母子公司文化建设关系处理
　　
　　最近这两天，A集团公司企业文化主管小王很苦恼：集团成立仅仅半年，是通过政府行政手段，对涉及房地产、商业、投融资、机械制造、电子等十几个行业，分布在全国二十多个省市的近100家企事业单位合并而组建的。随着企业文化建设热潮兴起，公司领导提出加强集团企业文化建设的工作任务。自己作为具体负责人，需要对集团企业文化建设的目标、原则、方法、步骤进行策划，制定方案。但主管领导张总和李副总却有不同的意见。
　　张总：集团公司文化建设必须强调共性，保持母公司的核心和主导地位。首先以母公司为主，对集团公司企业文化进行梳理、提炼和整合，形成母公司企业精神、经营理念、行为规范和集团标识；然后贯彻、落实到各子公司，这样从上到下统一性很强，能够增强母公司的威信，提高向心力和凝聚力。
　　李副总：集团公司成立不过半年，而下属子公司有的已有60多年历史，明显“先有儿子，后有老子”。况且子公司遍布全国各地，业务又涉及不同行业，应该允许各子公司文化建设具有个性和特色。当然，既然是同一个集团公司，也必须具有共性。所以，在形成集团公司企业精神、经营理念、行为规范和集团标识后，把企业精神和集团标识贯彻、落实到各子公司就行了，可以让各子公司存在个性和差异，这样才可以“百花齐放春满园”。
　　小王认为两位领导的意见都有道理，而自己又拿不出第三种能够说服两位领导的想法。因此，小王感觉这件工作很难处理，不禁痛苦地挠起了头。
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　　这是笔者咨询时遇到的一个真实案例。
　　国内企业文化建设历史不过二十多年，集团母子公司文化建设时间更短。虽然母子公司文化与单个企业文化有相通地方，但差异还是很大。如何正确认识和处理母子公司文化建设的关系，成了企业文化研究和实践中的难点、热点问题。
　　众所周知，随着科技信息化、经济全球化和文化多元化的发展，企业多元化、产品个性化等经营空间不断扩大，企业集团成为一种常见的组织模式。这种组织模式时间不长，成立背景和成长过程千差万别：政府行政性“拉郎配”的组合；母公司兼并重组组建；母公司从事机械制造，而子公司从事房地产开发、金融、商业服务；母公司是行政计划体制，子公司是市场经济体制；还有的母公司只是投资型、战略型或经营型总部……
　　正是由于企业组建模式、行业、地域、体制、管控模式、管理水平等的种种差异性，使得母子公司文化建设具有很大难度。如果对母子公司文化建设这一课题认识不充分或者存在误区，难免会出现各种问题。
　　
　　一、母子公司文化建设可能出现的三大误区
　　
　　1．总部强权
　　“总部强权”，会极端强调母公司文化的共性。集团会对母子公司文化建设“一刀切”，只承认母公司在文化建设上的权威性和统一性，不承认子公司在文化建设上的自主权和个性，认为子公司文化建设就是被动地贯彻和落实母公司的价值理念、行为规范和企业标识。企业集团文化建设完全成了母公司文化建设，集团文化也就成了极端的母公司文化。
　　但是，由于子公司与母公司的多种差异，“总部强权”的母公司文化不仅难以让各子公司乐意接受，在贯彻和落实时难度也会很大，甚至会遭到子公司的抵触和反抗，产生与母公司的隔阂，从而压抑子公司员工的士气，降低工作效率，影响集团公司发展战略的推进和宏伟愿景的实现。
　　2．地方割据
　　“地方割据”，会极端强调子公司文化的个性，漠视母公司文化的共性。各个子公司热火朝天的开展企业文化建设，整理和提炼自己的价值理念、行为规范和企业标识，个性鲜明，异彩纷呈。但是，从各个子公司的文化特征里难以找到母公司的特征，看不出集团公司的共性。集团文化建设完全成了若干个子公司文化建设+母公司文化建设。
　　这样，即使各个子公司文化建设成绩斐然，但失去了母公司文化的统领和核心作用的“地方割据”，也会使集团公司文化凌乱繁杂，体现不出整个集团的文化个性和特色。不仅大大降低了集团公司的品牌形象和企业形象，严重影响集团公司的顺利发展，而且，很可能使集团母公司管控乏力甚至无力，子公司称王称霸，资产流失，业绩下滑。
　　3．总部不强，地方不弱
　　已经意识到母子公司文化建设是共性与个性的统一，要求集团文化建设既体现出母公司文化的共性，也渗入子公司文化的个性，但在具体操作上无所适从，使集团文化建设陷入尴尬状态，母公司文化核心作用难以体现。不仅母公司文化难以贯彻和落实到子公司文化中，而且子公司文化的个性很可能肆意成长，超越母公司的共性而成为主流，最后发展成为“地方割据”的局面。
　　其实，无论是“总部强权”、“地方割据”，还是“总部不强，地方不弱”，其原因都在于没有认识到母子公司文化建设的实质和核心问题。
　　母子公司文化建设的实质是主文化与亚文化的关系，子公司作为亚文化，必须服从于母公司的主文化。母子公司文化建设的核心问题是如何体现母公司文化共性的同时，允许子公司文化的个性得以展现。
　　
　　二、正确认识母子公司文化建设中共性与个性的统一
　　
　　1．母公司文化代表集团公司文化，决定着子公司文化的方向和目标
　　毫无疑问，母公司是整个企业集团的核心，如果把一个企业集团比喻为一支舰队，那么母公司就是舰队的旗舰，引领这支舰队的航向和目标。所以，在集团文化建设中，母公司核心理念决定着子公司文化建设的方向和目标，子公司文化必须服从和服务于母公司的战略思路和经营理念。
　　比如，国家电网公司确定了“建设世界一流电网，打造国际一流企业”的愿景蓝图。集团母子公司紧紧围绕“电网坚强、资产优良、服务优质、绩效优秀”四方面指标，为实现集团的共同愿景而努力。即使与母公司主业不同的子公司，其愿景蓝图也不能与母公司有冲突。
　　2．子公司文化服从于母公司文化，并具有自己的个性
　　子公司统一于母公司的价值理念、行为规范、环境标识之内，不能与之冲突，这是总的前提和原则。但由于子公司行业特点、发展历程、地域远近与文化等方面与母公司的差别，子公司企业文化可以在体现母公司文化特征的前提下，展现出自己的行业文化、地域文化、背景文化等方面的个性和特色。
　　山东电力集团主营业务是输电、变电、配电。集团有统一的企业文化，各地市公司也形成了各自特色的企业文化。集团核心文化具有基础性和指导性作用，母公司以统一的母文化，指导和规范子公司文化的建设，允许各子公司在母文化的基础上因地制宜，培育自我的个性文化。集团规定：母文化所倡导的精神理念，在子文化中不能有任何的变异和扭曲。各子公司先后整合形成多样具有地域文化色彩的特色文化。如“三本文化”、“竞合共赢文化”、“两合文化”、“诚信”服务文化等。
　　


　　
　　山东省电力集团母子文化关系图
　　
　　三、母子公司文化建设关系处理的“三统一”与“三特色”
　　
　　1．“三统一”原则体现共性
　　众所周知，企业文化具有四个层面，从里向外依次是：精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的核心，包含使命、愿景、核心价值观、企业精神等核心理念要素；制度层是第二层，主要体现为企业各项经营管理理念和制度、工作流程等；行为层是第三层，主要表现为员工的行为方式、工作习惯等；物质层是最外层，主要表现为企业的LOGO、企徽、企旗、办公用品以及工作环境上的标识。
　　


　　制度文化作为秉承精神层次而设立的硬性约束，根据不同的企业情况可以有所侧重。比如同样是以“创新”为核心理念，企业可以根据自己的情况，以奖励创新为重点，或者以惩罚不创新为重点而建章立制，实现企业的观念、技术和机制等方面的全面创新。因此，集团文化建设中，母公司的核心理念、行为风格和企业标识，必须在各子公司得到贯彻和落实，即通过核心理念、行为风格和企业标识的“三统一”，来体现母公司文化的共性。
　　（1）核心理念的统一
　　母公司代表着企业集团，其核心理念也代表着整个集团的核心理念。母公司的核心理念使命、愿景、核心价值观、企业精神等，是集团的文化内核。
　　——愿景，是企业永远为之奋斗，并最终希望实现的图景。
　　——使命，是企业存在的意义，是企业开展所有经营活动的最根本原因，也是企业追求卓越和永续发展所要肩负的任务。
　　——核心价值观，是对企业行为价值的选择标准，是企业理念体系的基石。
　　——企业精神，是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，是企业发展、员工成长的动力和精神支柱。
　　使命、愿景、核心价值观、企业使命等理念解决了企业的存在意义、发展方向、价值取向和思想境界，是集团生存、发展的战略理念和行动纲领，是集团内各个单位必须信奉坚持的。
　　核心理念的统一，是集团文化共性和母公司文化统一性的最核心和最终的体现。
　　（2）行为风格的统一
　　行为风格是指企业员工行为规范和礼仪准则，是企业员工的职业标准和行为指南。不同的企业差异很大，有的强调稳健慎重，有的强调迅速果断，有的强调个性张扬，有的强调内敛含蓄。而行为风格是在核心理念的指引下产生和形成的，集团公司核心理念的统一必然带来行为风格的统一和协调一致。
　　（3）企业标识的统一
　　企业标识是企业对外形象的统一展示和反映，主要包括企业LOGO、企徽、企旗、企歌、办公用品的统一格式等内容。企业标识是文化的最外层表现，不同的颜色、图形、制式都映衬和揭示员工的内心思想和行为风格。
　　2．“三特色”原则展现个性
　　行业特点、地域分布、组织背景是形成企业文化的重要因素。这些因素会在某个企业的文化上打下深深的烙印，烙在员工的价值理念、思维方式、行为风格、工作习惯上。行业特点、地域特点、组织背景所形成的行业文化特征、地域文化特征和背景文化特征是子公司的现实存在，只要这个组织存在，这些文化特征就会显而易见、或悄悄的发生作用。母公司在进行集团文化整合过程中，对子公司文化的行业个性、地域个性和背景个性进行抹杀和遏制是不明智和不现实的，应该允许这些个性在一定范围内存在。
　　（1）行业文化特色
　　行业差别是子公司文化不同于母公司文化的重要因素。零售业注重服务文化的打造；高科技行业更尊重个体，着意培养创新文化；制造业强调产品质量与快速反应，大力培育质量文化；煤炭、运输行业强调安全，更重视安全文化建设。如果子公司与母公司行业差别很大，则在文化上具有自己鲜明的行业个性。
　　（2）地域文化特色
　　经过千百年的沉淀，在特定的区域内形成了各具特色的地域文化。它直接、深刻地影响着人的心理、性格和气质等。如以豪爽、坦直为特征、具有游猎民族色彩的关东文化；以粗犷、慷慨为特征、具有辽阔中原色彩的燕赵文化；以朴素、激越为特征、具有黄土高原色彩的三秦文化；以纯朴、豪放为特征、具有游牧色彩的草原文化；以敏慧、博大为特征、具有南北沟通色彩的江淮（吴越）文化。因此，子公司的文化个性中地域文化是一道亮丽的风景。
　　（3）背景文化特色
　　企业文化是一个培育的过程，是全体员工齐心合力建设而成的结果。文化发展脉络、关键成功要素、英雄模范人物、典礼仪式、领导风格、管理模式等背景因素直接促成个性文化的形成。比如：某企业在四十多年的发展过程中，克服了设备存在缺陷、技术落后的种种困难，苦心经营，顽强拼搏，大胆进行技术改造、科技创新，形成了“顽强拼搏、科技兴企”的文化个性。后来，该企业被另外一家企业并购，虽然历经多年的文化整合，这种“顽强拼搏、科技兴企”的精神依然存在于广大员工心中。
　　
　　四、母子公司文化建设应该注意的几个问题
　　
　　1．集团公司组建模式对母子公司文化建设的影响
　　通过市场成长模式组建的企业集团，母公司在选择子公司时，肯定会对子公司的业务特点、地域分布、企业背景以及文化差异进行调查研究，进行可行性分析后才会做出并购决策，从而保证并购的科学性和可操作性。因此，市场成长模式组建的企业集团，母公司文化的整合难度较小，子公司文化的个性也很有限。
　　通过行政组合模式组建的企业集团，上级政府部门往往对于母子公司的业务特点、地域分布、企业背景以及文化差异了解和调研得不够深入、充分，从而导致集团公司组建后，母子公司之间存在或多或少的人事矛盾、业务冲突和文化差异等，这些矛盾和差异需要较长一段时间融合和化解。
　　2．集团公司管控模式对母子公司文化建设的影响
　　一般来说，母公司根据发展战略和业务运作需要，从对下属子公司和单位的集权程度大小，可能定位于经营型总部、战略型总部和投资型总部，也就有了经营管控、战略管控和财务管控三种管控模式。经营管控是指母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，借助于财务控制战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发、人力资源等手段对子公司进行集权式的管控。战略管控是指母公司以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门，借助于财务控制、战略规划与控制、人力资源管理手段对子公司进行较集权式的管控。而财务管控则是母公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，借助于财务控制、法律、企业并购手段对子公司进行分权式的管控。
　　在企业集团运作中，母公司常常对于核心业务单位实行全资控股，采用经营管控模式；对于紧密业务单位实行绝对控股，采用战略管控模式；而对于松散业务单位实行参股，采用财务管控模式。母公司根据某个子公司与其重要性程度、联系紧密型等因素，选择经营管控、战略管控、财务管控模式中的一种，或者几种模式兼而有之。不同的管控模式，反映了该子公司与母公司的紧密程度，也决定了该子公司文化个性大小的空间。一般来说，与母公司越是紧密的子公司，其文化个性就会越小，反之则越大。