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摘 要：随着各行业兼并重组加剧，集团管理制企业数量逐渐增多，加强母子公司企业文化融合，构建服务企业发展战略的文化体系成为管理者研究的重要课题。本文提出从提高领导者认识、深入文化调研、丰富宣贯载体、形成制度文化、统一企业形象、加强文化建设考核六方面推进企业文化体系的建设，为母子公司企业文化实现重构与融合提供参考。
关键词：母子公司；企业文化；构建；融合
随着经济全球化和贸易自由化的发展，并购重组成为企业加快成长和低成本扩张的重要方式，以产权为基础的集团化管理体制，即母子公司管理体制应运而生。该管理体制主要通过资本、战略、人事、考核等常用手段来实现，但仅靠上述手段并不能完全将母子公司有机融合在一起，形成合力。如何有效处理并购重组后，母子公司文化间的矛盾和冲突，构建新的企业文化理念，实现共性和个性的融合，最终由公司内部形成推动企业发展的促进力量成为当前企业管理中所面临的重要课题。
所谓“企业文化”就是企业在发展过程中形成的“共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和”。母子公司企业文化建设则是指母公司（即集团公司）以文化的各种载体，实现对子公司战略、精神、制度、文化、管理的规范和统一。
笔者认为，当前制约母子公司企业文化融合的因素有四点。1、价值观的不同。母子公司在不同的地域和行业的背景下，在自身的发展过程中形成各自的价值观，而这种价值观深深的融入到员工的精神、企业的生产经营、制度管理等各个方面。2、企业经营理念的不同。我国母子公司成立的背景和成长过程多种多样，千差万别。有的是政府行为，硬性组合，有的是市场行为，为壮大而兼并重组，这就导致母子公司间，不同的子公司间在企业性质、服务领域、管理理念、方式手段上存在差异和分歧。3、员工素质的不同。企业文化说到底是人的文化，母子公司因发展水平的不同必然存在员工素质高低的差异。4、形象的不同。母子公司在各自的市场中具有独立的企业标识和形象，经过长期的发展形成了独立的品牌价值，积累了一定的客户认可度。如何从外在宣传形象上达到母子公司的统一，汇集子公司品牌的影响力也是一大难题。
为更好的构建统分适度的母子公司企业文化体系，推进集团制企业逐步实现由经验管理、科学管理向文化管理的转变，提升企业的综合竞争力。笔者认为应重点做好以下几方面工作。
1、提高认识，明确责任。当前我国的企业文化建设尚未形成一种成熟的模式，更多体现为“一把手”工程，企业经营者的思想认识和综合素质对企业文化建设具有重要影响。因此首先要通过开展专题培训、参观学习、讨论交流等方式，在领导者思想中建立起文化管理的意识，使他们认识到文化管理是企业管理的最高水平。其次明确领导者在文化建设中应承担的任务和责任，使其成为文化落地的推动者。最后，领导者要做文化融合的践行者，母子公司企业文化的融合也是母子公司企业领导者的融合，包括领导者的思想观念、经营理念、工作方式和作风的融合，母子公司领导者之间的有效融合对企业的融合具有重要的作用。
2、深入调研，达成共识。母子公司企业文化是在各自的生产经营过程中，受一定的社会、行业、地域、文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。因此母子公司企业文化的构建和融合应在对母子公司原有企业文化、发展历史、企业精神、经营哲学、企业价值观等方面充分调研了解的基础之上进行。对母子公司中好文化和精神予以提炼保留，对不符合母公司企业发展战略的文化，或存在的矛盾冲突予以搁置。最终形成核心价值观一致，外延各具特色的母子公司企业文化体系。
3、丰富载体，加强宣贯。在企业文化、核心价值理念的宣贯过程中应注重三个方面。一是利用新技术新媒体，打破母子公司距离壁垒，搭建宣传平台。如企业内部即时通、企业微博、微信等。二是搭建人际沟通平台。利用亲情化的人际沟通宣贯企业文化，营造一种尊敬人、爱护人、关心人，团结和睦的氛围。三是创新丰富载体。充分利用公司晨会、夕会等，通报企业发展情况，重申企业核心价值观和发展战略，将员工引导至公司发展的愿景和目标上来。并通过建立企业发展陈列室、开展员工培训、组织丰富多样的文化体育活动等不断提升企业凝聚力。
4、固化于制，规范行为。企业的规章制度是企业文化的重要体现，也是企业文化得以落实的保障。母子公司企业文化建设的重要内容是对母子公司的制度进行再造和融合，包括公司的人事制度、经济责任制、行为规范、薪酬考核制度等，它们是企业文化和核心价值观的体现。
5、统一形象与宣传。母子公司企业形象和对外宣传口径的统一，是母子公司企业文化一致性的外在体现。对树立企业形象，提升企业品牌的影响力和竞争力方面发挥重要的作用。建立统一的VI视觉识别系统是母子公司形成统一形象与宣传的重要手段。母子公司企业VI系统的建立和导入切忌采用生搬硬套的形式，设计时应充分考虑母子公司在运用中的实际，尤其应考虑已存在独立VI系统的子公司如何与母公司VI系统进行融合。使母子公司企业形象的统一实现效益最大化。
6、量化指标，加强考核。企业文化建设属于企业软实力的建设，其实现的关键在于将文化建设落地，形成具体的任务指标，并定期进行考核。母子公司企业文化的建设需要跨部门、跨公司、跨地区，甚至跨行业协作共同完成，因此应推行企业文化项目化建设。并将文化建设情况考核纳入公司整体考核之中。
参考文献：
[1]徐磐石：《企业文化——企业管理的最高境界》；松江区商业联合会；2011（1）[2]《企业并购重组中的文化融合研究》；《冶金企业文化》；2010（5）
[3]《有色金属行业：结构调整和兼并重组将进一步深化》；国家信息中心中经网；2010（39）
作者简介：闫征（1986—），女，助理政工师，主要从事工会工作、企业文化宣传工作，任职于中国有色金属建设股份有限公司，北京。
关键词：母子公司；企业文化；构建；融合
随着经济全球化和贸易自由化的发展，并购重组成为企业加快成长和低成本扩张的重要方式，以产权为基础的集团化管理体制，即母子公司管理体制应运而生。该管理体制主要通过资本、战略、人事、考核等常用手段来实现，但仅靠上述手段并不能完全将母子公司有机融合在一起，形成合力。如何有效处理并购重组后，母子公司文化间的矛盾和冲突，构建新的企业文化理念，实现共性和个性的融合，最终由公司内部形成推动企业发展的促进力量成为当前企业管理中所面临的重要课题。
所谓“企业文化”就是企业在发展过程中形成的“共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和”。母子公司企业文化建设则是指母公司（即集团公司）以文化的各种载体，实现对子公司战略、精神、制度、文化、管理的规范和统一。
笔者认为，当前制约母子公司企业文化融合的因素有四点。1、价值观的不同。母子公司在不同的地域和行业的背景下，在自身的发展过程中形成各自的价值观，而这种价值观深深的融入到员工的精神、企业的生产经营、制度管理等各个方面。2、企业经营理念的不同。我国母子公司成立的背景和成长过程多种多样，千差万别。有的是政府行为，硬性组合，有的是市场行为，为壮大而兼并重组，这就导致母子公司间，不同的子公司间在企业性质、服务领域、管理理念、方式手段上存在差异和分歧。3、员工素质的不同。企业文化说到底是人的文化，母子公司因发展水平的不同必然存在员工素质高低的差异。4、形象的不同。母子公司在各自的市场中具有独立的企业标识和形象，经过长期的发展形成了独立的品牌价值，积累了一定的客户认可度。如何从外在宣传形象上达到母子公司的统一，汇集子公司品牌的影响力也是一大难题。
为更好的构建统分适度的母子公司企业文化体系，推进集团制企业逐步实现由经验管理、科学管理向文化管理的转变，提升企业的综合竞争力。笔者认为应重点做好以下几方面工作。
1、提高认识，明确责任。当前我国的企业文化建设尚未形成一种成熟的模式，更多体现为“一把手”工程，企业经营者的思想认识和综合素质对企业文化建设具有重要影响。因此首先要通过开展专题培训、参观学习、讨论交流等方式，在领导者思想中建立起文化管理的意识，使他们认识到文化管理是企业管理的最高水平。其次明确领导者在文化建设中应承担的任务和责任，使其成为文化落地的推动者。最后，领导者要做文化融合的践行者，母子公司企业文化的融合也是母子公司企业领导者的融合，包括领导者的思想观念、经营理念、工作方式和作风的融合，母子公司领导者之间的有效融合对企业的融合具有重要的作用。
2、深入调研，达成共识。母子公司企业文化是在各自的生产经营过程中，受一定的社会、行业、地域、文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。因此母子公司企业文化的构建和融合应在对母子公司原有企业文化、发展历史、企业精神、经营哲学、企业价值观等方面充分调研了解的基础之上进行。对母子公司中好文化和精神予以提炼保留，对不符合母公司企业发展战略的文化，或存在的矛盾冲突予以搁置。最终形成核心价值观一致，外延各具特色的母子公司企业文化体系。
3、丰富载体，加强宣贯。在企业文化、核心价值理念的宣贯过程中应注重三个方面。一是利用新技术新媒体，打破母子公司距离壁垒，搭建宣传平台。如企业内部即时通、企业微博、微信等。二是搭建人际沟通平台。利用亲情化的人际沟通宣贯企业文化，营造一种尊敬人、爱护人、关心人，团结和睦的氛围。三是创新丰富载体。充分利用公司晨会、夕会等，通报企业发展情况，重申企业核心价值观和发展战略，将员工引导至公司发展的愿景和目标上来。并通过建立企业发展陈列室、开展员工培训、组织丰富多样的文化体育活动等不断提升企业凝聚力。
4、固化于制，规范行为。企业的规章制度是企业文化的重要体现，也是企业文化得以落实的保障。母子公司企业文化建设的重要内容是对母子公司的制度进行再造和融合，包括公司的人事制度、经济责任制、行为规范、薪酬考核制度等，它们是企业文化和核心价值观的体现。
5、统一形象与宣传。母子公司企业形象和对外宣传口径的统一，是母子公司企业文化一致性的外在体现。对树立企业形象，提升企业品牌的影响力和竞争力方面发挥重要的作用。建立统一的VI视觉识别系统是母子公司形成统一形象与宣传的重要手段。母子公司企业VI系统的建立和导入切忌采用生搬硬套的形式，设计时应充分考虑母子公司在运用中的实际，尤其应考虑已存在独立VI系统的子公司如何与母公司VI系统进行融合。使母子公司企业形象的统一实现效益最大化。
6、量化指标，加强考核。企业文化建设属于企业软实力的建设，其实现的关键在于将文化建设落地，形成具体的任务指标，并定期进行考核。母子公司企业文化的建设需要跨部门、跨公司、跨地区，甚至跨行业协作共同完成，因此应推行企业文化项目化建设。并将文化建设情况考核纳入公司整体考核之中。
参考文献：
[1]徐磐石：《企业文化——企业管理的最高境界》；松江区商业联合会；2011（1）[2]《企业并购重组中的文化融合研究》；《冶金企业文化》；2010（5）
[3]《有色金属行业：结构调整和兼并重组将进一步深化》；国家信息中心中经网；2010（39）
作者简介：闫征（1986—），女，助理政工师，主要从事工会工作、企业文化宣传工作，任职于中国有色金属建设股份有限公司，北京。