什么样的人算人才
　　要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
　　我们往往把人才定义在技术领域里，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。扫地的算不算人才？很多人可能觉得不是，但是在我的眼里，他是。
　　所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走遍整个公司没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！
　　以前我们招过一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两人。这个人给我带来了什么？
　　我们跟他说你懂技术，能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们希望能有突破。结果他做了一款叫小蜜蜂的空调，这个空调在使用的时候不容易分辨是开是关。这是按照偷工减料的思维去做的，虽然降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。这样的人才我不认同。
　　我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。不同岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
　　以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天的成就。每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
　　我认为对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神、勤奋精神和奉献精神。如果有，就给机会和平台。
　　对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。一个人不爱企业，或者只为自己利益考虑的人，对于企业来说他就不是人才。
　　人才从哪里来
　　技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。
　　技术可以买别人的，或者合资，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
　　以前很多企业自称拥有多好的外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。
　　格力没有一个外来高薪聘请的人才。中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多年轻人可以成为技术开发的核心人群。
　　企业家的一个最重要的责任就是培养人才。格力每年招一两千个应届大学生，我们来培养他，这一两千个大学生中优秀的、认同企业文化的人就会留下。
　　现在格力的人才队伍，平均年龄没有超过30岁，但是有几千项专利是格力发明的。虽然格力没有被评上专家级别的人，但这些平均年龄没有超过30岁的人才创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
　　此外，格力还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。比如，格力的光伏空调拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！
　　人才被挖怎么办
　　在培养人才的过程中，格力也遇到了很多没有办法克服的難题，比如“挖人”。
　　格力培养人才之后，别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖。遇到“挖人”的，怎么办呢？
　　有人就说，“董明珠，你涨工资。”我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。
　　我认为，最重要的是倡导价值追求。格力要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是好事。
　　时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以格力不断创新新技术。从这个角度讲，被挖走的人带走的是旧技术。这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台，人才也可能不是人才。
　　从长远观点看，挖人并没有太大用处。第一，挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这事实上是办不到的。
　　第二，挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化和风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。
　　第三，挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规、炒机、虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
　　格力有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。
　　管理人，就要得罪人
　　1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。但我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我决定回来。
　　当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此：第一，腐败问题非常严重。第二，日常工作懒散。
　　我做了两件事：第一，成立纪检办。把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨自己的行为。
　　比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说。有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚款100元。
　　那时，后勤人员最高工资也就800块钱。下班后，我私下给了他100元。不过我跟他申明，这不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。 　　这件事看起来很简单，但细节决定成败。对小事不重视，等到出大问题时再想解决就会难上加难。
　　第二，与“关系”作斗争。当时总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。一个经销商拿了500万元的货，一年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
　　我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到违规，我不管他如何解释，罚款100元，全公司通报，工资降一级。
　　第二天老板找我，说不应该降他工资。我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。你要不就免我职，我大不了还做销售。
　　作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。
　　要管别人，先管好自己人
　　现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但这种行为会为企业文化建设带来隐患，可能导致产品、乃至整个企业得不到社会认可。
　　1995年5月，武汉的一个央企老总告诉我哥哥，只要帮他拿100万的空调，就给他两三万块钱。我哥哥很高兴，因为发财机会来了，打电话跟我说，希望能到我这来拿空调。
　　从经济方面考虑，格力没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商赚钱，我哥哥也能得钱，是三赢的局面。但是，我这样做了以后，我的下属和经销商，都会用另一个思维来看：
　　第一，我的员工会想，你当部长都可以做，我们也跟关系好的经销商合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。
　　第二，经销商会想：到格力只要找关系就行了，它没有制度，变成了关系学。
　　第三，我要是这樣做了，怎么再让我的员工遵守纪律？最终可能所有商家，不管通过什么手段都能拿到货，但他们会从内心不认可你的企业，对你的企业没有信心。所以当时我拒绝了哥哥。
　　我哥哥很生气，当时就写了一封绝交信：我没有你这个妹妹，此后十几年都不来往。
　　去年他生病的时候，我去看他，他说：我今天终于理解你了，你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，我也能够理解。如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
　　如何让每个员工都爱企业
　　在格力，没有等级之差。每个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。
　　格力一线的工人，基本都是来自农村，也就是过去的“农民工”。但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”，不能因为岗位不同，我们就歧视他们。
　　他们大部分是初中文化，但格力能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。
　　员工一直担心买不起房子，怎么办？其实，这不是员工要思考的，而是企业“当家人”要思考的。格力给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
　　但格力要求员工保证品质与质量，只有每一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。只要其中一个环节出错，整个链条就会不完整，就可能伤害消费者。如果真正伤害了消费者，最终受害的其实还是员工。
　　所以，要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。