大程度上来自于前期的调研结果，”刘文岚说，“有的省份在网络整合进程中，回炉吃了几次夹生饭，越搞越被动，我们不希望这样。”
所以，贵州省网提出了“政治性、科学性、规范性和兼顾性”的整合四原则。“其中，兼顾性应该算贵州的一个创新，”刘文岚笑着说，“兼顾性，也贯穿了整个整合方案设计以及推进过程”——
知行整合：从兼顾开始
整转方案最终出台并为各方接受——成功的博弈来自于原则的兼顾，和谐的行动源发于知行的统一。
首先，兼顾体制改革创新的三个原则与矛盾。
在贵州有线整合方案的形成过程中，有关体制争论集中在三个层面：(1)企业性质：做不做符合《公司法》的严格意义上的市场化公司?(2)整合方式：是行政式的“一平二调”，还是股份制运作?(3)公司治理结构：一级法人制还是二级法人制?
上述问题，貌似回答起来并不难，其实大有周折。
“长远的发展，省网公司最终一定要成为符合《公司法》要求、结构健全、治理完善的企业，这样才能实现融资上市、做大做强的愿景，”刘文岚说，“但必须兼顾现实，就像刚才说的，如果先强求把资产评估和重组搞清楚，一下子就陷入无休止的扯皮了。所以，必须先整合运营、再资产重组，并留下恰当的过渡期，既兼顾广电现实，又要兼顾现代企业治理结构的建立和完善。”
“从整合方式上看，一平二调肯定最快，也有省份是这么做的，但同时也彻底打碎了地方网络运营主体和团队的心理预期，”刘文岚认为，“没有对地方未来利益的兼顾考量，大家会觉得自己什么都没有了，自然也无需负责。如是，全省的数字化谁来搞?网络改造怎么做?业务和市场开拓怎么进行?只有坚持用股份化原则来整合，大家才会保留积极性，因为即使过了过渡期，依然可以享受同股同权的分红利润。”
“在公司治理结构上，我们不但考察了其他省份的有线公司，还考察了电信、移动、联通，更考察了工商银行、建设银行、中国银行等金融机构，”刘文岚说，“结果发现，无论电信系运营商还是大型金融机构，在体制改革之后无一例外选择了一级法人制，确保垂直分级管理。只有这样，省公司和分公司在实际运营中才能保证高效率和低成本运营，否则一大堆大小法人，都有各自的董事会，每年按照《公司法》要求，几十次董事会下来，就没其他时间了，整个企业的执行力和市场开拓又从何谈起?”
其次，对应体制改革，利益机制一定要有兼顾安排。
体制安排的认知统一，必须结合利益机制的兼顾安排，否则“就成了空喊口号，”刘文岚认为，“地方利益兼顾的落脚点，最直接的就是5年过渡期之内的存量不动、增量分成；但过渡期之后，就必须按照股东协议转为利润分红，不再有存量和增量之说——这体现了一种契约精神，也是现代市场经济和法制经济的核心。”
同时，为兼顾省网的公司治理结构完善要求，全省有线网络收支两条线的现金流，全部通过省网的收款专户、拨款专户和基建专户进行流转。
另外，广电部门特殊的宣传属性，也需要在整合后兼顾各地(州、市)党委宣传部门和地方广电局的管理权限。“这一点其实很好区分，宣传部门和广电局主要是舆论方向的把握、行业指导和对主要干部的管理，涉及企业运营的市场行为，靠公司来自主运营，”刘文岚说。
再次，改革不是赶人走，要兼顾好人员安置和企业健康发展；该支付改革成本的，一定要支付。
人的问题，也是包括广电在内各行业传统体制转轨时的“老大难”。原先隶属于行政或事业编制的老员工，很多人出于对退休后的福利保障顾虑，不愿意转成企业编制，该怎么办? 贵州的《整合方案》规定，“以公务员身份进入股份公司的，可在股份公司正式运营12个月内保留其行政级别和公务员身份，但不得兼薪。满12个月后，可选择回局、台工作或与原身份脱钩留在股份公司。全额、差额拨款事业编制人员参照本条款执行。”“对进入股份公司的原行政、事业单位编制的人员，‘本着老人老办法，新人新办法’的原则，落实有关待遇。对原未缴纳社会保险的人员，进入股份公司前的社会保险由原单位负责解决。”
“改革不是赶人走，而是留人干；解决人的问题，基本原则还是要兼顾，”刘文岚说，“改革是破旧立新，但在‘破’的同时，必须准备好为这些老员工支付转制成本，这是他们为广电事业奉献多年的应得待遇。但也必须确定时限，不能无限期地拖下去，才能兼顾企业的健康发展。”
最后，发展才是硬道理，亦是真正兼顾各方、各层次利益的关键!
归根到底，“兼顾各方、更层次的利益，最好的方式还是发展，发展是第一要务，尤其是对产业化薄弱的广电来说，”刘文岚认为，“10亿元的银行授信额度、全省物价听证会、统一的数字前端建设和网络双向改造、统一的机顶盒招投标，这些整合后的新主体效应和规模效应，是原先各自为政的大小网络机构难以企及的。”
刘文岚预计，未来3年内省网公司年收入将从目前的5亿元攀升至10亿元，而带动整个贵州传媒及信息产业链的总体收入，有望达到25亿元。
“产业链的上游是贵州电视台开办的付费频道，目前有围棋和摄影两个，购物频道正在筹备；中游是网络公司的维护费、收视费、宽带接入、视频点播、远程教育等基本及增值业务，”刘文岚告诉记者，“下游是机顶盒硬件制造与销售，青岛海信已经在贵阳投资设厂，我们会以省内市场需求为培育基点，帮助贵阳海信形成对周边省区乃至全国的市场辐射。”
显然，网络整合是手段，目的是求发展；信息时代，广电网络的发展离不开数字化，数字信息及网络技术的演进，必然导向全程全网的趋势；通过网络整合实现全程全网，反过来又促进网络数字化和相关产业链的不断升级——这就是网络整合与数字化的辩证法。
一年零两个月的调研和方案确定，亦是一个辩证的过程。“没少开会、没少争论，但争论就是在思考，就是在解决问题，”刘文岚笑着说，“等到了整合前的最后一次整合方案表决大会，省委领导还打算拿出更多时间让各地代表充分发言讨论，但会议只花了半天时间就顺利结束了……”
因为在坚持原则、不失灵活的兼顾下，大家已达成知行的统一。
知行业务：从用户开始
整合之后求发展，用户就是上帝。数字化牵动着市场化，市场化牵动着全业务!
“前一段时间主要是忙整转、物价听证，明年的重点是业务，”贵州省网市场营销部主任杨秋宇告诉记者，“你看我这儿，摆满了各分公司报上来的业务规划，基本可分为两大类。”
“第一类，主要是贵阳和遵义，已经进入后整转时代，新产品与增值业务开发成为重点；第二类是其他还未完成整转的地区，短期内还将以整转为主，主要收入增量来自于基本收视维护费的上调，”杨秋宇说。
从贵州省网目前的收入比例看，基本月租费收入3个多亿，占90％；卫视落地费收入约3200万元，位列第二；付费频道销售等收入加起来不到1000万；包括电路出租、宽带上网在内的增值业务只有700万左右。
“我们的产品太少、增值业务比重几乎可以忽略，”杨秋宇说，“抓运营、抓收入，扩充产品线、试水增值业务是下一阶段关键。”
最近几个月来，杨秋宇和他的团队一直在做内外调研。“我们去了上海、杭州，调研IPTV及互动电视的发展，同时在省内进行3000个用户样本的业务需求调查，看看大家到底喜欢什么样的增值业务。”
调查结果颇有些意思。
用户最希望用上的互动电视业务，是通过双向机顶盒完成各种代缴费。现在银行排队难、缴费难是全国性的难题，银行因为代扣代缴业务的微薄利润，不肯在这方面投入更多资源。“所以有的商业银行已经主动找到我们，希望能够合作上马这个业务，”杨秋宇说。
排名第二的业务不是VOD，而是游戏，尤以40岁以下的被调查者居多。“不是单纯的单机游戏，而是能联网下棋、打牌，”杨秋宇分析道，“虽然用电脑和互联网一样可以玩，但用户也希望能在‘后仰状态’下轻松一刻，再者贵州的电脑普及率较低，可能也是一个影响因素。”
排名第三的是VOD，用户希望能看到更多高度集成类的主题节目。
排名第四的是电视购物，所占比例就比较小了。
“总体来看，用户对交互数字电视的期待率不错，表示非常期待的占11％、愿意尝试的超过40％，”杨秋宇告诉记者，“当然，用户听到的只是工作人员的口头介绍，没有进行现场体验，最终的接受率必须得经过市场验证。”
互动业务的启动已经在时刻表上，“11月底前，我们已邀请国内不少技术厂家来贵阳交流，开始制定符合贵州用户实际需求的业务规范，”杨秋宇表示。
“必须得快，IPTV的发展真得已经很迅猛了，还有网络视频、手机电视、直播卫星，都是有线网络的强力竞争对手，”杨秋宇认为，“原先还觉得它们比较远，但逼近速度和对用户的分流速度将呈加速增长。”
从市场和用户的角度出发，杨秋宇认为广电必须更改思路，即“技术应该围着需求转，而不是先铺网、建系统、发盒子，再去找可适配的需求。”
比如，对新楼盘和新住户来说，现在最需要做的就是双向端到端，直接发放双向机顶盒，况且硬件成本下降很快，如果再发单向盒子就丧失了一块新的空白市场。再如，对于很多老城区、老住户来说，双向业务对年长受众群的吸引力不大，这时候也不必着急花钱改造，关键看用户的需求!
令杨秋宇耿耿于怀的，还是宽带接入业务。“我们和中移动曾联合推出了‘e视通’的宽带接入子品牌，开通时一个月内就在贵阳发展了800多户，需求比较旺盛，但由于政策因素，发展用户的势头暂时停了下来，因为广电自己没有国际互联网出口带宽和ISP业务牌照。”
用户需求的收集、分析，还得靠数字化手段，这也正是数字电视发展的题中之义。“目前我们已在全省建立起二级分布式架构的业务支撑系统(BOSS)，”贵州省网客户服务部主任蒋燕红告诉记者，“各地(州、市)分公司的平台可以独立运营，每日数据实时汇总到省公司的一级平台上。”
之所以没有模仿电信搞全省一级架构，而选择二级分布式，“是因为各地的情况差别较大、技术能力不等，在率先启动整合运营之后，这样的架构可以保证数据安全、灵活支持各地的业务套餐和促销方案订制，”蒋燕红说，“但未来的发展趋势肯定与电信一样，也要从分布走向集中。”
呼叫中心，是直接面对最终用户的窗口。“整转期间CallCenter主要忙着接听用户咨询电话，整转高峰期过去之后，我们在贵阳专门抽调了4个话务员，尝试付费节目的主动营销，”蒋燕红介绍说，“成本很低，但已经有了实际的销售绩效，这也是下一步的努力方向，不过囿于贵州整体经济总量的制约，我们和发达地区还没法比，还是要因地制宜。”