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摘要：财务管理作为企业管理的关键环节，精益化管理理念的引入和应用对电力企业管理水平和公司发展质量的不断提高具有重要作用，为推动业财深度融合、资金效率的提高、资产的有效管理、成本费用精准管控等方面提供新思路，提高电力企业管理水平。文章介绍了精益化管理基本概念和重要意义，结合电力企业精益化管理理念的实际运用，分析了财务管理制度建设、资金、资产及信息化建设等四个方面存在的主要问题，并提出具体的完善措施。
关键词：精益化管理;电力企业;财务管理
一、电力企业精益化管理概述
精益化管理思想起源于丰田汽车的成本管理实践，通过精益化控制管理，以去除生产中不必要成本支出的管理创新。财务精益化管理就是以更加精细、更加准确、更加高效和利益化最大化的方式对财务进行管理的模式。与传统的财务管理方式相比，它具有全面性、可量化、专业化和流程化等特征。
电力企业引入精益化管理理念，对于在目前严峻的市场竞争环境下增强电力企业的核心竞争力有着重要意义：一是通过全面梳理成本费用消耗和价值创造流程，对工作任务进行细分，让电力企业更加全面的了解自身优劣势;二是借助信息系统，运用科学化管理手段，积极发挥财务精益化管理在各项经营活动中的作用;三是在保证经营生产满足标准的情况下，降低成本，更好提高电力企业资金的高效运用和成本费用控制，提高可利用资源的作用，进而实现“降本增效，提质创优”的经营目标。
二、电力企业财务精益化管理存在的主要问题
（一）意识、制度及机制方面
首先，由于面临来自输配电价改革成本监审要求不断提升，电力企业的财务管理整体运营水平有待进一步提高，电力企业通过组建精益化管理变革领导小组，并制定和实施相关工作方案，但由于前期工作多为基数数据清理和系统设置，主要工作由财务部门承担，其他部门参与度不高，领导层对精益化管理理念认识程度不高。在开展精益化财务管控过程中，对业务部门的基础数据在规范性、准确性、及时性提供方面的要求不断提高，因理念宣贯不到位，业务人员对精益管理的主观认识不到位，来自业务前端人员的抵触情绪较大，导致精益化管理在推进过程中受阻。
其次，制度体系的建立与逐步完善，是推进精益化管理体系全面应用的重要保障。目前电力企业在制度体系构建上，缺少业财融合管理规范的细化实施细则和操作手册，难以将财务与业务相融合。
最后，电力企业的部门绩效考核往往以同一标准进行，缺乏细化和针对性的评价，常出现责任追究不到位以及考评激励不公平的情况，责任监督和奖惩体制有待进一步完善。
（二）资金集中管控方面
自电力企业实施资金集中管控以来，一方面通过精简外部账户，创建省级集中收付管理的资金池，提高了资金安全管控能力及月度支付效率。另一方面加强了现金流量月度预算管理，确保“有预算不超支，无预算不开支”原则的落地。但是，由于采用月度现金流预算，管控时间跨度相对较大，涉及资金额度大，管控难度大;同时，对于没有提报预算的资金计划，预算调整审批流程复杂，需要经过公司本部门、财务部门及领导审核同意后，再上报省公司财务，难以满足不同时间的临时、紧急支付，不利于发挥预算的灵活调整;加上资金缺口由省公司分两次进行集中拨付，月初第一次拨付仅限于有时限要求的税金和保险支出，第二次拨付一般在月底，虽节约资金时间损耗，但预留给业务部门维护和修改支付信息的时间短，一旦出现当月不能成功支付情形，将导致当月未支付资金的浪费，同时因业务部门错过次月预算提报的时间节点，付款时间将延迟两个月，往来款项的财务挂账增加，既增加财务挂账清理工作，又不利于与供应商的长期合作。
（三）资产管理方面
电力企业作为资产密集型企业，如何提高资产帐卡物一致性管理，以提高资产管理精益化水平，提升资产投资收益和运用效益，是财务管理工作的重要内容。电力企业在资产管理系统主要有设备管理系统（PMS）和ERP台账系统，由于资产存量大，加之为适应外部审计及监管要求，财务通常按照工程的项目批次及名称入账，存在一张卡片下有多个实物设备与之对应的情况。比如对已有房屋或设备进行技改、大修的项目，常常以项目名称重新建立一张卡片，缺少开展评估工作，没有对系统中新建卡片和原有卡片进行合并。
（四）信息化系统建设方面
电力企业目前已经自行开发和购买多种操作系统，财务管理涉及面广、范围多，导致系统分门别类，虽在一定程度上实现了系统的专项化服务，因面临着多个数据来源与接口，导致前端业务操作人员和审批人陷入被系统绑架的现实困境中，业务在实际开展过程中需区分并通过不同的系统进行操作，工作量大，加上业务操作的不规范，容易导致数据没有实现初始化的精准管理，造成统计分析数据脱离实际。由于业务和财务部门关注的侧重点不同，导致具体工作的开展中业财融合度不够。
三、完善电力企业财务精益化管理的具體建议
（一）树立精益化管理意识，建立健全财务机制
企业领导层需重视财务管理在核算、预算及监督方面的作用，加强对精益化管理理念和在财务管理运用的深刻认识，关注财务管理工作过程中的所有细节，确保财务管理工作的精益化，使得精益化管理方法能融入到项目建设、预算管控、资产管控等过程中。积极开展企业内部培训，加大财务精益化管理理念及具体运用在全体员工中的宣贯，提高全员对财务精益化管理的认识，为精益化财务管理工作的开展营造良好氛围。
同时，围绕精益化管理进行财务制度设计和体系建设，明确精益管理的实施办法及标准，不断健全电力企业财务管理机制，通过统一协调各部门，保证部门间充分、有效的沟通，实现信息的共享与传递，发挥部门合力。全面推进责任监督体制，强化电力企业的内部管理和控制机制，建立精益化的岗位责任追究和财务绩效考核，确保责任追究和激励具体到人。 （二）优化预算管控模式，全面提升预算管理水平
1. 全力推进全面预算管理
在预算编制过程中，企业要通过细化和分解企业战略目标，制定统一的编制要求及规则。同时，企业应加强财务部门与各职能部门间的信息沟通及传递，做细、做精预算编制基础数据，以保证预算数据的准确性，实现财务预算与业务预算的综合。
在预算执行分析和报告过程中，企业通过财务管理部门人员整合与分工调整，以费用类型实施分类分人的管理模式，实现财务专责利用ERP系统，以工单、内部订单、采购订单及成本责任中心等多种维度获取不同费用类型的预算执行数，按月、季度与业务经办人员及负责人展开积极沟通，准确分析不同费用类型数据背后的相关业务经营情况，形成分析报告并通报给费用归口管理部门及领导层，有效发挥预算管理对业务活动的控制作用。
2. 深入成本费用精益化管控
电力企业应结合成本类型与特点，不断完善成本管控体制和分工制度，落实费用归口管控的各项措施。首先，加强费用管理责任的分解、落实，实行“谁申请、谁使用、谁负责”管理机制理念，将归口费用细化管理的权责利分配到各责任中心及所属各员工。其次，强化成本严格审批，实现费用管理前置，通过预先干涉相关业务成本费用的发生，核实费用发生依据，以保证费用发生的合理性。最后，量化专项费用考核指标，发挥企业全体职工工作的积极性和主动性，发挥其费用控制的主角作用，通过削减不必要的开支，实现相关费用的压缩。
3. 优化资金配置效率
电力企业应该以按日排程现金流替代月度现金预算，缩短业务支付需求、财务预算提报金额支付确认的时间，准确掌握成本支出及资金流动情况，为资金融资和管理决策提供科学合理的支撑，以进一步增强资金安全运转和支付效率，提升资金支付和调整的灵活性。
（三）加强账卡物一致性管理，实现资产全寿命周期管理
一方面，引入精益化管理理念，加强工程项目立项的控制。通过对照公司各专项投入重点，加强与业务部门的沟通，搜集、整理与项目相关资料，构建项目库，加强不同项目间的审核，详细论证和审查综合计划项目开展资金计划的可行性，避免交叉或重复投资，以提高項目投资效益、优化资源配置。
另一方面，加强账卡物一致性管理。首先，以实物信息为切入点，通过主要字段的信息修订、卡片拆分、合并以及重分类等方式完善资产卡片，并按照系统统一管理字段进行数据治理，实现存量资产数据主设备和主资产卡片一一对应。其次，引入实物“ID”管理，通过开展电力资产从项目立项到物资采购、再到设备交接、资产形成及维修、报废的全过程均采用统一的编码进行联动管理，提高设备精益化管理水平，实现电力资产全寿命周期内的信息追溯和共享。最后，开展资产的定期及不定期盘点工作，掌握资产状态，财务部门汇同技术部门、使用及保管部门着力开展资产的价值及状态分析，为实物管理部门提供处理意见，以加快企业资产的清理工作，优化资产结构。
（四）打造信息系统一体化平台建设，纵深推动业财融合
首先，加快建设全业务泛在电力物联网建设，即一体化国网企业云平台和全业务数据中心建设，实现业务与财务信息系统接口的打通，为不断积累并挖掘大数据开展准确的数据信息查询、分析功能提供技术支撑。
其次，加大信息智能化建设，强化系统预警机制、实现自动统计分析及报告展示的生成，实现财会人员从基础数据汇总统计的机械性工作中解放出来，将更多的精力用于财务精益化管理，并有效减少因使用EXCLE统计复杂数据和计算过程中人工失误，增强财务管理数据的准确性，提高管理工作的科学性。
最后，开通和增设业务人员在财务管理系统的数据查询权限，打破原有信息壁垒，实现财务与业务部门间信息的互联、互通和共享，纵深推动业财融合。
参考文献：
[1]梁彩霞.基层企业如何提升财务精益化管理水平[J].财经界，2019（04）：165.
[2]黄河.关于财务决策、执行、监督“三权”分立的研究[J].中国商论，2017（32）：140-142.
[3]赵静媛.基于业财融合的企业成本精益化管理有效措施探讨[J].企业改革与管理，2019（16）：168+187.
[4]高星.对推进企业成本精益化管理的思考[J].现代商业，2019（27）：82-83.
[5]陆梦珍.资产账卡物一致性管理提高资产管理精益化管理[J].环球市场，2019（31）：21.
（作者单位：国网四川省电力公司技能培训中心）
关键词：精益化管理;电力企业;财务管理
一、电力企业精益化管理概述
精益化管理思想起源于丰田汽车的成本管理实践，通过精益化控制管理，以去除生产中不必要成本支出的管理创新。财务精益化管理就是以更加精细、更加准确、更加高效和利益化最大化的方式对财务进行管理的模式。与传统的财务管理方式相比，它具有全面性、可量化、专业化和流程化等特征。
电力企业引入精益化管理理念，对于在目前严峻的市场竞争环境下增强电力企业的核心竞争力有着重要意义：一是通过全面梳理成本费用消耗和价值创造流程，对工作任务进行细分，让电力企业更加全面的了解自身优劣势;二是借助信息系统，运用科学化管理手段，积极发挥财务精益化管理在各项经营活动中的作用;三是在保证经营生产满足标准的情况下，降低成本，更好提高电力企业资金的高效运用和成本费用控制，提高可利用资源的作用，进而实现“降本增效，提质创优”的经营目标。
二、电力企业财务精益化管理存在的主要问题
（一）意识、制度及机制方面
首先，由于面临来自输配电价改革成本监审要求不断提升，电力企业的财务管理整体运营水平有待进一步提高，电力企业通过组建精益化管理变革领导小组，并制定和实施相关工作方案，但由于前期工作多为基数数据清理和系统设置，主要工作由财务部门承担，其他部门参与度不高，领导层对精益化管理理念认识程度不高。在开展精益化财务管控过程中，对业务部门的基础数据在规范性、准确性、及时性提供方面的要求不断提高，因理念宣贯不到位，业务人员对精益管理的主观认识不到位，来自业务前端人员的抵触情绪较大，导致精益化管理在推进过程中受阻。
其次，制度体系的建立与逐步完善，是推进精益化管理体系全面应用的重要保障。目前电力企业在制度体系构建上，缺少业财融合管理规范的细化实施细则和操作手册，难以将财务与业务相融合。
最后，电力企业的部门绩效考核往往以同一标准进行，缺乏细化和针对性的评价，常出现责任追究不到位以及考评激励不公平的情况，责任监督和奖惩体制有待进一步完善。
（二）资金集中管控方面
自电力企业实施资金集中管控以来，一方面通过精简外部账户，创建省级集中收付管理的资金池，提高了资金安全管控能力及月度支付效率。另一方面加强了现金流量月度预算管理，确保“有预算不超支，无预算不开支”原则的落地。但是，由于采用月度现金流预算，管控时间跨度相对较大，涉及资金额度大，管控难度大;同时，对于没有提报预算的资金计划，预算调整审批流程复杂，需要经过公司本部门、财务部门及领导审核同意后，再上报省公司财务，难以满足不同时间的临时、紧急支付，不利于发挥预算的灵活调整;加上资金缺口由省公司分两次进行集中拨付，月初第一次拨付仅限于有时限要求的税金和保险支出，第二次拨付一般在月底，虽节约资金时间损耗，但预留给业务部门维护和修改支付信息的时间短，一旦出现当月不能成功支付情形，将导致当月未支付资金的浪费，同时因业务部门错过次月预算提报的时间节点，付款时间将延迟两个月，往来款项的财务挂账增加，既增加财务挂账清理工作，又不利于与供应商的长期合作。
（三）资产管理方面
电力企业作为资产密集型企业，如何提高资产帐卡物一致性管理，以提高资产管理精益化水平，提升资产投资收益和运用效益，是财务管理工作的重要内容。电力企业在资产管理系统主要有设备管理系统（PMS）和ERP台账系统，由于资产存量大，加之为适应外部审计及监管要求，财务通常按照工程的项目批次及名称入账，存在一张卡片下有多个实物设备与之对应的情况。比如对已有房屋或设备进行技改、大修的项目，常常以项目名称重新建立一张卡片，缺少开展评估工作，没有对系统中新建卡片和原有卡片进行合并。
（四）信息化系统建设方面
电力企业目前已经自行开发和购买多种操作系统，财务管理涉及面广、范围多，导致系统分门别类，虽在一定程度上实现了系统的专项化服务，因面临着多个数据来源与接口，导致前端业务操作人员和审批人陷入被系统绑架的现实困境中，业务在实际开展过程中需区分并通过不同的系统进行操作，工作量大，加上业务操作的不规范，容易导致数据没有实现初始化的精准管理，造成统计分析数据脱离实际。由于业务和财务部门关注的侧重点不同，导致具体工作的开展中业财融合度不够。
三、完善电力企业财务精益化管理的具體建议
（一）树立精益化管理意识，建立健全财务机制
企业领导层需重视财务管理在核算、预算及监督方面的作用，加强对精益化管理理念和在财务管理运用的深刻认识，关注财务管理工作过程中的所有细节，确保财务管理工作的精益化，使得精益化管理方法能融入到项目建设、预算管控、资产管控等过程中。积极开展企业内部培训，加大财务精益化管理理念及具体运用在全体员工中的宣贯，提高全员对财务精益化管理的认识，为精益化财务管理工作的开展营造良好氛围。
同时，围绕精益化管理进行财务制度设计和体系建设，明确精益管理的实施办法及标准，不断健全电力企业财务管理机制，通过统一协调各部门，保证部门间充分、有效的沟通，实现信息的共享与传递，发挥部门合力。全面推进责任监督体制，强化电力企业的内部管理和控制机制，建立精益化的岗位责任追究和财务绩效考核，确保责任追究和激励具体到人。 （二）优化预算管控模式，全面提升预算管理水平
1. 全力推进全面预算管理
在预算编制过程中，企业要通过细化和分解企业战略目标，制定统一的编制要求及规则。同时，企业应加强财务部门与各职能部门间的信息沟通及传递，做细、做精预算编制基础数据，以保证预算数据的准确性，实现财务预算与业务预算的综合。
在预算执行分析和报告过程中，企业通过财务管理部门人员整合与分工调整，以费用类型实施分类分人的管理模式，实现财务专责利用ERP系统，以工单、内部订单、采购订单及成本责任中心等多种维度获取不同费用类型的预算执行数，按月、季度与业务经办人员及负责人展开积极沟通，准确分析不同费用类型数据背后的相关业务经营情况，形成分析报告并通报给费用归口管理部门及领导层，有效发挥预算管理对业务活动的控制作用。
2. 深入成本费用精益化管控
电力企业应结合成本类型与特点，不断完善成本管控体制和分工制度，落实费用归口管控的各项措施。首先，加强费用管理责任的分解、落实，实行“谁申请、谁使用、谁负责”管理机制理念，将归口费用细化管理的权责利分配到各责任中心及所属各员工。其次，强化成本严格审批，实现费用管理前置，通过预先干涉相关业务成本费用的发生，核实费用发生依据，以保证费用发生的合理性。最后，量化专项费用考核指标，发挥企业全体职工工作的积极性和主动性，发挥其费用控制的主角作用，通过削减不必要的开支，实现相关费用的压缩。
3. 优化资金配置效率
电力企业应该以按日排程现金流替代月度现金预算，缩短业务支付需求、财务预算提报金额支付确认的时间，准确掌握成本支出及资金流动情况，为资金融资和管理决策提供科学合理的支撑，以进一步增强资金安全运转和支付效率，提升资金支付和调整的灵活性。
（三）加强账卡物一致性管理，实现资产全寿命周期管理
一方面，引入精益化管理理念，加强工程项目立项的控制。通过对照公司各专项投入重点，加强与业务部门的沟通，搜集、整理与项目相关资料，构建项目库，加强不同项目间的审核，详细论证和审查综合计划项目开展资金计划的可行性，避免交叉或重复投资，以提高項目投资效益、优化资源配置。
另一方面，加强账卡物一致性管理。首先，以实物信息为切入点，通过主要字段的信息修订、卡片拆分、合并以及重分类等方式完善资产卡片，并按照系统统一管理字段进行数据治理，实现存量资产数据主设备和主资产卡片一一对应。其次，引入实物“ID”管理，通过开展电力资产从项目立项到物资采购、再到设备交接、资产形成及维修、报废的全过程均采用统一的编码进行联动管理，提高设备精益化管理水平，实现电力资产全寿命周期内的信息追溯和共享。最后，开展资产的定期及不定期盘点工作，掌握资产状态，财务部门汇同技术部门、使用及保管部门着力开展资产的价值及状态分析，为实物管理部门提供处理意见，以加快企业资产的清理工作，优化资产结构。
（四）打造信息系统一体化平台建设，纵深推动业财融合
首先，加快建设全业务泛在电力物联网建设，即一体化国网企业云平台和全业务数据中心建设，实现业务与财务信息系统接口的打通，为不断积累并挖掘大数据开展准确的数据信息查询、分析功能提供技术支撑。
其次，加大信息智能化建设，强化系统预警机制、实现自动统计分析及报告展示的生成，实现财会人员从基础数据汇总统计的机械性工作中解放出来，将更多的精力用于财务精益化管理，并有效减少因使用EXCLE统计复杂数据和计算过程中人工失误，增强财务管理数据的准确性，提高管理工作的科学性。
最后，开通和增设业务人员在财务管理系统的数据查询权限，打破原有信息壁垒，实现财务与业务部门间信息的互联、互通和共享，纵深推动业财融合。
参考文献：
[1]梁彩霞.基层企业如何提升财务精益化管理水平[J].财经界，2019（04）：165.
[2]黄河.关于财务决策、执行、监督“三权”分立的研究[J].中国商论，2017（32）：140-142.
[3]赵静媛.基于业财融合的企业成本精益化管理有效措施探讨[J].企业改革与管理，2019（16）：168+187.
[4]高星.对推进企业成本精益化管理的思考[J].现代商业，2019（27）：82-83.
[5]陆梦珍.资产账卡物一致性管理提高资产管理精益化管理[J].环球市场，2019（31）：21.
（作者单位：国网四川省电力公司技能培训中心）