论文部分内容阅读
放弃一个成熟很容易，但要想恢复到原来的状态，成本巨大，难度极高。
荒了热地
王老板是T品牌卫生巾在C市的独家经销商。
T品牌卫生巾主打中低端市场，主要销售渠道是在二、三级市场流通渠道和B、C类超市。通过几年经营，王老板把T品牌做得相当成熟，还打入了当地的强势连锁超市。
与其他卫生巾经销商不同，王老板同时还经销啤酒和饮料。今年的C市，啤酒、饮料需求极旺，王老板眼见这边利厚，而卫生巾的淡季又将来临，就把业务重点转向啤酒、饮料，放弃了对卫生巾流通市场的精耕，只照看大店。这样，T卫生巾在C市的流通渠道被荒废了几个月。
日月，眼看啤酒和饮料的旺季就要过去，人手闲了下来，王老板计划恢复运作T卫生巾。
但几月不见，市场已是风云变幻：各大小终端和二批商对断货几个月的T产品已经失去信心；竞品早趁机占领了T产品的网络。王老板要想重新进人流通渠道，难上加难。
面对即将来临的卫生巾旺季(秋冬季节增长快)，王老板心急如焚，通过大区经理向厂家反映，说明希望能在8月渗透流通渠道，恢复到原来的市场覆盖水平。
王老板舍得投入资金，厂家看出其诚意，愿意给予政策，配合其重整被遗弃近半年的流通渠道。公司为王老板提供了几个新上市的产品，答应借一辆厂车及随车司机给他使用半个月。我们则以突击顾问的身份前往，辅助王老板工作。
到达C市第一天，王老板就叹息道：“现在想重新进人流通渠道，我们几乎一无所有，完全像新产品开发新市场一样困难。”
局面真的如此糟糕吗?
市场资源绝非一无所有
我们对当地市场做了深入调查，发现：1．C市城区的超市比较成熟，卫生巾市场几乎被两大连锁超市完全占领，小终端根本无法立足。王老板进的那家超市在城区共15家分店，占据强势地位。
2．所谓放弃的流通渠道其实是指C市下属的21个乡镇市场。乡镇虽小，但21个乡镇市场的销量几乎是城区超市T卫生巾产品销量的三倍，那里小品牌鱼龙混杂。
3．王老板的啤酒和饮料网络比较扎实，客情关系维系得也不错。
其实，王老板有很多优势资源，局面比新产品开发新市场好很多。
1．啤酒和饮料扎实的客户网络，很多可以转为卫生巾的经销客户；
2．T产品在城区超市的销售情况不错，完全可以起到形象宣传作用；
3．辅以印有车身广告的厂车，可以增加客户对品牌的信任；
4．T品牌虽老化，但还有品牌力度，公司的几个新品也可焕发品牌生机。
王老板点头称是，但仍疑虑重重，于是我们对市场情况也做了一番分析：
1．主打流通渠道的竞争对手虽然比较强，但也有很多弱点，比如在某些区域过度开发终端和二批商，导致竞争激烈，斗价情况较多，某些品牌没有细致维护终端客户，只要有缝，对手便可插针；
2．主打流通渠道的产品多为品牌力度弱、质低价低的产品；
3．竞争恶化的区域客户需要新品对其进行补给，脱离竞价苦海。
王老板听后信心大增，急于和我们商讨重整市场的策略。
从最容易的部分切入
我们走访了几个乡镇客户，正如我们所猜测的，客户几乎都不愿意接受这个断货近半年的品牌。有的客户不信任产品，有的对价格不满意。有些曾销售过的客户甚至坚定地认为；这家公司已经不复存在了。
一天下来，卖力的业务员只做了一个客户。这种状况又让王老板信心全无。
两天调查下来，我们与王老板重新拟订了思路：
1．客户对断货已久的产品缺乏安全感，要帮他们重塑品牌信心；
2．由于竞争严重，货架拥挤，不能指望在起步阶段把产品线拉得太长，初期应该让每个客户销售尽可能少的单品数，让客户快速出货，建立产品信心，然后再逐渐拉开产品线，由单品向多品发展；
3．从容易的市场和客户人手，逐渐扩大市场。最容易的是客情好的啤酒饮料老客户和竞争对手过度开发形成的重灾区。
利用王老板的现有资源，我们将复杂的客户需求情况分为几类，针对每一类情况设计出相应策略。
1．开发线路：先易后难，先松后紧
(1)重复路线做宣传。由于开发前期半个月有带品牌的厂车辅助，应该充分利用其做好宣传，因为厂车能让客户更信任。所以，每天行程路线可尽量重复，让客户连续几天都能看到，重建客户对T品牌的信任。
(2)借用现有其他产品网络中的老客户。王老板的啤酒饮料网络扎实，选择部分客情关系较好、可以兼做卫生巾产品的老客户先打开市场。
(3)开发客户注意空间距离区隔和产品区隔。由于产品目前还缺乏市场信任，客户持怀疑态度，因此在现阶段应该注意：开发客户不要过于密集，比如相邻的两家绝不同时都开发。要做好产品区隔，尽量避免在现阶段出现客户之间的价格竞争。
2．产品选择与促销：以组合拳出击
(1)形象产品留下好感。
选择3～5个包装精良、形象过硬的产品，再加上几个新品。这些产品质高价高，在开发阶段一般无需向客户推销，而是利用其作形象展示，打造品牌形象，给顾客良好的整体印象。
(2)低价产品打破滞销局面。
牺牲单品利润冲货架，这主要针对价格敏感的客户。
设计2～3个赚取微薄利润的单品，牺牲其利润空间，主要在开发客户时推荐用，最大限度地让客户接受这其中的1～3个价格冲刺单品，并保证之后客户能依靠其赚取到丰厚利润，快速出货。这样做的目的是重塑客户对公司产品的销售信心。等首次上架的单品销售一空后，便设法向客户推荐更多产品，争取最大限度地占领客户的货架资源。
(3)买赠畅销品，提高客户利润。
当下，饮料啤酒旺季还未淡去，我们用畅销饮料和啤酒做买赠促销，每进货一件卫生巾产品(货款平均在150元左右)送啤酒一件或矿泉水两件(成本均在12元左右)。当然，赠品成本应加在卫生巾成本内。
这样的策略并不是简单的促销政策，而是利用畅销产品驱动当下的滞销品。由于客户拿到赠品后可以很快销售转为现金，所以他们很少将其看成是成本在12元左右的促销品。他们很容易联想到促销品马上销售后的金额大小，以及扣除赠品销售额之后每件卫生巾的成本，从而接受促销品的诱惑，接受我们的产品。
(4)派送单片试用装对付“老顽固”。
一些对竞品较为忠诚的客户很难接受我产品，碰到这样的情况，暂停全面上架的想法，完全变为“初次接触，做好客情”的思路，派送几片试用装，让客户对本品牌留下深刻印象，等待二次、三次甚至四次开发的时候，将产品冲上客户的货架。
后 记
王老板虽然认为这样的策略利润很低，但由于开发阶段的利害关系明显，他也不再坚持。这个策略开始实施，并初见成效。
当然，我们认为：复辟被放弃的市场是不得已而为之的事，公司应该制定严格的政策，尽量避免经销商无故放弃效益不错的市场。
荒了热地
王老板是T品牌卫生巾在C市的独家经销商。
T品牌卫生巾主打中低端市场，主要销售渠道是在二、三级市场流通渠道和B、C类超市。通过几年经营，王老板把T品牌做得相当成熟，还打入了当地的强势连锁超市。
与其他卫生巾经销商不同，王老板同时还经销啤酒和饮料。今年的C市，啤酒、饮料需求极旺，王老板眼见这边利厚，而卫生巾的淡季又将来临，就把业务重点转向啤酒、饮料，放弃了对卫生巾流通市场的精耕，只照看大店。这样，T卫生巾在C市的流通渠道被荒废了几个月。
日月，眼看啤酒和饮料的旺季就要过去，人手闲了下来，王老板计划恢复运作T卫生巾。
但几月不见，市场已是风云变幻：各大小终端和二批商对断货几个月的T产品已经失去信心；竞品早趁机占领了T产品的网络。王老板要想重新进人流通渠道，难上加难。
面对即将来临的卫生巾旺季(秋冬季节增长快)，王老板心急如焚，通过大区经理向厂家反映，说明希望能在8月渗透流通渠道，恢复到原来的市场覆盖水平。
王老板舍得投入资金，厂家看出其诚意，愿意给予政策，配合其重整被遗弃近半年的流通渠道。公司为王老板提供了几个新上市的产品，答应借一辆厂车及随车司机给他使用半个月。我们则以突击顾问的身份前往，辅助王老板工作。
到达C市第一天，王老板就叹息道：“现在想重新进人流通渠道，我们几乎一无所有，完全像新产品开发新市场一样困难。”
局面真的如此糟糕吗?
市场资源绝非一无所有
我们对当地市场做了深入调查，发现：1．C市城区的超市比较成熟，卫生巾市场几乎被两大连锁超市完全占领，小终端根本无法立足。王老板进的那家超市在城区共15家分店，占据强势地位。
2．所谓放弃的流通渠道其实是指C市下属的21个乡镇市场。乡镇虽小，但21个乡镇市场的销量几乎是城区超市T卫生巾产品销量的三倍，那里小品牌鱼龙混杂。
3．王老板的啤酒和饮料网络比较扎实，客情关系维系得也不错。
其实，王老板有很多优势资源，局面比新产品开发新市场好很多。
1．啤酒和饮料扎实的客户网络，很多可以转为卫生巾的经销客户；
2．T产品在城区超市的销售情况不错，完全可以起到形象宣传作用；
3．辅以印有车身广告的厂车，可以增加客户对品牌的信任；
4．T品牌虽老化，但还有品牌力度，公司的几个新品也可焕发品牌生机。
王老板点头称是，但仍疑虑重重，于是我们对市场情况也做了一番分析：
1．主打流通渠道的竞争对手虽然比较强，但也有很多弱点，比如在某些区域过度开发终端和二批商，导致竞争激烈，斗价情况较多，某些品牌没有细致维护终端客户，只要有缝，对手便可插针；
2．主打流通渠道的产品多为品牌力度弱、质低价低的产品；
3．竞争恶化的区域客户需要新品对其进行补给，脱离竞价苦海。
王老板听后信心大增，急于和我们商讨重整市场的策略。
从最容易的部分切入
我们走访了几个乡镇客户，正如我们所猜测的，客户几乎都不愿意接受这个断货近半年的品牌。有的客户不信任产品，有的对价格不满意。有些曾销售过的客户甚至坚定地认为；这家公司已经不复存在了。
一天下来，卖力的业务员只做了一个客户。这种状况又让王老板信心全无。
两天调查下来，我们与王老板重新拟订了思路：
1．客户对断货已久的产品缺乏安全感，要帮他们重塑品牌信心；
2．由于竞争严重，货架拥挤，不能指望在起步阶段把产品线拉得太长，初期应该让每个客户销售尽可能少的单品数，让客户快速出货，建立产品信心，然后再逐渐拉开产品线，由单品向多品发展；
3．从容易的市场和客户人手，逐渐扩大市场。最容易的是客情好的啤酒饮料老客户和竞争对手过度开发形成的重灾区。
利用王老板的现有资源，我们将复杂的客户需求情况分为几类，针对每一类情况设计出相应策略。
1．开发线路：先易后难，先松后紧
(1)重复路线做宣传。由于开发前期半个月有带品牌的厂车辅助，应该充分利用其做好宣传，因为厂车能让客户更信任。所以，每天行程路线可尽量重复，让客户连续几天都能看到，重建客户对T品牌的信任。
(2)借用现有其他产品网络中的老客户。王老板的啤酒饮料网络扎实，选择部分客情关系较好、可以兼做卫生巾产品的老客户先打开市场。
(3)开发客户注意空间距离区隔和产品区隔。由于产品目前还缺乏市场信任，客户持怀疑态度，因此在现阶段应该注意：开发客户不要过于密集，比如相邻的两家绝不同时都开发。要做好产品区隔，尽量避免在现阶段出现客户之间的价格竞争。
2．产品选择与促销：以组合拳出击
(1)形象产品留下好感。
选择3～5个包装精良、形象过硬的产品，再加上几个新品。这些产品质高价高，在开发阶段一般无需向客户推销，而是利用其作形象展示，打造品牌形象，给顾客良好的整体印象。
(2)低价产品打破滞销局面。
牺牲单品利润冲货架，这主要针对价格敏感的客户。
设计2～3个赚取微薄利润的单品，牺牲其利润空间，主要在开发客户时推荐用，最大限度地让客户接受这其中的1～3个价格冲刺单品，并保证之后客户能依靠其赚取到丰厚利润，快速出货。这样做的目的是重塑客户对公司产品的销售信心。等首次上架的单品销售一空后，便设法向客户推荐更多产品，争取最大限度地占领客户的货架资源。
(3)买赠畅销品，提高客户利润。
当下，饮料啤酒旺季还未淡去，我们用畅销饮料和啤酒做买赠促销，每进货一件卫生巾产品(货款平均在150元左右)送啤酒一件或矿泉水两件(成本均在12元左右)。当然，赠品成本应加在卫生巾成本内。
这样的策略并不是简单的促销政策，而是利用畅销产品驱动当下的滞销品。由于客户拿到赠品后可以很快销售转为现金，所以他们很少将其看成是成本在12元左右的促销品。他们很容易联想到促销品马上销售后的金额大小，以及扣除赠品销售额之后每件卫生巾的成本，从而接受促销品的诱惑，接受我们的产品。
(4)派送单片试用装对付“老顽固”。
一些对竞品较为忠诚的客户很难接受我产品，碰到这样的情况，暂停全面上架的想法，完全变为“初次接触，做好客情”的思路，派送几片试用装，让客户对本品牌留下深刻印象，等待二次、三次甚至四次开发的时候，将产品冲上客户的货架。
后 记
王老板虽然认为这样的策略利润很低，但由于开发阶段的利害关系明显，他也不再坚持。这个策略开始实施，并初见成效。
当然，我们认为：复辟被放弃的市场是不得已而为之的事，公司应该制定严格的政策，尽量避免经销商无故放弃效益不错的市场。