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ExxonMobil石油公司的做法是授予限制性股票，而且高管只有在退休时才能拿到，这使得高管和股东的长期利益能很好地绑定，不会受到阶段性的股价、石油价格波动的影响。而且，任CEO前就获得限制性股票，随着职位的上升他积累的股票越来越多，就会起到非常好的激励、保留人才的作用
615倍，这是微软公司CEO纳德拉8430万美元薪酬与员工平均薪酬的比率，并引起争议。之所以披露出来，源于2015年8月，美国证券交易委员会通过规定，上市公司必须公布CEO薪酬与员工平均薪酬的比率。
长期以来，如何制定好CEO薪酬是个全球性难题。韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理Mark Reid 认为，一个好的CEO薪酬制度需要支持战略和文化，做到简单、公平。
《董事会》：在你看来，一个好的CEO薪酬制度应包括哪些特征？
Mark：最重要的是需要支持公司的战略和文化。其次是，比较简单，同时能够把股东、高管利益一致起来。第三，做到公平，对股东、高管而言都公平；公平也体现在CEO和其他高管之间。
美国公司CEO与其他高管之间的薪酬差异较大，远大于其他国家，重要原因是，文化方面，美国比较相信个人主义，认为个人的贡献对公司产生很大的影响。第二，美国公司CEO通常兼任董事长，这对CEO薪酬产生一定影响。
《董事会》：在这方面，有哪些好的做法呢？
Mark：举个例子，国际上，石油公司普遍采用和三年业绩相关的长期激励设计，但石油行业周期性、波动性非常高，用三年的周期去衡量，实际上很难反应公司对股东的长期回报。ExxonMobil石油公司的做法是授予限制性股票，而且高管只有在退休时才能拿到，这使得高管和股东的长期利益能很好地绑定，不会受到阶段性的股价、石油价格波动的影响。而且，任CEO前就获得限制性股票，随着职位的上升他积累的股票越来越多，就会起到非常好的激励、保留人才的作用。这样的方案，非常简单、有效。
《董事会》：董事会在制定CEO薪酬政策时应该如何拿捏？
Mark：我认为，董事会要把握四个重点。一是跟公司战略有很好的连接。第二，看外部的市场，什么是有竞争性的薪酬，其他公司有什么做法。三，符合监管的要求，同时倾听股东的声音。四，高管和员工薪酬的平衡。
董事会应该了解高管对薪酬的观点、期望，但不等于完全按照他的想法执行，相关政策需要在CEO不在场的情况下讨论。双方的博弈主要体现在业绩目标的设定上，要让目标有一定的挑战性，同时可以达成。
美国很多公司都是全球最大的企业，CEO的人才市场很有限，这种情况下CEO对自己的薪酬谈判能力可能更强。而且，从股东的角度，如果有两个候选人，排在第一的候选人可能比第二贵很多，但带给股东的价值会大更多。
《董事会》：对于公开披露CEO与员工平均薪酬的比率这件事，你怎么看？
Mark：从比率上，董事会能看出CEO和员工薪酬的差异，特别是能看到随着时间的变化这个差异的变化，这很有意义。但我并不认为披露比率有帮助，有可能是帮倒忙。因为简单的比较比率，可能得出错误的结论。因为有些员工是雇佣的、有些是外包的、有些是兼职的，薪酬制度不同；并且，公司各个区域的薪酬制度不同；再者，CEO薪酬中存在期权收入的确认。
《董事会》：关于中国公司CEO薪酬制度，你有何预期或建议？
Mark：从全球来看，有这样一个趋势：高管薪酬中变动薪酬的占比越来越大，变动薪酬在高管薪酬中的作用越来越大。目前，中国只有20%左右的上市公司有长期激励计划，而且不是每年都授予。经济新常态下，中国高管的现金薪酬增长会放缓，预计长期激励的力度会迅速加大、使用会越来越普遍，长期激励在薪酬中的占比会越来越大。
615倍，这是微软公司CEO纳德拉8430万美元薪酬与员工平均薪酬的比率，并引起争议。之所以披露出来，源于2015年8月，美国证券交易委员会通过规定，上市公司必须公布CEO薪酬与员工平均薪酬的比率。
长期以来，如何制定好CEO薪酬是个全球性难题。韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理Mark Reid 认为，一个好的CEO薪酬制度需要支持战略和文化，做到简单、公平。
《董事会》：在你看来，一个好的CEO薪酬制度应包括哪些特征？
Mark：最重要的是需要支持公司的战略和文化。其次是，比较简单，同时能够把股东、高管利益一致起来。第三，做到公平，对股东、高管而言都公平；公平也体现在CEO和其他高管之间。
美国公司CEO与其他高管之间的薪酬差异较大，远大于其他国家，重要原因是，文化方面，美国比较相信个人主义，认为个人的贡献对公司产生很大的影响。第二，美国公司CEO通常兼任董事长，这对CEO薪酬产生一定影响。
《董事会》：在这方面，有哪些好的做法呢？
Mark：举个例子，国际上，石油公司普遍采用和三年业绩相关的长期激励设计，但石油行业周期性、波动性非常高，用三年的周期去衡量，实际上很难反应公司对股东的长期回报。ExxonMobil石油公司的做法是授予限制性股票，而且高管只有在退休时才能拿到，这使得高管和股东的长期利益能很好地绑定，不会受到阶段性的股价、石油价格波动的影响。而且，任CEO前就获得限制性股票，随着职位的上升他积累的股票越来越多，就会起到非常好的激励、保留人才的作用。这样的方案，非常简单、有效。
《董事会》：董事会在制定CEO薪酬政策时应该如何拿捏？
Mark：我认为，董事会要把握四个重点。一是跟公司战略有很好的连接。第二，看外部的市场，什么是有竞争性的薪酬，其他公司有什么做法。三，符合监管的要求，同时倾听股东的声音。四，高管和员工薪酬的平衡。
董事会应该了解高管对薪酬的观点、期望，但不等于完全按照他的想法执行，相关政策需要在CEO不在场的情况下讨论。双方的博弈主要体现在业绩目标的设定上，要让目标有一定的挑战性，同时可以达成。
美国很多公司都是全球最大的企业，CEO的人才市场很有限，这种情况下CEO对自己的薪酬谈判能力可能更强。而且，从股东的角度，如果有两个候选人，排在第一的候选人可能比第二贵很多，但带给股东的价值会大更多。
《董事会》：对于公开披露CEO与员工平均薪酬的比率这件事，你怎么看？
Mark：从比率上，董事会能看出CEO和员工薪酬的差异，特别是能看到随着时间的变化这个差异的变化，这很有意义。但我并不认为披露比率有帮助，有可能是帮倒忙。因为简单的比较比率，可能得出错误的结论。因为有些员工是雇佣的、有些是外包的、有些是兼职的，薪酬制度不同；并且，公司各个区域的薪酬制度不同；再者，CEO薪酬中存在期权收入的确认。
《董事会》：关于中国公司CEO薪酬制度，你有何预期或建议？
Mark：从全球来看，有这样一个趋势：高管薪酬中变动薪酬的占比越来越大，变动薪酬在高管薪酬中的作用越来越大。目前，中国只有20%左右的上市公司有长期激励计划，而且不是每年都授予。经济新常态下，中国高管的现金薪酬增长会放缓，预计长期激励的力度会迅速加大、使用会越来越普遍，长期激励在薪酬中的占比会越来越大。