自改革开放以来，中国企业国际化经历了20世纪80年代萌芽期、20世纪90年代初至中期的初步发展期、90年代后至21世纪初的加快发展期。据商务部统计，2004年中国非金融类对外直接投资36.2亿美元，同比增长27%，累计对外直接投资已达370亿美元。2004年中国加速了企业国际化步骤，企业国际化的方式除了到海外直接投资和对外承包工程外，国际化加速还表现在中国企业对大型跨国并购速度加快，采矿业、石油开发、家电制造、PC制造都有大型跨国并购项目，极大地推动了中国企业国际化进程的发展。
　　
　　中国企业国际化的风雨之路
　　
　　国际化经营加速发展的主要驱动因素是：经济全球化进程进一步发展，使全球配置资源行为成为一种常态；中国经济高速发展的迫切需要使企业向国际化方向发展，中国企业竞争能力增强，少数优势企业已具备了整合国际资源的能力，同时能源、矿产资源等资源性需求已远远超过国内资源的供给能力，在国际范围内寻求开发资源是唯一选择。
　　中国企业国际化之路必定不平坦，这种不平坦主要由内外两方面因素决定：首先是中国企业自身竞争力尚有不足，如国际化的经验、人才、核心技术、管理等的不足。但这些不足随着国际投资的扩大和积累，会逐步得到克服；更大的障碍在于，中国企业国际化不可避免地遇到外部环境的强烈挑战。
　　二次世界大战后，国际主要市场已瓜分完毕，后发展国家随着经济的崛起，要想打进国际市场就要与市场先行者进行激烈竞争。中国企业国际化的前提之一是要具备核心竞争能力，直接面对与跨国公司的竞争。
　　联想以17.5亿美元收购IBM全部PC业务，遭遇惠普、戴尔等PC巨头的反击。戴尔与包括GE在内的IBM的大客户结成战略同盟，它们最强大的武器是使用价格战，戴尔PC的低价已使联想的价格武器失去了传统的竞争优势。惠普在全球争抢IBM客户，在东亚地区使出不正当竞争方式，广告语中打出攻击性的口号。惠普使用打价格战争夺IBM客户的策略，它在台湾的广告公开宣称“联想不要想”，对PC机价格打折，用整体服务和解决方案来争夺大客户，同时争夺IBM的经销商，在销售上控制新联想。戴尔和惠普还结成战略联盟，共同打压新联想。
　　大客户的争夺和流失，是联想并购的第一场危机，如果处理不当，未来业务整合会遇到致命的威胁。
　　中国企业国际化的目标主要是能源、资源等领域，面对全球资源日益趋向减少，目前争夺资源的较量不仅在企业层面，已经更多升级到在国家之间展开竞争，由此影响到国家政治力量之间的对抗。石油的巨大资源在中东，这一市场在二战后已瓜分完毕。要想在这一市场获取很小的一部分，都会产生国家之间力量的较量。美国为了最大化获取对中东石油资源的分配，不惜两次发动攻打伊拉克的战争。中国企业进军石油资源的新兴市场如非洲、南美、东南亚、俄罗斯，遇到美国、日本、印度等资源消耗大国的强烈反击。
　　


　　日本在与中国竞争俄罗斯石油资源，与中国进行海洋石油天然气资源争夺中，采取极端的措施极力狙击中国，争夺安大线、宣布对钓鱼岛的主权、破坏春晓天然气田开发，都是对资源争夺的结果。
　　美国在非洲石油的争夺中，利用联合国等国际组织，借口人权、种族灭绝等理由，通过制裁盛产石油的国家，阻挠中国进入非洲石油资源丰盛的国家。中国五矿公司对加拿大矿业资源的并购，遇到政治上的阻力，一些财团利用国家力量来阻挠中国企业并购。
　　印度是世界第6大石油消费国，石油消费的70%需要进口，也介入了俄罗斯石油竞争。俄罗斯石油输油管的日中之争、中印之争是俄的石油资源战略和中日、中印能源需求竞争交织的产物，使中国石油类公司的跨国经营增加了变数。
　　中国企业国际化不仅有外部环境的挑战，更有内部环境的压力，这双重压力使中国企业国际化注定要付出高额的成本。1980年代为中国企业国际化第一阶段，是以代表处为主体，这些代表处基本上是由具有经营垄断地位的国有公司开设的，主要功能是接待处、联络站，管理极不规范，成本巨大，至今已大部分销声匿迹了；1990年代初中期，中国企业国际化第二阶段，开始设立独资公司，或与海外华人设合资公司，由于经验不足，在经营、法律、道德等方面问题很大，出现巨亏，生存下来的也很少；1990年代后期至21世纪，中国企业国际化进入并购扩张阶段，这种战略是在有一定经验和实力积累后的一种正确的选择。之所以为正确，就是这样的道路会使中国企业在短时期内快速地在若干基本产业建立国际化经营的基础，获取比较竞争优势。但困难在于并购后的整合能力，及以研发能力为基础的技术创新能力和需要整体提升的核心竞争能力。这三种能力如果不能在竞争中不断强大，以并购为突破口的国际化成功仍然是困难的。
　　中国企业国际化经营的25年中，大量企业失败的深层问题在于总部对国际化经营机构缺少一套有效的管理控制机制。表现在业务开展中有以下现象：
　　乱担保。例如某外贸公司海外机构利用总部给予的贷款额度，为当地华人公司担保几百万美元，该华人公司不能偿还，被银行追索责任，使该外贸公司的海外机构陷入困境。
　　乱存款。例如某能源公司的海外机构被一些海外华人公司拉存款，并承诺给高额利息，该机构将几百万美元暂时不用的流动资金存入这些华人公司，到期却收不回来。
　　乱代开信用证。有些海外华人公司没有资本，承诺给开证费，骗取一些公司的驻外机构代开高额信用证，又失去货权，产生了巨额损失。
　　


　　乱投资。海外投资是风险极高的业务，对一些海外投资机会需要严密论证。有很多中国公司的海外机构在建立初期，缺少外部业务客户和公共关系，信息闭塞，难于开展业务，又急于开展业务，多采取与当地华人合作，依靠当地私人关系介绍，投资于一些在法律和政策上根本得不到保护的高风险业务，这类业务难有成功，致使相当多的中资企业蒙受巨大损失。
　　用赌博心理和赌博方法进行高风险的投机性业务，这是导致中国企业国际化经营失败的最大风险所在。某大型外贸公司海外企业，用放账方式做原油国际转口贸易，造成巨额逾期应收账款无法回收，其数额累计高达数亿美元，最终因欠债国发生国内政局剧变而遭受近于倒闭的损失。1991年第一次海湾战争时期，数家中国大型企业做投机性原油期货，损失高达十几亿美元。最为典型的案例是2003年中航油新加坡公司，以赌徒的心理做航油衍生品期货，损失高达5.5亿美元，致使公司被迫申请破产保护。
　　国际化经营风险规律性现象是，风险管理制度、内控制度对海外机构的高风险业务控制功能失效，或者该制度形同虚设。
　　


　　这种有章不循、有制不遵的根本原因在于公司治理结构中存在根本缺陷，即资本结构是一股独大、或者说国有独资。这种产权制度下的公司治理结构缺乏科学的制衡机制，国有资本不能人格化，责任虚化，很容易使公司的决策体系、管理体系变成个人说了算，任何规章制度在管理经营者权力面前都没有约束，这必然导致重大的决策失误，而又不能纠正。
　　
　　成功之路：战略、公司治理和内控
　　
　　要能成功地拓展国际市场，中国企业国际化关键因素是国际化经营战略的正确设计和选择，科学的公司治理结构设计和严格实施的内部管理控制制度。
　　国际化经营战略选择基本上有两大类模式。一是以自身的产品、技术实力为基础，以产品和技术出口起步，逐步过渡到国外投资设厂、当地化生产或以当地和周边地区为市场进行生产和经营。这类企业代表是家电制造业的海尔、通讯设备制造业的华为和中兴通讯。这种依靠自身实力内生壮大式的国际化经营战略所需时间较长，企业自身经营、管控、研发能力进入国内企业的最高水平之列需要有较长的磨合和升华阶段，海尔、华为、中兴通讯都经历了十多年的国际化经营之路，但每一步都比较坚实可靠，根基很牢。二是企业的产品、市场、技术在国内成为行业领导者地位或者获取竞争优势地位后，依靠大规模并购国际知名企业，成功地转化为国际化经营公司。这类企业的代表在资源类和家电、通讯等领域都比较突出。
　　


　　资源类开发业。这类国际化代表性公司有中国石油、中国石化、中国海洋石油，通过对国际石油资源的并购，进入国际化经营领域。中国五矿对加拿大有色金属矿的并购、首钢对南美秘鲁铁矿的并购，都是通过大规模并购进入国际化领域的典型案例。这些国际化企业基本处于带有资源垄断性、中国又很缺乏这类资源的行业，企业又属于此行业的排头兵。不属于这类行业的企业，目前还不具备大规模并购的实力。
　　家电制造和PC制造业。国际化的代表性公司有TCL集团，近些年来，TCL并购了彩电制造业的法国汤姆逊、德国施奈德，手机制造业的法国的阿尔卡特，成为世界彩电生产第一、手机生产第五的跨国公司。联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC制造业务，成为全球第三大PC生产商。通过并购扩张的国际化之路，能够在短时间内快速跨入国际化经营之门，但其风险在于一次性代价高，并购之后的整合成本高，周期长，并购失败的机率高，著名案例很多。
　　松下收购美国的哥伦比亚制片公司经营失败；三星收购AST以的经营失败而终结；NEC收购Packard后都以经营失败而消失；宏基收购TI个人PC业务，以10亿美元的代价将其剥离；惠普与康柏合并之初，使惠普的股价从30美元跌至目前的20美元，董事会对惠普业绩不满意，解职了操作并购康柏的新惠普公司CEO费奥莉娜的职务。联想收购IBM的PC业务后，联想的股价下跌了6%。
　　中国企业的国际化经营首先要建立国际跨国公司通行的公司治理结构。中航油新加坡公司的失败教训之一是公司治理结构有严重缺陷。中航油集团是国有独资公司，从产权结构缺陷上看，所有者缺位，存在着事实上的内部人控制。公司治理结构中存在严重的缺陷，集团公司又被赋予了中国航油的独家进口垄断权，缺少竞争的压力感和危机感，集团公司控股中航油新加坡公司，将这种内部人控制的机制和独家垄断经营的风格复制到中航油新加坡公司，最终导致因投机性业务巨额损失而使企业破产。中航油集团和中航油新加坡公司的失败案例已说明，在公司国际化经营中，母公司和子公司一定要建立起以股权多元化为基础，以权利制衡为要素的公司治理结构，以此防止出现因内部人控制、独家垄断经营、经营管理制度、风险管理控制制度失效的失败结局。
　　国际化经营企业要高度重视进行风险管理和内部控制制度建设。这类制度包括：
　　一是高效而又制衡的决策系统。重大决策由多元股东组成的董事会来行使。重大决策包括超过一定额度的投资，经营管理层领导班子任命，超过一定数额的重大资金调动。董事会的这些权力通过投资委员会、薪酬委员会、审计稽核委 员会来行使。
　　


　　二是集中的财务资金管理制度。由总部集中筹融资、大额资金调动、账号统一管理、财务经理必须垂直管理。
　　三是建立战略管理体系，包括滚动修订的战略规划，年度工作计划和年度预算的编制，月度季度、半年、全年的运行评价。
　　这三大系统保障了企业国际化经营的正常运转，是一定要坚决实施的最基本制度。
　　
　　（作者为中国海外集团战略发展部主任）