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2007年6月26日，中国民营展览公司中的佼佼者——深圳市华博展览有限公司与英国励展博览集团签署协议，成立合资企业——励展华博展览(深圳)有限公司，双方同时宣称合资公司成立的宗旨：打造亚太地区乃至世界规模最大的礼品展——中国(深圳)国际礼品及家庭用品展览会。
原深圳市华博展览有限公司董事长蒋承文出任新合资公司的总经理。作为“深圳礼品展”的创办者，多年来蒋承文一直致力于打造国际品牌，此次合资必将进一步加快“深圳礼品展”的国际化进程，为了解新合资公司的发展理念及战略规划，本刊专程走访了蒋承文先生。
《中外会展》：我们了解到合资公司主要运营华博的“礼品展”，而华博的“礼品展”已经是亚洲规模最大的礼品行业展会，那么，目前双方将重点在哪些方面进一步提升“礼品展”?是否会加大在北京举办的礼品展的发展力度?
蒋承文：新合资公司主要在国际化程度方面进一步提升“礼品展”。目前，国内很多展会虽然在规模、效果等方面已经在业界享有一定的知名度，但不可否认的是，我们的展会国际化程度还不够高，通常意义上讲，一个展会的国际展商达到15％以上，这个展会才能称之为国际性展会。华博的“礼品展”也是如此，它虽然已经发展成为亚洲规模最大的礼品行业展会，但在国际影响方面还亟待提高。主要原因是企业的能力有限，一方面没有渠道向海外进行宣传、推介，另一方面，即使有渠道，宣传成本也不好控制。我们也曾尝试过在国外设立办事处，招代理商等方式，但运作起来比较困难，而且形成不了大的影响。另外，就管理模式来讲，华博在国内展览企业中已经非常先进了，我们在国内最早应用展览管理软件、我们很早之前就设立了专门的信息部进行信息化管理，这些都是国内领先的理念和技术，但与国际化企业相比还有很大差距。
正是由于在提升国际化程度中遇到了一些克服不了的困难，所以当励展公司接触到我们的时候，双方可以说是一拍即合，迅速成立了现在这个合资公司。当然，新合资公司不会仅仅止步于深圳礼品展，我们会加快在全国的布局。北京礼品展的力度会逐步加大，之前我们把80％的精力都放在了深圳，由于精力和资源有限，所以北京礼品展一直没有太大的进展。成立合资公司后，励展的队伍在市场、资源等各方面的经验会逐渐注入，所以下一步北京礼品展会有一些提升。
当然，原来的深圳华博公司还独立存在，目前只运营一两个小型展会。
《中外会展》：可否请您谈一谈双方采取什么样的分工合作模式?合资比例?
蒋承文：我们与励展合作主要是考虑到其作为全球最大的展览公司，展会辐射到全球各地。我们的礼品展要提升国际化程度，励展在这方面的优势比较突出一些。
既然已经形成了合资的事实，那么
两家现在就是一家企业。新合资公司由励展控股，管理则以中方为主，另外，新公司引进了励展许多国际化的先进理念，包括企业内部的管理、流程的管理、预算的管理等等，从而把励展华博打造成一个国际化企业。目前深圳礼品展由双方共同运作，励展注入的新生力量主要负责海外部分，原华博的班底则全力配合做好国内部分。这是扬长避短的最好做法，因为彼此对自己的行业和市场都已经非常熟悉，没必要打破这种关系。
合资带给我们最大的变革是企业在国际化方面跨入了一个新的时代，举个极小的例子，国内企业在进行内部交流时一般使用一些在线的网络聊天工具，虽然方便、快捷，但可保存性不强。目前，新合资公司的内外交流大多是通过电子邮件，这样做的好处是有据可查，什么人、什么时候给你传达过什么样的信息，在电子信箱里都有记录，可以责任到人、责任到点。这其实是个极小的转变，但对企业运作来讲则是一个理念的提升，非常重要和必要。除此之外，励展在做事的方式方法、经营理念等各方面都给我们带来了很多新鲜血液。
其实我们在和励展进行对接的过程中并没有感觉到太多的不方便，因为双方在企业文化方面没有太大的碰撞。我们在很早之前就确立了“服务为主”的理念，用了两年多的时间，把华博从一个开拓型、招展型的企业转变过来，做成一个服务性的展览企业，服务于参展商、参观商，服务于整个行业。这个理念转变过来之后，与励展这样的海外企业对接的时候就会方便很多。
《中外会展》：励展华博展览(深圳)有限公司除了管理和运营深圳华博展览公司的系列礼品展之外。近期是否有拓展新的展览项目的计划?
蒋承文我们规划的第一步是先把目前的深圳礼品展做强、做大，然后利用其他地区的区域产业基础和优势，继续发展礼品会展，大体布局趋势是从华南到华北、到西南，最后到华东，明年将首先在成都运作一个相关展会。礼品展的布局做好之后，我们才会逐步涉足其它行业，当然前期还是集中在消费类产业方面。
励展华博的理念是做长线，所以比较注重展会的质量，目前我们在控制展会规模、项目的发展速度，原因是我们认为自己的实力还没有达到一个新的境界，这个“境界”主要指专业观众特别是“买家”方面，因为我们有能力把展商数量提起来，提升买家的规模却没有这么简单。举例说北京礼品展的买家在15000家左右，如果我们把展商数量提高一倍，买家就必须要达到30000家左右，否则不仅会伤害到这些新老展商，对展会本身的进一步发展也极为不利。这是一直以来华博看到的比较透彻、清晰的一点，我们所运作的展会，发展过程一直是按照之前的规划进行的，而我们会提前三年、五年乃至十年分别做出不同的发展规划。
《中外会展》：合资、并购是近年来的热门话题，业界对此褒贬不一。是否能够请您谈一谈。合资对于我国会展业发展的利弊所在?在合资合作过程中，应该注意和避免哪些问题?
蒋承文海外企业进入中国市场可以说是有利有弊，但对展会而言，合资、并购没有什么可怕的。因为展会必须依托于当地经济优势，与区域产业相配套，所以说，海外公司不可能把我们的展会“搬”走。举例说，近几年来，美洲、欧洲的机械类展会呈逐步萎缩状态，而国内华东地区、珠三角地区的机械展发展异常迅速，最主要的原因就是“经济”——机械类产品的市场在逐步向中国转移，买家、市场在哪里展会就会去哪里，所以说，展会都有一个生命周期，强求不得。
国际展览公司进入中国曾做过很多方面的尝试。以往没有合资，并购模式的时候，他们一般采取与国内企业合作的方法，双方各自负责不同的一个方面，这种做法由于产权不清晰，对展会的长期发展会造成一定阻碍。五年前，中国办展环境有了明显好转，国外展览公司可以直接来国内办展，当时吸引了很多国际化公司进入，但几年后绝大部分铩羽而归，原因也是水土不服，他们的管理理念不符合中国国情，所以说国际化不能照搬国外的运作模式，要充分考虑到中国的国情和现状。
通过几次碰壁，国外展览公司开始转变思路，他们迫切需要和当地的文化、人缘、市场结合起来，而要想了解中国市场，就必须和本土展览企业或者协会合作，从而进行水土的糅合，“并购”模式由此产生。这对国内展览业来说是一个机会，海外企业先进的理念、管理方法和技术与国内实际情况相结合，会给我们的展会带来进一步提升的空间，进而促进国内整个展览业的发展。
有利就有弊，对我国会展业的总体发展来讲，“合资、并购”最大的弊端是中外企业之间文化的碰撞，展会本身和资源的融合相对都比较容易，企业管理方面最大的障碍是文化的融合，这需要一段时间的磨合，这个时期可长可短，需要合作双方互相适应并去改变自己的一些习惯，最终才能完全糅合在一起，当然也有可能不欢而散。
合资合作过程中有三方面问题需要注意。首当其冲的便是法律问题，中国有句古话“先小人，后君子”，但是很多人、很多企业却做不到，这几乎成了国内企业最大的弊病；其次，对合作目的要有一个清醒的认识，对为什么合资、合资与否在三到五年内会对展会有什么实质性的提高和变化等等，都要进行一番透彻的分析；最后一点就是要注重企业自身内部的管理，尤其在财务方面，一定要合理、合法。
原深圳市华博展览有限公司董事长蒋承文出任新合资公司的总经理。作为“深圳礼品展”的创办者，多年来蒋承文一直致力于打造国际品牌，此次合资必将进一步加快“深圳礼品展”的国际化进程，为了解新合资公司的发展理念及战略规划，本刊专程走访了蒋承文先生。
《中外会展》：我们了解到合资公司主要运营华博的“礼品展”，而华博的“礼品展”已经是亚洲规模最大的礼品行业展会，那么，目前双方将重点在哪些方面进一步提升“礼品展”?是否会加大在北京举办的礼品展的发展力度?
蒋承文：新合资公司主要在国际化程度方面进一步提升“礼品展”。目前，国内很多展会虽然在规模、效果等方面已经在业界享有一定的知名度，但不可否认的是，我们的展会国际化程度还不够高，通常意义上讲，一个展会的国际展商达到15％以上，这个展会才能称之为国际性展会。华博的“礼品展”也是如此，它虽然已经发展成为亚洲规模最大的礼品行业展会，但在国际影响方面还亟待提高。主要原因是企业的能力有限，一方面没有渠道向海外进行宣传、推介，另一方面，即使有渠道，宣传成本也不好控制。我们也曾尝试过在国外设立办事处，招代理商等方式，但运作起来比较困难，而且形成不了大的影响。另外，就管理模式来讲，华博在国内展览企业中已经非常先进了，我们在国内最早应用展览管理软件、我们很早之前就设立了专门的信息部进行信息化管理，这些都是国内领先的理念和技术，但与国际化企业相比还有很大差距。
正是由于在提升国际化程度中遇到了一些克服不了的困难，所以当励展公司接触到我们的时候，双方可以说是一拍即合，迅速成立了现在这个合资公司。当然，新合资公司不会仅仅止步于深圳礼品展，我们会加快在全国的布局。北京礼品展的力度会逐步加大，之前我们把80％的精力都放在了深圳，由于精力和资源有限，所以北京礼品展一直没有太大的进展。成立合资公司后，励展的队伍在市场、资源等各方面的经验会逐渐注入，所以下一步北京礼品展会有一些提升。
当然，原来的深圳华博公司还独立存在，目前只运营一两个小型展会。
《中外会展》：可否请您谈一谈双方采取什么样的分工合作模式?合资比例?
蒋承文：我们与励展合作主要是考虑到其作为全球最大的展览公司，展会辐射到全球各地。我们的礼品展要提升国际化程度，励展在这方面的优势比较突出一些。
既然已经形成了合资的事实，那么
两家现在就是一家企业。新合资公司由励展控股，管理则以中方为主，另外，新公司引进了励展许多国际化的先进理念，包括企业内部的管理、流程的管理、预算的管理等等，从而把励展华博打造成一个国际化企业。目前深圳礼品展由双方共同运作，励展注入的新生力量主要负责海外部分，原华博的班底则全力配合做好国内部分。这是扬长避短的最好做法，因为彼此对自己的行业和市场都已经非常熟悉，没必要打破这种关系。
合资带给我们最大的变革是企业在国际化方面跨入了一个新的时代，举个极小的例子，国内企业在进行内部交流时一般使用一些在线的网络聊天工具，虽然方便、快捷，但可保存性不强。目前，新合资公司的内外交流大多是通过电子邮件，这样做的好处是有据可查，什么人、什么时候给你传达过什么样的信息，在电子信箱里都有记录，可以责任到人、责任到点。这其实是个极小的转变，但对企业运作来讲则是一个理念的提升，非常重要和必要。除此之外，励展在做事的方式方法、经营理念等各方面都给我们带来了很多新鲜血液。
其实我们在和励展进行对接的过程中并没有感觉到太多的不方便，因为双方在企业文化方面没有太大的碰撞。我们在很早之前就确立了“服务为主”的理念，用了两年多的时间，把华博从一个开拓型、招展型的企业转变过来，做成一个服务性的展览企业，服务于参展商、参观商，服务于整个行业。这个理念转变过来之后，与励展这样的海外企业对接的时候就会方便很多。
《中外会展》：励展华博展览(深圳)有限公司除了管理和运营深圳华博展览公司的系列礼品展之外。近期是否有拓展新的展览项目的计划?
蒋承文我们规划的第一步是先把目前的深圳礼品展做强、做大，然后利用其他地区的区域产业基础和优势，继续发展礼品会展，大体布局趋势是从华南到华北、到西南，最后到华东，明年将首先在成都运作一个相关展会。礼品展的布局做好之后，我们才会逐步涉足其它行业，当然前期还是集中在消费类产业方面。
励展华博的理念是做长线，所以比较注重展会的质量，目前我们在控制展会规模、项目的发展速度，原因是我们认为自己的实力还没有达到一个新的境界，这个“境界”主要指专业观众特别是“买家”方面，因为我们有能力把展商数量提起来，提升买家的规模却没有这么简单。举例说北京礼品展的买家在15000家左右，如果我们把展商数量提高一倍，买家就必须要达到30000家左右，否则不仅会伤害到这些新老展商，对展会本身的进一步发展也极为不利。这是一直以来华博看到的比较透彻、清晰的一点，我们所运作的展会，发展过程一直是按照之前的规划进行的，而我们会提前三年、五年乃至十年分别做出不同的发展规划。
《中外会展》：合资、并购是近年来的热门话题，业界对此褒贬不一。是否能够请您谈一谈。合资对于我国会展业发展的利弊所在?在合资合作过程中，应该注意和避免哪些问题?
蒋承文海外企业进入中国市场可以说是有利有弊，但对展会而言，合资、并购没有什么可怕的。因为展会必须依托于当地经济优势，与区域产业相配套，所以说，海外公司不可能把我们的展会“搬”走。举例说，近几年来，美洲、欧洲的机械类展会呈逐步萎缩状态，而国内华东地区、珠三角地区的机械展发展异常迅速，最主要的原因就是“经济”——机械类产品的市场在逐步向中国转移，买家、市场在哪里展会就会去哪里，所以说，展会都有一个生命周期，强求不得。
国际展览公司进入中国曾做过很多方面的尝试。以往没有合资，并购模式的时候，他们一般采取与国内企业合作的方法，双方各自负责不同的一个方面，这种做法由于产权不清晰，对展会的长期发展会造成一定阻碍。五年前，中国办展环境有了明显好转，国外展览公司可以直接来国内办展，当时吸引了很多国际化公司进入，但几年后绝大部分铩羽而归，原因也是水土不服，他们的管理理念不符合中国国情，所以说国际化不能照搬国外的运作模式，要充分考虑到中国的国情和现状。
通过几次碰壁，国外展览公司开始转变思路，他们迫切需要和当地的文化、人缘、市场结合起来，而要想了解中国市场，就必须和本土展览企业或者协会合作，从而进行水土的糅合，“并购”模式由此产生。这对国内展览业来说是一个机会，海外企业先进的理念、管理方法和技术与国内实际情况相结合，会给我们的展会带来进一步提升的空间，进而促进国内整个展览业的发展。
有利就有弊，对我国会展业的总体发展来讲，“合资、并购”最大的弊端是中外企业之间文化的碰撞，展会本身和资源的融合相对都比较容易，企业管理方面最大的障碍是文化的融合，这需要一段时间的磨合，这个时期可长可短，需要合作双方互相适应并去改变自己的一些习惯，最终才能完全糅合在一起，当然也有可能不欢而散。
合资合作过程中有三方面问题需要注意。首当其冲的便是法律问题，中国有句古话“先小人，后君子”，但是很多人、很多企业却做不到，这几乎成了国内企业最大的弊病；其次，对合作目的要有一个清醒的认识，对为什么合资、合资与否在三到五年内会对展会有什么实质性的提高和变化等等，都要进行一番透彻的分析；最后一点就是要注重企业自身内部的管理，尤其在财务方面，一定要合理、合法。