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这是一个生活在未来的企业。
无论是从发明PC，到改变整个IT行业的运作模式，以及真正蜕变成一个服务导向的企业，IBM，如今这个商业世界的王者，常常让人忘记它已有百岁高龄，原因很简单，对转型的着迷，使得它似乎一直在发生蜕变，并不知疲倦，从而走在时代之前。
著名管理学大师彼得?杜拉克在其著作——《管理未来》中这样表示：管理者的世界一直不稳定，演出必须进行下去，捕捉新的机遇，进行有效的创新活动，才是长久的生存之道。
诞生于1911年的IBM似乎正是这个经典评述的绝好实践案例。而最近十年来的服务转型，更是这一评述的有力注脚。
IBM前CEO小托马斯?沃森曾在《一个企业的信念》中写道：“如果一个企业打算迎接千变万化世界中的种种挑战，必须做好充分的准备。在企业运营中，除了信念以外改革自身的一切。”那么，IBM的究竟变了什么，又有什么不变？
反思中的巨人
在老沃森创立CTR公司也就是IBM前身之际，就提出了一个词——THINK（思考），作为公司的核心理念，百年过去了，但毫无疑问，思考的习惯和方法论却依旧深入蓝色巨人的组织内部。
作为在IBM就职28年的老IBM人，刚刚出任全球信息科技服务部大中华区总裁的罗莉，在被问到上任三把火时，这样表示：“在IBM的工作模式，首先就是要倾听：倾听你的客户，倾听你的下属和上司，并最终通过团队的合作碰撞，做出最优的决策。”
其实不光是要倾听和思考，而且还要以“真诚”为前提。这不仅仅是面对客户，更是面对自身，客观分析到底什么才是自己最擅长的，自己的短板到底在哪里，需要有怎样的补充等等。IBM数次转型成功也基于此。
1993年IBM的转型是从反思中开始的，而演化到2002年收购普华永道，则是补充自身短板。但和那些动辄在转型中完全抛弃自己的企业不同，IBM在这一转型过程中最大程度地发挥了自己原有的优势，即IT咨询及具体实施方面的深厚功力与咨询服务的壮大，更好地加以结合，形成了独特竞争力。而在这一过程中，原本用来支持IBM转型的内部支持系统逐渐成熟，也外化为一项单独的业务：业务流程外包，开始扮演吸纳利润的新角色。事实上，对IBM来说，不但从未放弃自己的优势，且总在有效地与企业分享这一优势，将其转化为利润。
组织架构的智慧变阵
走入IBM内部，很多人会告诉你一个最重要的规则，这是一家时刻都需要找寻团队精神的公司。“Team（团队）比个人英雄主义更重要！”很多高管重复着这句话，而这群流着蓝色血液的精英们早已认同一项最重要的观点——IBM的组织结构时刻在进行调整。IBM全球信息科技服务部大中华区信息架构首席顾问希拉里?李，已经在IBM效力20余年，她如此表示：变化，特别是组织机构的变化，已经成为了一种常态。特别是根据客户和市场的需求，他们好似智能部队，会立马调兵遣将组成一个项目组进入战备状态。
David Crosilin在《浪潮之巅》一书中，对IBM的组织机构模式加以重点强调。IBM无疑是从产品公司走向商业解决方案公司的完美范例。而所谓的解决方案公司，意味着从早期拥有成功解决方案团队之后，逐步演变，整个公司能够把所有的产品都整合为解决方案，所有人都不是在卖一种单独的产品，而必须连接起来，为客户需要的全面服务提供自己的相应部分。
管理者的洞察力和执行力
作为金字塔尖领导变革与转型的高层管理者，是实施变革的关键推动力。每当谈到IBM的领导力话题，人们往往会想起1996年，IBM公司发布的第一套领导力模型，包括11项领导素质。到了2004年，为了配合转型的需要，重新调整为10项，但经过郭士纳的总结，最核心是对事业的热忱，其他三个关键点则为：致力于成功，动员执行以及持续动力。
其中持续动力部分与转型有着密切的联系。在这部分，IBM明确要求管理者必须善于调整团队机构和流程，满足不断变化的需求。
罗莉表示：在IBM工作的28年中，她随时准备面对这样的转型挑战，每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。这也是IBM在这10年中会有一个革命性变化的原因。
要么执行变革，要么离开IBM。实际上，在IBM的每次变革中，推进力度都很强劲。而每当发现出色人才，IBM通常会将其调到一位高层管理者身边做一段行政助理，以使得他/她能够从一个更高的视角来看待公司的业务转型。这在IBM内部被称为EA（executive assistant）培养模式。罗莉就曾有过这样的经历。“那是我成长最快的一年。”直到今天回忆，她仍感激而兴奋。
“我们内部有一个说法，一件事情能做成，战略只占有20%，执行则有80%。每一个战略决定，IBM都会有更加科学执行体系去完成，这是一个真正通力合作的系统工程。”IBM副总裁、全球企业咨询服务事业部（GBS）大中华区总经理于雪莉表示。事实上，在IBM内部所有的管理者都肩负使命，即贯彻执行上层的核心战略目标，而不仅仅是完成自己的部门工作绩效。
而回归到我们需要总结的IBM数次转型成功的核心理念，管理学大师吉姆?柯林斯有着精辟的解读：“IBM获得最大成就，展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般文化表现最强烈的时候。”
所谓的教派般文化其实是一种早已超越利润绩效以及一般工作模式的状态，是对未来的高瞻远瞩，是对公司业务着迷般的努力。而这些似乎已不仅仅是几条理念可以说明的，如果说IBM不可复制，或许正源于此。
责任编辑：焦晶
无论是从发明PC，到改变整个IT行业的运作模式，以及真正蜕变成一个服务导向的企业，IBM，如今这个商业世界的王者，常常让人忘记它已有百岁高龄，原因很简单，对转型的着迷，使得它似乎一直在发生蜕变，并不知疲倦，从而走在时代之前。
著名管理学大师彼得?杜拉克在其著作——《管理未来》中这样表示：管理者的世界一直不稳定，演出必须进行下去，捕捉新的机遇，进行有效的创新活动，才是长久的生存之道。
诞生于1911年的IBM似乎正是这个经典评述的绝好实践案例。而最近十年来的服务转型，更是这一评述的有力注脚。
IBM前CEO小托马斯?沃森曾在《一个企业的信念》中写道：“如果一个企业打算迎接千变万化世界中的种种挑战，必须做好充分的准备。在企业运营中，除了信念以外改革自身的一切。”那么，IBM的究竟变了什么，又有什么不变？
反思中的巨人
在老沃森创立CTR公司也就是IBM前身之际，就提出了一个词——THINK（思考），作为公司的核心理念，百年过去了，但毫无疑问，思考的习惯和方法论却依旧深入蓝色巨人的组织内部。
作为在IBM就职28年的老IBM人，刚刚出任全球信息科技服务部大中华区总裁的罗莉，在被问到上任三把火时，这样表示：“在IBM的工作模式，首先就是要倾听：倾听你的客户，倾听你的下属和上司，并最终通过团队的合作碰撞，做出最优的决策。”
其实不光是要倾听和思考，而且还要以“真诚”为前提。这不仅仅是面对客户，更是面对自身，客观分析到底什么才是自己最擅长的，自己的短板到底在哪里，需要有怎样的补充等等。IBM数次转型成功也基于此。
1993年IBM的转型是从反思中开始的，而演化到2002年收购普华永道，则是补充自身短板。但和那些动辄在转型中完全抛弃自己的企业不同，IBM在这一转型过程中最大程度地发挥了自己原有的优势，即IT咨询及具体实施方面的深厚功力与咨询服务的壮大，更好地加以结合，形成了独特竞争力。而在这一过程中，原本用来支持IBM转型的内部支持系统逐渐成熟，也外化为一项单独的业务：业务流程外包，开始扮演吸纳利润的新角色。事实上，对IBM来说，不但从未放弃自己的优势，且总在有效地与企业分享这一优势，将其转化为利润。
组织架构的智慧变阵
走入IBM内部，很多人会告诉你一个最重要的规则，这是一家时刻都需要找寻团队精神的公司。“Team（团队）比个人英雄主义更重要！”很多高管重复着这句话，而这群流着蓝色血液的精英们早已认同一项最重要的观点——IBM的组织结构时刻在进行调整。IBM全球信息科技服务部大中华区信息架构首席顾问希拉里?李，已经在IBM效力20余年，她如此表示：变化，特别是组织机构的变化，已经成为了一种常态。特别是根据客户和市场的需求，他们好似智能部队，会立马调兵遣将组成一个项目组进入战备状态。
David Crosilin在《浪潮之巅》一书中，对IBM的组织机构模式加以重点强调。IBM无疑是从产品公司走向商业解决方案公司的完美范例。而所谓的解决方案公司，意味着从早期拥有成功解决方案团队之后，逐步演变，整个公司能够把所有的产品都整合为解决方案，所有人都不是在卖一种单独的产品，而必须连接起来，为客户需要的全面服务提供自己的相应部分。
管理者的洞察力和执行力
作为金字塔尖领导变革与转型的高层管理者，是实施变革的关键推动力。每当谈到IBM的领导力话题，人们往往会想起1996年，IBM公司发布的第一套领导力模型，包括11项领导素质。到了2004年，为了配合转型的需要，重新调整为10项，但经过郭士纳的总结，最核心是对事业的热忱，其他三个关键点则为：致力于成功，动员执行以及持续动力。
其中持续动力部分与转型有着密切的联系。在这部分，IBM明确要求管理者必须善于调整团队机构和流程，满足不断变化的需求。
罗莉表示：在IBM工作的28年中，她随时准备面对这样的转型挑战，每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。这也是IBM在这10年中会有一个革命性变化的原因。
要么执行变革，要么离开IBM。实际上，在IBM的每次变革中，推进力度都很强劲。而每当发现出色人才，IBM通常会将其调到一位高层管理者身边做一段行政助理，以使得他/她能够从一个更高的视角来看待公司的业务转型。这在IBM内部被称为EA（executive assistant）培养模式。罗莉就曾有过这样的经历。“那是我成长最快的一年。”直到今天回忆，她仍感激而兴奋。
“我们内部有一个说法，一件事情能做成，战略只占有20%，执行则有80%。每一个战略决定，IBM都会有更加科学执行体系去完成，这是一个真正通力合作的系统工程。”IBM副总裁、全球企业咨询服务事业部（GBS）大中华区总经理于雪莉表示。事实上，在IBM内部所有的管理者都肩负使命，即贯彻执行上层的核心战略目标，而不仅仅是完成自己的部门工作绩效。
而回归到我们需要总结的IBM数次转型成功的核心理念，管理学大师吉姆?柯林斯有着精辟的解读：“IBM获得最大成就，展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般文化表现最强烈的时候。”
所谓的教派般文化其实是一种早已超越利润绩效以及一般工作模式的状态，是对未来的高瞻远瞩，是对公司业务着迷般的努力。而这些似乎已不仅仅是几条理念可以说明的，如果说IBM不可复制，或许正源于此。
责任编辑：焦晶