什么才是家电零售业竞争力的关键？何种攻略才能超越赛场上领先的对手？
　　
　　国美的战略盲动
　　
　　近日，国美电器总裁陈晓表示：中国家电连锁业行业整合告一段落，下一步重点开拓通讯连锁领域。近来坊间又传出国美电器继成立国美通讯之后，再祭资本屠刀，收购中复通讯的消息。可见国美电器、通讯两条腿走路的战略发展雏形基本形成。
　　这不能不让人想起2004年10月国美在深圳试水数码专营店时的情形，当时国美扬言挑战传统数码渠道，海典店、宝润店开业时火爆一时，而半年后笔者经过上述两店门前时，却发现店名虽在，店内空空。不数日改弦易张。
　　签于以上教训，笔者认为：对于家电连锁企业而言，在家居零售、消费类电子、IT连锁、通讯连锁等零售领域，与其多一个对手，不如多一个朋友，共享消费升级带来的利益。即便与他们不能形成战略结盟关系，或者产品重合互为竞争关系，但是贸然进入陌生领域，且冲动发展，恐怕并非明智之举。
　　
　　门店数与话语权
　　
　　在中国家电连锁业，一贯是门店数量决定议价权，但究竟是决定对消费者的议价权还是对上游供应商的议价权？如果是对消费者的议价权，会不会形成独我一家，店大欺客的现象？如果是对上游供应商的议价权，是不是意味着坦白“零售业话语霸权”的存在？粗放式的店面经营，究竟能够带来多大的议价权？上游供应商为什么从挤破头皮进连锁到挑着拣着、不情不愿进连锁转变？甚至选择自建渠道？
　　门店数量决定竞争的表面比较优势些许有一定道理，但是决定竞争成败些许言之过早。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。一个企业的成败决不可能由另一个企业来决定，即便不是公理，但最起码是共识。
　　门店数量决定成败的另外一个悖论是，连锁竞争最终必将由门店数量还原到门店之间的竞争。门店的质量决定着在连锁竞争的“临门一脚”能否“破网得分”。店面的内外环境、价格形象、服务印象、公关能力、人员素质、管理水准才是家电连锁突破竞争瓶颈，从外延竞争到内涵竞争，从短期竞争到长效竞争的关键。
　　
　　弯道越超智者胜
　　
　　门店数量不能决定一切，加之国美脚踏两条甚至多条船的时候，2008年正是苏宁们的弯道超越之年。
　　但弯道超越就必须确定正确的位移目标。把规模作为超越目标，显然同样犯了战略迷失的错误。内生增长率、顾客满意率、顾客保有量、品牌美誉度等应作为家电连锁业营销创新弯道超越的目标。
　　弯道超越，首先必须充分认识到弯道的机遇和挑战，调整最佳状态，保持平衡，快速出击。弯道超越，还必须创新标准，把家电连锁业从价格竞争的误区，引到价值竞争的“正道”。所以，弯道超越不是弯道碰撞，两败俱伤，而是弯道相遇，智勇者胜之。
　　弯道超越，不但要实现超越既定目标的战术意图，还必须确立超越自身的战略愿景。实现由冲动到理念，由量变到质变，由战术到战略的升华。
　　弯道超越，必须革新观念，把服务注入新的内涵。从单一的服务顾客定位，到服务顾客、服务制造业、服务社会的定位转变。
　　服务顾客必须站在营造和谐的消费氛围，为顾客提供科学的消费方案。服务制造业则必须坚持协调发展，协同竞争的原则，把产业间利益分配模式转化为产业间价值实现模式。尊重社会分工的规律，扭转零售商霸权主义的异化思想。围绕共同的服务对象，改进产品和服务质量。服务社会，则要求家电连锁企业放弃粗放发展，浪费社会资源的固有模式，站在社会全面协调可持续发展的高度，履行企业公民责任，从而实现企业发展与行业发展相适应，行业进步与社会发展相适应的匹配机制。
　　弯道超越，还必须在异业协同。比如：2004年年末，深圳苏宁便开展了与当地家居零售巨头好百年的联动促销，门店互联、联合宣传的异业合作，并取得了客户资源共享，销售规模共增的效果。2007年苏宁电器携手家居零售巨头红星美凯龙，充分发挥总部结盟的优势，实现资源互补，产业互补的协同效应等等，都是很好的例证。管理
　　责任编辑：田瑞秋