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因美国金融危机引起的全球经济衰退，使中国企业不同程度地出现了收入减少、利润下降现象，许多企业不得已采取了裁员、降薪措施。那么，裁员、降薪会给企业带来怎样的影响?企业该以什么样的方式来进行裁员、降薪呢?
受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来，多家知名企业纷纷采取了裁员和降薪措施以缓解压力。
网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为2008年7月25日的富士康内部文件显示，富士康10大事业群在中国大陆的员工为65万人，与2007年相比整整减少了10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到20％……诸如索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声鹤唳，人人自危。
“狼”来了，我们该怎么办?
客观认识危机
本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。“危机”是危险和机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。企业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。
从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。其直接影响仅存在于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。
近期，新浪面对全国企业白领进行的一次有关金融危机的网络调查显示：36％的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，4.6％的被调查者认为没有任何影响，47.9％的被调查者认为有一定影响，只有11.5％的被调查者认为金融危机对其企业影响较大。该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作用。
理性看待裁员与降薪
面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：一种是企业的收入减少、利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。当然，也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是，通常人们会习惯地认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可以根据自身的发展状况合理地运用。
策略的差异性
企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。
裁员
裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如，某企业遇到支付危机，某部门现有人员3人，每个岗位的市场价值均为年薪15万元，那么，如果想要节省15万元的人力成本，可以裁掉一个人。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。另外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
降薪
降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例，企业采取每人年薪减少5万元的举措，同样可以节省15万元的人力成本。但是，该岗位的市场价值仍然是年薪15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。
降薪和裁员一样，是把双刃剑。相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人才就会走得越决。因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。
裁员与降薪并举
如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪并用的举措。
这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件来实施：裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。
如何裁员与降薪
裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。
确定收缩对象
企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考(见图1)。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
具体策略和措施
裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。
三种策略
企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略和优化型策略三种方式进行。
战略型策略依托的是企业结 构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。
经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门以及相应产生的冗员数量处理。这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分析员工的劳动生产率来确定。
优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现不佳的员工。企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。
裁员不等于减员
其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。
1、全公司范围内冻结招聘。虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，有些企业仍有招聘的需求。这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需求。
比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。
2．适当回收外包业务。把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自已做，这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。
3．储备价值增值潜能。企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：把生产和管理人员推向销售第一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。这些事情很可能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。
降薪不等于减薪
同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平。具体措施有：
1．调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。
2．调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目的。
采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
妥善安置被裁员工
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
积极应对金融危机
无论多么策略的裁员或降薪，都不过是企业被动应对金融危机的手段。危机时刻，企业会面对许多困难，但同时也可能会存在许多机遇，每一次危机过后，都会有部分企业飞速地成长。
温家宝总理在不同场合反复强调：“信心比黄金和货币更重要。”因此，越是面对困难，企业越应该坚定信心，从实际出发，积极寻求大危机背景下新的生存、发展机会。
编辑：王文正
受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来，多家知名企业纷纷采取了裁员和降薪措施以缓解压力。
网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为2008年7月25日的富士康内部文件显示，富士康10大事业群在中国大陆的员工为65万人，与2007年相比整整减少了10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到20％……诸如索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声鹤唳，人人自危。
“狼”来了，我们该怎么办?
客观认识危机
本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。“危机”是危险和机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。企业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。
从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。其直接影响仅存在于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。
近期，新浪面对全国企业白领进行的一次有关金融危机的网络调查显示：36％的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，4.6％的被调查者认为没有任何影响，47.9％的被调查者认为有一定影响，只有11.5％的被调查者认为金融危机对其企业影响较大。该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作用。
理性看待裁员与降薪
面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：一种是企业的收入减少、利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。当然，也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是，通常人们会习惯地认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可以根据自身的发展状况合理地运用。
策略的差异性
企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。
裁员
裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如，某企业遇到支付危机，某部门现有人员3人，每个岗位的市场价值均为年薪15万元，那么，如果想要节省15万元的人力成本，可以裁掉一个人。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。另外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
降薪
降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例，企业采取每人年薪减少5万元的举措，同样可以节省15万元的人力成本。但是，该岗位的市场价值仍然是年薪15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。
降薪和裁员一样，是把双刃剑。相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人才就会走得越决。因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。
裁员与降薪并举
如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪并用的举措。
这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件来实施：裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。
如何裁员与降薪
裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。
确定收缩对象
企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考(见图1)。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
具体策略和措施
裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。
三种策略
企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略和优化型策略三种方式进行。
战略型策略依托的是企业结 构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。
经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门以及相应产生的冗员数量处理。这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分析员工的劳动生产率来确定。
优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现不佳的员工。企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。
裁员不等于减员
其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。
1、全公司范围内冻结招聘。虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，有些企业仍有招聘的需求。这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需求。
比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。
2．适当回收外包业务。把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自已做，这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。
3．储备价值增值潜能。企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：把生产和管理人员推向销售第一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。这些事情很可能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。
降薪不等于减薪
同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平。具体措施有：
1．调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。
2．调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目的。
采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
妥善安置被裁员工
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
积极应对金融危机
无论多么策略的裁员或降薪，都不过是企业被动应对金融危机的手段。危机时刻，企业会面对许多困难，但同时也可能会存在许多机遇，每一次危机过后，都会有部分企业飞速地成长。
温家宝总理在不同场合反复强调：“信心比黄金和货币更重要。”因此，越是面对困难，企业越应该坚定信心，从实际出发，积极寻求大危机背景下新的生存、发展机会。
编辑：王文正