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摘 要：近年来，部分石油单位不同程度地忽略了劳动定员标准在企业人力资源管理中的重要作用。为了提高认识，增强工作的主动性和创新意识，本文通过阐述天然气公司劳动定员标准制定的思路，针对现存问题进行探讨，提出搞此项工作的几点建议。
关键词：劳动定员；标准化；人力资源；岗位管理
企业劳动定员是公司人力资源计划的基础，科学合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，提高劳动生产效率，降低劳动成本，现结合天然气公司员工队伍现状，简要阐述劳动定员标准制定的思路，并对存在的问题和下步工作建议进行探讨。
一、劳动定员标准制定遵循的原则
科学有效设置，减少管理层次，合理控制管理人员规模，平衡管理与专业技术人员比例，精干高效队伍。
二、劳动定员的标准和依据
结合油田公司对编制定员的对标管理要求，深化定员对标管理，对公司用工计划指标按照“由上而下、层层分解”的原则进行逐级分解，梳理修订岗位职责描述，分配岗位职责、明确工作权限和任职条件，规范岗位名称，优化岗位结构，达到“构建科学的岗位管理体系，合理配置人力资源”的目的，为员工的薪酬、绩效考核、人员培训、晋升等提供基础依据，从而提高公司整体运行效率，有效提升员工的工作能力和工作主动性。
一般管理人员：以公司发展规划为依据，结合各单位实际需要，主要按照各单位的工作职能、岗位职责和业务分工确定人员配备的标准。首先根据各单位的工作内容及职能确定其岗位设置，再按照岗位职责及工作量，分析结合各岗位的劳动效率和工作负荷，最终确定人员配置，做到“先设岗、再定人”，避免忙闲不均的状况，以达到因事设岗，人事相宜的目的。倡导轮岗、兼岗、并岗等团队化工作方式，促进专业分工扩大化。做到合理控制管理人员规模的同时，工作界面划分全面、清晰、无交叉，岗位职责不重叠、不空白。
专业技术人员：专业技术人员定员标准与一般管理人员定员标准基本一致。但专业技术人员比例小、培养周期长、培养难度大。因此，定员时还需结合公司的长期规划并考虑人力资源储备等因素。平衡管理人员与专业技术人员比例，以发展的眼光确定专业技术人员的定员标准。
技能操作人员：以各单位的生产规模、生产业务量、工作模式等量化因素为主，结合公司各单位的实际需求，确定科学有效的人员配备标准。以“化整为零，各個击破”的工作方法，首先将各单位的生产业务划分归纳为不同的业务模块，梳理各个模块的工作界面和工作内容，明确工作模式和工作时间，合理设置工作岗位，再与各模块的业务量、生产规模等量化因素协调匹配，最终确定人员配置。倡导一岗多则、一专多能的员工培养方式，打破岗位的界限，确保队伍的精简高效。
三、搞好劳动定员标准化管理工作的建议
针对目前石油形势，油田公司持续推行“三控制一规范”政策，严格控制用工总量，这使得我们优化了用工模式，提升了劳动效率，创新了人力资源配置新机制，但同时也在自主解决人力资源相关问题方面回旋余地小、调剂难度大。未来5年公司的正常退休人员尤其是操作人员将迎来退休高峰期，退休人员数量将达到正式员工数量的五分之一，员工退休而人员补充渠道缩小，队伍结构性缺员现象严重，将出现人员无力应对项目、岗位、新增工作量的需要。针对从严控制用工总量和结构性缺员的 “两难”问题，我们提出以下建议。
（一）全面推广劳动定员工作，盘活用工存量
全面开展劳动定员、定员定岗等工作。总结提炼简洁有效的定员方法，形成制定科学合理的劳动定员标准，形成定员跟踪调整变更制度，充分结合生产、安全、设备管理流程，确保定员环境发生变化后及时变更。在公司内部推行定员与奖金挂钩制度，由此激励各三级单位少用人，巧用人，从而提高劳动效率，形成“劳动效率决定收入”的分配机制。鼓励员工向公司缺员单位合理流动，形成内部人才交流市场，最终实现用工存量有效盘活，形成以需求为前提，以市场为导向，以素质为根本的人力资源配置机制。
（二）优化劳动组织模式，提升用工质量
一是优化岗位职责和工作流程，建立与定员标准相匹配的岗位职责和工作流程跟踪调整制度，定期进行岗位分析，针对工作技能单一、工作量偏低的岗位实施结构优化，确保人力资源的有效利用和个人才能的有效发挥。二是加强生产队伍“五定”工作，全面掌握分析基层的工作内容和岗位设置，推行更加优化的轮班倒班制度，解决岗位不同带来的忙闲不均，促进人员配备精干高效。三是大力建设以一专多能、一岗多责等复合型人才为主的新型高效员工队伍。在公司推行定期轮岗、一人两岗等措施挖掘员工潜力，拓宽管理人员专业视野，丰富管理知识，自主提升管理水平。打破“专人专岗”的局限，灵活配置人力资源，解决业务领域无交叉、岗位协作困难、工作效率低等问题，塑造一支高素质的管理队伍；通过全面推进专业技术后备人才培养以及开拓完善专业技术人员“双序列”成长通道，建立健全核心骨干人才梯队，打造具备技术支撑能力的专业技术队伍；不断强化员工素质，将操作岗位员工纵向的技能等级成长通道拓展为横向的“一专多能”成长通道，提升员工岗位能力，造就技能过硬的复合型员工队伍。
（三）加强劳务项目用工管理制度和政策延续性，有效使用增量
近年来，油田公司严格进出两条线管理，严把人员入口关，公司增员渠道有限。面对如此严峻的用工形式，项目用工成为公司补充一线的主要力量，也是能发挥最大效益的用工增量。建议油田公司针对项目用工建立统一管理制度，形成长效管理机制，特别是加强身份转换、岗位类别转换等政策的延续性和开放性，为优秀的项目用工提供更好的工作平台和更大的成才空间，使我们将真正技术硬、能力强、能挑得起担子的员工补充到关键核心岗位上，有效使用用工增量，不断增强劳务项目用工的“蓄水池”作用，以确保公司运转刚性需求，为队伍接续提供强力储备。
关键词：劳动定员；标准化；人力资源；岗位管理
企业劳动定员是公司人力资源计划的基础，科学合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，提高劳动生产效率，降低劳动成本，现结合天然气公司员工队伍现状，简要阐述劳动定员标准制定的思路，并对存在的问题和下步工作建议进行探讨。
一、劳动定员标准制定遵循的原则
科学有效设置，减少管理层次，合理控制管理人员规模，平衡管理与专业技术人员比例，精干高效队伍。
二、劳动定员的标准和依据
结合油田公司对编制定员的对标管理要求，深化定员对标管理，对公司用工计划指标按照“由上而下、层层分解”的原则进行逐级分解，梳理修订岗位职责描述，分配岗位职责、明确工作权限和任职条件，规范岗位名称，优化岗位结构，达到“构建科学的岗位管理体系，合理配置人力资源”的目的，为员工的薪酬、绩效考核、人员培训、晋升等提供基础依据，从而提高公司整体运行效率，有效提升员工的工作能力和工作主动性。
一般管理人员：以公司发展规划为依据，结合各单位实际需要，主要按照各单位的工作职能、岗位职责和业务分工确定人员配备的标准。首先根据各单位的工作内容及职能确定其岗位设置，再按照岗位职责及工作量，分析结合各岗位的劳动效率和工作负荷，最终确定人员配置，做到“先设岗、再定人”，避免忙闲不均的状况，以达到因事设岗，人事相宜的目的。倡导轮岗、兼岗、并岗等团队化工作方式，促进专业分工扩大化。做到合理控制管理人员规模的同时，工作界面划分全面、清晰、无交叉，岗位职责不重叠、不空白。
专业技术人员：专业技术人员定员标准与一般管理人员定员标准基本一致。但专业技术人员比例小、培养周期长、培养难度大。因此，定员时还需结合公司的长期规划并考虑人力资源储备等因素。平衡管理人员与专业技术人员比例，以发展的眼光确定专业技术人员的定员标准。
技能操作人员：以各单位的生产规模、生产业务量、工作模式等量化因素为主，结合公司各单位的实际需求，确定科学有效的人员配备标准。以“化整为零，各個击破”的工作方法，首先将各单位的生产业务划分归纳为不同的业务模块，梳理各个模块的工作界面和工作内容，明确工作模式和工作时间，合理设置工作岗位，再与各模块的业务量、生产规模等量化因素协调匹配，最终确定人员配置。倡导一岗多则、一专多能的员工培养方式，打破岗位的界限，确保队伍的精简高效。
三、搞好劳动定员标准化管理工作的建议
针对目前石油形势，油田公司持续推行“三控制一规范”政策，严格控制用工总量，这使得我们优化了用工模式，提升了劳动效率，创新了人力资源配置新机制，但同时也在自主解决人力资源相关问题方面回旋余地小、调剂难度大。未来5年公司的正常退休人员尤其是操作人员将迎来退休高峰期，退休人员数量将达到正式员工数量的五分之一，员工退休而人员补充渠道缩小，队伍结构性缺员现象严重，将出现人员无力应对项目、岗位、新增工作量的需要。针对从严控制用工总量和结构性缺员的 “两难”问题，我们提出以下建议。
（一）全面推广劳动定员工作，盘活用工存量
全面开展劳动定员、定员定岗等工作。总结提炼简洁有效的定员方法，形成制定科学合理的劳动定员标准，形成定员跟踪调整变更制度，充分结合生产、安全、设备管理流程，确保定员环境发生变化后及时变更。在公司内部推行定员与奖金挂钩制度，由此激励各三级单位少用人，巧用人，从而提高劳动效率，形成“劳动效率决定收入”的分配机制。鼓励员工向公司缺员单位合理流动，形成内部人才交流市场，最终实现用工存量有效盘活，形成以需求为前提，以市场为导向，以素质为根本的人力资源配置机制。
（二）优化劳动组织模式，提升用工质量
一是优化岗位职责和工作流程，建立与定员标准相匹配的岗位职责和工作流程跟踪调整制度，定期进行岗位分析，针对工作技能单一、工作量偏低的岗位实施结构优化，确保人力资源的有效利用和个人才能的有效发挥。二是加强生产队伍“五定”工作，全面掌握分析基层的工作内容和岗位设置，推行更加优化的轮班倒班制度，解决岗位不同带来的忙闲不均，促进人员配备精干高效。三是大力建设以一专多能、一岗多责等复合型人才为主的新型高效员工队伍。在公司推行定期轮岗、一人两岗等措施挖掘员工潜力，拓宽管理人员专业视野，丰富管理知识，自主提升管理水平。打破“专人专岗”的局限，灵活配置人力资源，解决业务领域无交叉、岗位协作困难、工作效率低等问题，塑造一支高素质的管理队伍；通过全面推进专业技术后备人才培养以及开拓完善专业技术人员“双序列”成长通道，建立健全核心骨干人才梯队，打造具备技术支撑能力的专业技术队伍；不断强化员工素质，将操作岗位员工纵向的技能等级成长通道拓展为横向的“一专多能”成长通道，提升员工岗位能力，造就技能过硬的复合型员工队伍。
（三）加强劳务项目用工管理制度和政策延续性，有效使用增量
近年来，油田公司严格进出两条线管理，严把人员入口关，公司增员渠道有限。面对如此严峻的用工形式，项目用工成为公司补充一线的主要力量，也是能发挥最大效益的用工增量。建议油田公司针对项目用工建立统一管理制度，形成长效管理机制，特别是加强身份转换、岗位类别转换等政策的延续性和开放性，为优秀的项目用工提供更好的工作平台和更大的成才空间，使我们将真正技术硬、能力强、能挑得起担子的员工补充到关键核心岗位上，有效使用用工增量，不断增强劳务项目用工的“蓄水池”作用，以确保公司运转刚性需求，为队伍接续提供强力储备。