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[案例一]虽然已是秋天，但在广州依然宛如盛夏，阳光明亮而刺眼。七子茶庄的营销总监王伟斌坐在宽大的办公室里，望着窗外浓浓的夏意，内心却丝毫感觉不到炎热，反而有丝丝凉意。他离开电脑前，走到窗前，打开窗户，把明晃晃的日光和暖暖的空气一并都放了进来。
门外传来一阵急促的脚步声，不用回头，王伟斌就知道是自己的老搭档来了。
（一）
陈总，七子茶庄的创始人之一。由于在家排行老七，又因做的就是“七子饼茶”，故公司名字直接叫“七子”。别看他只有五十开外，但走路办事就像一阵风，想到做到绝不含糊。他手里拿着一叠今早刚刚收到的市场销控表，还没进门，就嚷嚷了起来：“伟斌，你看，第二季度的销控表已经出来了，不容乐观啊。”
“哦？给我看看。”王伟斌拿过报表，快速地翻了几页，眉头渐渐紧缩在了一起，“怎么回事？这个季度的销售额怎么就像坐了电梯一样，直上直下？”
王伟斌一边看着数字，心里一边暗自感慨：“还不如春节一个节假日促销做的多呢。春节之前，不少单位购买普洱茶作为福利或者赠礼发放给员工和客户，仅仅大客户团购这一块儿就不得了，再加上春节期间的热销，两个月就完成了一季度的销售目标。”王伟斌想到这儿，嘴角不禁露出一丝得意的微笑，把茶作为礼品概念来推销，正是他提出的策略。
七子茶庄本是位于广州的一家家族式企业，父辈几代都和茶叶打交道。陈成从小就跟着父亲和茶叶打交道，等自己接管家业时，把企业改名为“七子茶庄”。陈成选定“七子”作为公司名字，有两层含义：一是表示是陈家老七的公司；二是由于公司主要经营的产品是七子饼茶，又称圆茶，选用驰名中外的“普洱茶”作原料，是一种传统名茶，表示茶庄出品的茶叶都是上等的优质普洱茶。陈成从小就在茶行里跌打滚爬，非常注重产品品质，果然，凭着过硬的产品质量，七子茶庄的茶品在市场享有了一定的知名度。但是，陈成对眼前的这些并不满意，他一直要做属于自己的品牌。
在2006年夏天，他和国茶有限公司签订合同，作为国茶有限公司西南地区的总代理，代理“国茶”牌普洱茶，光代理费一次缴了1千4百万元。紧接着，花了500万元进了一批货。那时正是普洱茶价格炒得最凶最猛的时候，随便一件普洱茶就能炒到5000至上万元。陈成也是在那个时候认识了王伟斌。王伟斌大学毕业后只身一人来到广州，七子茶庄是他的第一份工作。凭着自己的聪明与肯吃苦，很快获得了陈成的赏识，一年后成为了七子茶庄的二把手。这几年七子茶庄从原来的“从茶农那里收购再向市场卖的”手工作坊式销售逐渐转变为一个有独立销售团队的规模企业，这里有王伟斌不可磨灭的功劳。与国茶有限公司签订代理协议也是王伟斌的提议。经过多年的发展，茶叶销售额一直稳步攀升，特别是在2006，2007这2年，一度跃到上亿元，员工人数也跟着翻了了好几倍。企业规模说大不大，说小不小，在当地算得上是有名望的企业，行业里一提“七子茶庄”，大家都还要敬让几分。渐渐的，公司的业务陈成慢慢放手给王伟斌打理，自己乐得逍遥。
（二）
好景不长。07年下半年，普洱茶由于价格与价值背离太远，市场价格突然崩盘。七子茶庄新进的一批货刚进库，市场价就已经跌至进厂价了，这让王伟斌头疼不已。
“伟斌，你看这样的销售业绩我们该怎么办？”陈成有些焦急但又有所期待地呼唤声把王伟斌从纷杂的思绪中拉回到了现实，“伟斌，你看我们要不要降价？”陈成有些试探性地问道。
“降价？”王伟斌显然被这个提议吓了一跳，他不自觉地提高了音量，“不行。我们的进价都快和外面的市场价差不多了，还降价的话，我们喝西北风去啊？”也许被他自己的高音量吓了一跳，王伟斌缓了缓语气，说道：“老陈，昨天采购部告诉我，茶农的收购价又涨了。他们看普洱茶销得这么好，逐渐也开始放刁了。价格都一口咬死不放，大有爱买不买的架势。我们本来就对茶品的质量要求高，坚持要好茶，卖好茶，结果收购价就比其他茶庄的高。如果现在降价，公司收支肯定出现严重的倾斜。”
陈成被王伟斌的一席话说得有些闷，一时没有吱声。突然，他狠狠地一捶桌子，骂道：“可恶！竟敢放我七子茶庄的刁。前两年，我没让那些茶农少赚，现在竟然反骑到我头上来了。”
正说着，门外传来轻轻的敲门声，随后脆脆的一声问：“王总在吗？”进来的是人事部经理孙晓文。“陈总也在啊，正好，我有事向你们汇报。东莞那边来电话了，问能不能把工人月薪提高到1,800元，按现在1,600根本招不到人。”
七子茶庄在广州有一个营销机构，但在广州周边还设立了很多收购和生产基地。当时在东莞设厂，主要是考虑到那里有大量低廉的劳动力供应，配套产业也齐全，又面向香港，熟悉东南亚、欧美等国家，更容易获得国际市场茶叶产品的销售渠道。然而，这两年珠江三角洲地区的劳动力紧缺起来，招工不像以前那么容易了，孙晓文来请示的正是这个难题。
“这样一来，新员工要比老员工的平均工资还高200元？那怎么行？”陈总的眉头皱了起来。
“今年的行情就是这样，东莞那边的很多工厂都不干了，要么就得提高工资，否则根本招不到人。”孙晓文面露难色地说道。
“唉，我怎么觉得现在企业买什么都贵，卖什么都便宜呢？”王伟斌有些自言自语。
“难啊～”陈总也在一旁叹息，“普洱茶行业都给那群见利忘义的人害惨了。”由于2000年左右，普洱茶的出口量猛增，市场对普洱茶的关注度一下提高了。很多不做茶行的人都转身投资开始做茶。他们根本不懂茶，也不守茶行的规矩，只是如炒外汇期货般倒进卖出，这样一来二去能将原本1000元的茶炒到5000元。普洱茶是越老越值钱，曾经有一块1977年的茶饼，光半块茶饼的市场价就是20,000元，而收购价只有4,500元。有些人为了卖所谓的“老”茶，就在茶饼里做手脚，把新茶和老茶混在一起，压缩成茶饼再出售，从中赚取暴利。还有一些直接睁眼说瞎话，明明是2004年的茶硬说成是有5，6年的时间。更有些唯利是图的人，干脆放狠招，直接找“托”在一旁哄抬价格，很多不明就里的人就这样把钱白白砸了进去。结果等收茶的时候，那些人早就席卷而逃，人去楼空了。
好端端的普洱茶市场就这样被这群人给砸了，许多做了一辈子茶行的“老实人”跟着倒霉，谁都不相信市场还会有好茶，谁都不相信普洱茶市场还有利润可赚。
今年更是变本加厉，行情一路下跌。先是年头一场大雪，由于高速封路机场封道，拖延了好几个国外的订单。接着一批出口欧洲的铁观音出了问题。在进港报关的时候被检测出农药残留物指标不合格，直接被退了回来。这段时间，日本合作方也突然提出终止谈判，理由竟然是人民币升值了，日本合作方得不到原来预期的利润空间。
屋漏偏逢连夜雨，国内的普洱茶市场也开始大幅度萎缩。王伟斌还清晰地记得，上个月他和销售团队冒着酷暑扫街，拜访各个地区经销商。可这些经销商完全像变了一个人，各个都端着架子，爱理不理，完全不像去年的这个时候，每个都巴结地恨不得把你请到家里供着。有个经销商也是个爽快人，直接说出了心里话：“历来都是买涨不买跌，现在普洱不好卖，谁还敢进啊？原来我请你吃饭，还得三请四邀，现在你请我吃饭我都得看看有没有时间嘞。”听得王伟斌心里一阵阵犯痛。
王伟斌在屋内来回踱着步。突然，他停住了脚步，一个巨大的问号在他心中升起：“莫非，做实业真的做到头了？照这样下去，七子茶庄今后几年还能继续增长吗？”这个疑问，几个月前，就已经在他心中落下了根。
（三）
陈成这辈子就只和茶叶打交道，没想过干别的。人家都说，干实业赚的是慢钱，做投资的挣的是快钱，炒股捞的是傻钱，他颇不以为然。每次有人劝他转做钱快的生意时，他总是淡淡一笑：“我不会，也做不来。我陈老七就只适合做茶叶，那才牢靠。”
然而今年初秋，一向一门心思做茶叶的王伟斌开始有些动摇了。陈家老三是做香港食品代理的。今年，老三让陈成帮忙销售一批月饼，单就一个月，在王伟斌和他的团队猛烈的地毯式铺货的攻势下，轻轻松松就做到了一千多万的销售额。这件事对王伟斌来说，触动不小。“民以食为天”，这是中国人历来的古语。更何况，每年中秋都要送月饼，这已经成了一种惯例。虽然月饼的销售季节非常鲜明，但这巨大的利润空间，使每家食品厂都不敢小觑这个可能带动拉升整年销售数字的节日。老三早就想拉自己的弟弟合伙，一起代理食品。但是陈成始终没有答应，他割舍不下心中对茶叶的情结，毕竟七子茶庄是自己一手带大的。但是，王伟斌却跃跃欲试。当陈家老三再次找陈成与王伟斌谈合作的时候，王伟斌有些按捺不住了，连连说：“三哥，以后有什么事就直接和我说，我会带着兄弟们给你拼命干的。”
然而，王伟斌的志向并不仅仅在于食品这一块。去年冬天，一次行业会议上，坐在身边的另一位茶行老大对自己说的一番话，让王伟斌吃惊不小。“现在谁还真做买卖啊～，天赐听说过吧？上市公司，主业是茶叶，如今是三驾马车搞多元化了，茶叶反而成了点缀。今年它30%的利润来自房地产，50%的利润来自股权投资，大老板手上的富余资金有上百个亿，谁还真做茶叶啊!”
这位茶行老大又压低了嗓门，附在王伟斌耳边悄声说道：“听说，单单股权投资这一块，今年赚到的是过去20年来做茶叶的利润总和。你说，吓人不？”
“真是这样，现在呀，大家都不喜欢搞实业了，要么搞房地产，要么搞投资，搞资本运作，有了钱都想在股市上捞一把，碰碰运气。”旁边一位老板听到二人的谈话，也插了进来，“我有一个朋友，在深圳买了一块地皮，打算建个茶都。其实就是盖个楼，然后想办法把楼层分租出去，你们有没有兴趣参股一起做啊？”
原本兴冲冲参加会议的王伟斌，回来之后转辗反侧了好几个夜晚，后悔懊恼再加上莫名的兴奋，总之一连几个晚上都没有睡上安稳觉。他的脑子里不断闪出在会上与2位同行的对话，回想起房地产行业刚兴起的那几年，当地政府尤其偏爱七子茶庄这个利税大户，几次找陈成，给他优惠条件拿地，鼓励他开辟第二产业。还有，当地一家商业银行也曾递过橄榄枝，邀请陈成与王伟斌买入它的部分股份，可是陈成都婉转地拒绝了。陈成就是一门心思地只想做好自己的茶庄，想建立自己的茶叶品牌。当初代理“国茶”牌普洱茶时，也是因为打着心里的小九九，想借力打力，通过“国茶”的影响力，打造属于七子茶庄自己的品牌。陈成连品牌名字都想好了，就叫七星子，他要像北斗七星一样，成为整个普洱茶行业的领头人。
自从那次会议回来之后，王伟斌不再像以前那样只盯着茶叶这一个业务了。他开始把眼睛转向了外部，积极寻找能够为企业带来更大发展空间的新业务，新项目。
（四）
中国国内的茶行里有名茶，但没有名牌茶。王伟斌渐渐地对茶叶这行失去了信心，只觉得前途一片渺茫，如同在迷雾中行走，看不到前方的光亮。“中国茶叶缺的就是品牌。几十年了还是手工作坊，什么时候才能达到规模化、正规化与品牌化。”这是陈成一直在嘴边念叨的一句话。当初选择王伟斌，也是因为看中他有能力将茶叶做出品牌，做出市场效益。虽然现在茶叶行业不景气，尤其是普洱茶更是跌得快至冰点，但陈成对建立自己的品牌这个念头从来没有动摇。他还想趁现在不景气的时候，收购20家小经销商，建立自己的茶叶专卖店。他始终坚信国内的茶叶行业最终是要形成品牌规模化的，那些散兵式都会被一一淘汰。这点和王伟斌讨论了好几次，可都被他否决了，反而听他说了一大通如何转行的理论，这让陈成气恼不已。
细想王伟斌的话，也不无道理。王伟斌想做食品，其实离茶叶行业差的不远。还是可以利用现有的销售渠道和铺货渠道，上手非常快。王伟斌不止一次和陈成提出要做“喜饼”（在南方，新婚的新人要向亲朋好友馈赠喜饼，以示祝愿）。现在结婚费用水涨船高，光做一“喜饼”，每年就有几千万的利润。然而，陈成始终没有表态，在他看来，与其把钱砸在一个自己不熟悉的行业里，不如把钱花在推广品牌上。这段时间，电视的黄金时段不断播出竞争对手的普洱茶广告，那才叫大手笔啊。再看看自己的企业，在广告上一向精打细算，就是舍不得砸大钱。总相信，靠人推，靠人卖。树品牌，这是陈成心中永远的结。
这次，他又从同行那里听说九虎茶行推出了一款“25度铁观音”。咋一听这个名字，感觉非常新鲜，25度不是指茶水的煮泡温度，而是指第一缕阳光照射到茶叶上时，太阳与地平面之间的照射角度。这个概念一推出，马上在消费者心里树立了认知的概念，销量一下就上去了。原来的茶叶等级是按照茶叶品质来区分成一、二、三等，这只有专家才能区别出其中的细微差别。对普通消费者来说，根本就无从区分，只有听茶行说一是一。陈成一直想改变这种分级制度，他想靠品牌定位来运作。他正想利用中秋佳节，再运作一次品牌营销，将新进的这批茶推出去。
本来这次来找王伟斌就是想和他商量中秋促销活动方案的，可现在却被一堆烦心事堵在心口，一时不知该从何说起了。倒是王伟斌先开了口：“老陈，你看，现在茶行不景气，我们要不要试着转行做其他的？”王伟斌拿出自己事先准备的数据报告，还没开始读，就被陈成打断了：“我看了。现在市场是不景气，大环境不好，很多企业都开始猫冬了，但随着茶叶行业的大洗牌，市场会逐步走上正轨，其增长速度会趋于平缓。我正想找你商量着如何利用中秋节，再打一次漂亮仗呢。”
“可我们茶叶行业的利润空间已经越来越小了。你看看我手下的兄弟们，几个月东奔西跑，把嘴皮子都磨破了，也没人愿意进我们的货。一连几个月都没有业绩了，很多兄弟都开始打退堂鼓，准备另谋生路了。没有人，我们怎么干活？”王伟斌显得有些激动。
“这个我倒不是特别担心”陈成仿佛胸有成竹，他慢慢地说道：“这个茶叶行业水深得很，市场还大得很。从渠道上讲，我们可以拓展网络销售，从地理上讲，我们可以积极往海外市场走，这么大的空间还不够我们折腾？”说到这儿，陈成自己都笑了。他拍了拍王伟斌的肩膀，继续说到，“你想想，我们最终要建立自己的品牌的。一旦产品品牌化了，我们还怕那些偷鸡摸狗的杂牌军吗？”
陈成的话也不无道理。然而，王伟斌心里有些话没有全倒出来。在这个行业干了这几年，他有些干伤了：一是由于这两年主要是做代理商，需要一次吃货，然后自找下家，一下就要大量的流动现金。现在越来越难卖了，代理商要看零售商脸色；二是应收帐款太高，导致太多流动资金被占用。再者，陈成这两年坚持要做自己的品牌，在东莞等地建立了加工厂，但是收效甚微，日常支出严重超支。
“老陈，我看这次就算了。你也在这个行业干了几十年，今后还要仰仗这一块的稳定收益，但我想腾出一部分资源发掘一两个新项目，这也是为企业今后做打算啊”王伟斌再次耐心地重申了一遍自己的意图。
“伟斌，我们现在不能打退堂鼓啊。你想想，我们和国茶有限公司签订的代理协议，一签就是五年，还一次性付了1千4百多万的代理费。如果现在说干不干了，这些钱就打水漂了，这几年的心血也就白费了”陈成有些苦口婆心地劝伟斌了，仿佛眼看着自己亲手栽培的幼苗就要夭折般，痛心疾首。
“你这些都是老思想，老观念了。现在谁还一本正经做生意啊。你看看你的老同行们，他们这两年都在干什么？谁还不是一夜就挣个百八十万，可是你呢？就知道建品牌，搞渠道。”王伟斌显然被陈成说急了，一不小心说漏了嘴。
陈成有些错愕地张大了嘴，一时半会不知该如何接口。
“是呀，是呀，这些年来，陈总和王总在决策的大方向上都没什么问题，这么多年企业的成功不就证明了吗？这事还得坐下来慢慢讨论，一时也争不出个结果。我看不着急，下次我们几个领导，一起开个会，一定能讨论出解决问题的方案的。”被晾在一旁的孙晓文总算插进了嘴，巧妙地打了圆场。
（五）
最终还是在轻松的氛围下结束了争论，但王伟斌心里并不轻松，他反复在问自己：究竟是自己太冒进了？还是陈总太保守？在这样一个企业经济的冬天，选择一个有发展潜力的新行业有什么不对？自己也是希望企业能顺利度过这个突如其来的冬天。
（本文均为化名）
点评一
定位与聚焦
【专家简介】
胡军，现任职于上海黄金搭档生物科技公司品牌中心。
曾经先后在国营企业、外资企业从事管理工作，10多年自行创业经历，具有多年高层管理经验和管理咨询经验。在企业发展战略、品牌建立与维护、生产组织与流程管理等领域有丰富的实战经验。
个人觉得礼品茶这个行业竞争不充分，没有全国性强势品牌。七子茶庄可以向这个方向发展一下，在礼品茶这个市场里再收缩细分，找出更容易切入的点。然后，集中资金投放广告，在广东找两到三个媒体影响力强的市场做试销，成功后迅速推向全省，继而全国。
看了这个案例，个人认为七子茶庄要在这个困难时期解决定位与聚焦两个问题。这两个问题可以反应在如下具体问题上。1、在茶叶市场中切哪块蛋糕？2、如何去切这块蛋糕？
从案例中看出，目前七子茶庄正在一个混乱的市场环境中挣扎。茶叶市场是个很大的市场，消费者的需求也是多种多样的。普洱茶是一种有文化的茶，现在市场上炒茶炒得最多就是价格，而对茶文化挖掘的不够深，对茶本身所蕴含的内容与本质开发的不够细。倒是媒体对普洱茶的宣传不少。目前来看，市场上普洱茶品种很多，要说哪个品种能够像脑白金那样耳熟能详的倒还没有。主要因为这个行业里还没有人把自己的产品打造出一个全国性品牌。这是个市场机会，七子的创始人也看到了，他要做自己的品牌。
做自己的品牌首要的就是要对自己的产品和企业做一个定位。
笔者认为，对七子来说坚持做茶，是有出路的。成功的企业都是在熟悉的市场里找到一条出路的。现在的问题就是他们要认真考虑一下自己在消费者心目中是一个什么形象？自己卖的茶在消费者中是一种什么茶？
建议七子公司采取如下做法：
1、 在春节战役到来之前，一面备战春节打销量战，一面研究定位问题，准备打品牌战。
备战春节高峰
抓好团购工作、终端包装工作，铺货工作，可大幅提升春节的销量，为明年的品牌战打基础。
解决身份问题
委托市场研究公司对广东茶市做个调研，就整个茶市，七子茶庄及所售产品做一个研究。然后整理出报告，找到市场中还没有被发现或者还没有被充分利用的机会，围绕这个机会调整自己的策略。自己先回答这样两个问题：我是谁？我卖什么？然后再回答：别人认为我是谁？别人买我的什么？ 认真研究了这几个问题后，就可以对自己有一个基本准确的定位。
收缩产品战线
定位的法则在于聚焦。用一根针扎透一块布，和拿拳头打一块布，击破效果完全是不同的。建议七子茶庄整理自己的产品线，就做最能冲量的一到两款产品。这个就是聚焦。然后动用所有可能的宣传手段去说一名话，这句话就是最能刺激消费的产品定位。
同时，通过收缩，解决自己到底是一个销售商还是一个生产加销售商，还是一个生产商的问题。现在做的国茶代理，因为没有打造中茶品牌的义务和责任，建议七子打造自己的品牌，可以参考国内其他行业的成功案例。选择代理品牌冲量品种做销量。因为现在已签五年代理，并已支付高额费用，不能放弃。借这个品牌完善自己的零售团购渠道，过了春节后再研究自己做一个产品品牌。
2、 春节后打响品牌战，确立自己的品牌，本土实验成功后，推向全省，继而全国。
包装自己的新品牌
既然七子有收茶卖茶的经验，就把这个经验利用起来。注册一个品牌，打造一个好的产品概念，就像脑白金开创了“保健品送礼”概念的先河。个人觉得礼品茶这个行业竞争不充分，没有全国性强势品牌。七子茶庄可以向这个方向发展一下，在礼品茶这个市场里再收缩细分，找出更容易切入的点。然后，集中资金投放广告，在广东找两到三个媒体影响力强的市场做试销，成功后迅速推向全省，继而全国。一旦试销成功后，就可以联合、融资，集合更多资金、队伍把这个品牌做大。茶市场还没有像做保健品这样操作的，机会应该是有的。
【点评二】
七子茶庄如何过冬？
【专家简介】
关雪峰，北大纵横管理咨询公司合伙人，集团管控和运营管理专家。
12年IT行业销售及销售管理，2年风险投资，7年运营管理的经历。
曾主持的项目有《赛迪投资项目经理手册》的编写，中科网威投资项目前期尽职调查和投资方案，中科红旗投资项目前期尽职调查和投资方案，讯宜集团ERP项目的规划和实施，讯宜集团运营体系的规划、建设和运行，讯宜集团内控体系建设，讯宜集团培训体系的规划和实施，讯宜集团ISO9000认证项目的实施，昌平区资源承载力。曾经出版过《角色决定命运》和《两步识人法》两本专著。
多元化发展是对于每个快速扩张的企业家的诱惑。即使是超大规模的企业集团在进行多元化发展的时候都经常遭遇失败，更别说企业实力远远不够的成长型企业了，所以多元化之路也不是七子茶庄这样的企业所能走到通。
七子茶庄的案例讲的不仅是七子茶庄的故事，而是广大中国中小企业所面临的问题。企业是专注在一个行业里把市场做深做透，还是在企业挣了些钱后马上作多元化发展？
企业在不同的发展过程中可能会遇到各种不同的问题，企业的发展就是在不断地解决这些所遇到的问题，如果解决得不好，就会导致企业经营失败。
企业按照每个企业都有其相应的生命周期，在不同的生命周期里会遇到不同的问题。
企业根据业务发展程度可以分为创业期、生存期、扩张期、成熟期、衰退期（转型期）、停业期等六个生命周期。
对于七子茶庄来说，其正处于扩张期阶段。扩张期的企业所面临的问题如下：
一、战略定位模糊
企业在创业期和生存期根本谈不上战略，因为这两个时期对于企业来讲，最关键是如何生存下来，但是当企业度过了生存期进入到扩张期时，战略定位模糊将成为影响企业发展的一个关键问题。
从七子茶庄的案例中可以看到，企业的使用者和企业的管理者对于企业的战略定位存在很大的差别，七子茶庄的老板陈成一直希望打造一个属于自己的品牌，而营销总监王伟斌则是希望从事那些更有赢利性经营项目。
当出现经营问题时，企业老板和高级管理人员同样存在极大的差距，陈成则希望在行业不景气情况下进行品牌塑造、升级工艺、扩大规模、渠道扩张等改进措施，而王伟斌则希望转行做其他行业。比如做食品代理，搞房地产、股权投资、股票投资等多元化经营。
二、企业文化建设缺失
企业文化是一个企业里人员在工作中如何进行内部沟通和外部沟通的行为方式，反应的是企业的价值观。
对于七子茶庄这样的企业，在业务快速扩张期，业务收入和员工的数量可能会在短时期内增长好几倍，但是却缺乏企业文化方面的建设。
三、人力资源管理不完善
像七子茶庄这样的企业，由于企业规模扩张得很快，人员在短时间里增加了好几倍，但是却没有非常完善的人力资源规划，没有针对两年来珠江三角洲地区劳动力紧缺采取什么行动，同时针对劳动力价格的攀升也没有什么应对措施。
四、市场营销手段缺乏
从案例中可以看到，七子茶庄的经营者的经营观念比较落后，在销售过程中只采用靠人推、靠人卖的传统方式，舍不得花钱做广告促销，缺乏市场营销的手段。而传统渠道销售中价格是唯一的手段，当市场行情好的时候，渠道不会存在任何问题，但是当市场行情不好，则使得销售非常难做。
而七子茶庄的销售还停留在点子促销，春节期间的礼品促销的策划虽然能够促进当时的销售，但是七子茶庄并没有找到一个在非节假日销售普洱茶的策略。
五、运营管理体系不成熟
目前中国大多数像七子茶庄这样的企业，在日常运管管理过程中普遍缺乏完善的管理体系，在遇到经营危机时又缺乏有效的应对措施，当遇到经营困难时，基本没有办法渡过难关。
在这个案例中我们可以看到，七子茶庄一方面做了国茶公司的西南地区的总代理，同时还在做自有品牌的普洱茶生意，七子茶庄的这种做法也是大多数中国企业的做法，但是真正成功地把自己的品牌打造出来的企业却不是很多。
在七子茶庄这种即做代理又搞生产的企业中，资金短缺是其最大的瓶颈。做“国茶”普洱茶的西南总代理一次性把1400万人民币作为代理费上缴给了国茶公司，而日常经营还需要支付几百万资金，则能够用于自营生产的资金就显得非常紧张。
在管理方面代理模式和生产模式是完全不同的管理模式，做产品代理要求公司拥有大量的流动资金，而生产型企业则需要进行大量的固定资产和生产设备的投资，同时原材料采购和保管也占压了大量的流动资金。如果没有做好资金筹划，则很容易出现资金短缺的情况。
当一些见利忘义的不法商人做出来一些损坏普洱茶的声誉的行为时，造成市场对普洱茶的不信任，普洱茶价格与价值背离造成的价格跳水，使得整个普洱茶市场严重低迷。其实从经营角度来讲，并没有什么不景气的行业，只有不景气的企业，当整个行业出现经营危机的时候，有的企业能抓住这个机会通过市场营销而获得客户的认可，而大多数企业则而由于不知道该如何应对而造成企业亏损，七子茶庄的经营者并没有抓住这个时机提升企业形象，一直没有采取任何有效的措施应对危机。
农民提高茶叶销售价格，珠三角人工工资不断提高，使得七子茶庄的总体成本不断上升，由于家族企业管理中普遍缺乏制度化、流程化、标准化，由于管理水平不高直接导致出现产品品质问题，出口国外茶叶被退了回来，而人民币升值造成日本的合作方终止了合作，所以这些问题一下子都出现在七子茶庄的经营者面前，光只是这些问题还不是最关键的，王伟斌和陈成的想法不一致使得陈成想自创品牌的策略无法得到实施。
在现实社会中，像七子茶庄这样的企业比比皆是，如何让七子茶庄这样的企业度过寒冬是摆在中国的广大企业家和管理咨询专家的一个很大的课题。在笔者看来，像七子茶庄这样的企业由于自身能力的限制，不能同时即做代理，又做自有品牌。联想的发展虽然也是靠做先做HP的代理，再发展自有品牌的模式，但是，他们先把代理做到了全国第一，在全面学习HP的管理模式的基础上逐步发展自有品牌的。中国许多企业在自身的行业快速发展的过程中，同时涉足别的行业和领域，多元化发展是对于每个快速扩张的企业家的诱惑。即使是超大规模的企业集团在进行多元化发展的时候都经常遭遇失败，更别说企业实力远远不够的成长型企业了，所以多元化之路也不是七子茶庄这样的企业所能走到通。那么到底七子茶庄应该走什么发展之路呢？七子茶庄目前最需要解决的是什么问题呢？到底还要不要代理与自有品牌同时运作呢？自有品牌到底应该如何树立和推广呢？要不要建立体系化、制度化和流程化的管理机制呢？我想这些问题是值得每个像七子茶庄的经营者认真思考的问题。
【点评三】
茶中窥“道”——捞快钱还是赚慢钱？
【专家简介】
俞艳，国民经济学硕士，现任上海福卡经济预测研究所研究员
准备过冬，“七子”面临新拐点
人们对普洱茶可谓爱恨交加，因为它跃升为能喝的“古董”而让无数草莽演绎财富神话，但又因它的突然崩盘引得无数英雄竞折腰。七子茶庄就在这轮普洱茶热中享受到好处，销售额稳步上升，06、07年更是跃至上亿，公司规模做大，也做出了名气。这种“顺势而为”无可厚非，但对于普洱茶的非理性上涨，七子茶庄的高层却没有及时研究，做出风险防范，即便在价格暴跌中也没有止损概念，反将责任推于其所谓放刁的茶农和投机客身上。而实际上，七子茶庄所要面对的不仅是普洱茶“挤泡沫”带来的生存压力，还要经受行业内部调整的洗牌，更为关键的是要去适应整个宏观形势的变化。货币政策从紧引发资金链紧张，人民币升值、外需放缓导致出口不振，劳动力成本上升加剧企业经营成本等，已让各行各业纷纷备战过冬。而在如何过冬上，七子茶庄的两位高层却意见分歧，在茶行跌打滚爬几十年的大老板专注实业，一心想打造自己的茶叶品牌；年轻气盛的二把手却对干实业产生怀疑，反而想着转行为企业寻找更大发展空间。如此看来，普洱茶价格回归引发行业大洗牌、宏观形势严峻加剧企业经营成本、高层理念不同以致公司方向不明，这三大主要因素实际已让七子茶庄面临经营管理和战略调整的拐点。
游资坐庄，炒家鼓吹茶叶泡沫
而这其实不仅仅是七子茶庄一家面临的问题，很多企业都在困惑形势看不懂，对于下一步如何走忧心忡忡。不少企业家感慨，做十几年实业赚的钱，竟然还不如大牛市一年做投资赚得多，于是“轻轻松松一下子”与“辛辛苦苦一辈子”的强烈比照刺激了“赚快钱”的流行。但资本运作也并非一本万利，吹大的泡沫终将破灭，何况单就普洱茶市场看，这轮炒作明显带有港台游资的坐庄之嫌，甚至有台湾茶商事后透露炒作内幕：“资本在进入行业前所有动作都已规划好”。
细究本轮普洱茶热，不难看出游资的坐庄路线。1999年台湾普洱茶市场崩盘后，港台炒家在2000年开始大举低价收购云南茶厂、茶庄、供销社甚至到边远村寨收购老茶，2004年陆续介入云南茶厂的并购重组，如香港长泰2100万收购云南普洱茶集团，博闻集团整体兼并勐海茶厂等，试图控制上游产业链；2005年，在幕后庄家操纵下，从“马帮进京”到“普洱贡茶游全国”，从港台茶人宣讲茶文化到减肥养生等新概念的注入，普洱茶在舆论造势下名声大噪，并逐渐脱离消费品定位而成为收藏与投机的标的。茶铺开始加货、炒家放货流转，散户跟进炒作，庄家利用天价拍卖、自卖自买、囤货拉升等手法吹大普洱茶泡沫。06年普洱茶价格不断攀升，07年4月底达到历史高位，而实际上，那时庄家就已在有组织出货，放量甩货，以致崩盘速度之快让人始料未及。就在2007年4月8日云南思茅市改名为普洱市后的第12天，广州的大益7542就从最高价2.3万元/件一天跌到1.7万-1.8万元/件，5月普洱茶价格急转直下，到了8月已普遍跌掉50%，有的甚至连1/3都不到，而今年的普洱茶仍较去年同期下跌70%，可见，在这场跳水中，别说七子茶庄被套牢，实际除了炒家卷走真金白银外，整个市场从散户、政府到企业、茶农无一幸免。
普洱茶终究成了蒸发过剩资本的标的。普洱茶被资本化、并在稀缺性、养生保健等诸多概念包装下急剧膨胀，但没有东西是只涨不跌的，最终涨得越离谱跌得也就越重（何况这里还有人为坐庄因素）。这与美国次贷危机如出一辙。次贷在形式上是将向穷人发放房贷的高风险通过科学模型、分级打分、评级包装等“变装”后忽悠给社会，而本质上却是扩大信用风险，榨取衍生品暴利，制造表象虚拟繁荣。华尔街自导自演次贷游戏却玩过了头，如今承受对金融创新过度的平仓可以说是自食恶果，但美联储所有救市的代价不仅美国社会在承担，并让世界背上美元加速贬值的包袱。因而这两者均符合经济体系的能量守恒原理：货币过剩就要蒸发，经济过剩就要平仓。
只不过大家虽然都知道，干实业赚的是慢钱，做投资挣的是快钱，炒股捞的是傻钱，但国内企业实业经营面临“过冬”的大环境，资本经营曾经的辉煌也随着熊市而黯淡，股市22万亿“灰飞烟灭”、部分地方房价向下调整，曾经在股市、房市兴旺时实体企业纷纷多元化，试图分得金融投资一杯羹，交叉持股等在账面上赚得盆满钵满，但最终在暴跌前脱身的又有几家？而即便像七子茶庄这样一以贯之做实业的，不同实业有不同的行业特征，而每个行业也都有自己的生命周期，不踏准行业周期又怎能在行业周期性调整中屹立不倒？从产业投资角度看，谁能看准产业，在还未成为众多资本追逐范围前先入为主，谁就能拿得最丰厚的第一杯羹；而谁倒霉地入错行业，摊上产能过剩或没有在产能过剩前全身而退，谁就只能被蒸发。再从产业内部周期看，早进入的是天才，跟风的是良才，随大流的是庸才，最后进入的则为蠢材。因为这分别对应了产业兴衰周期的不同阶段，兴起期早期进入者得到暴利，扩张期跟进者面对的是价格高位运行，而饱和期的主力军不得不薄利降价，到了衰退期后期进入者则连利润都不能保证，无疑就像赌徒那样“十有九输”，成了货币蒸发的对象。这就是现实屡试不爽的市场法则。
回归理性，高层积极调整战略
那么对于七子茶庄，面对茶产业大发展、大变革、大洗牌的调整期，经历阵痛也就在所难免。以一件30公斤的茶从最高2.3万元降到9000元，按勐海茶厂年产量5000吨、两年1万吨的量保守计算，仅“大益”就使商家在半年内亏空200多亿元，若再加上其他的，则至少有340亿元。而据相关部门统计，去年普洱茶产量14万吨，其中云南产量就达9万吨，但真正喝掉的普洱茶只有2万吨，大量普洱茶实际被库存，导致目前普洱茶供过于求。为此，云南今年已计划减少45%的普洱茶产量以求释放原有存量。而随着普洱茶的理性回归，业内预估投资额已降至销售总额的1/3，被套茶商出货较快的也还有30%左右的库存，这部分库存的消化可能还需一段时间。因而宏观大势、行业调整就摆在面前，单个企业没有能力也没有办法去动摇现实，企业也就只能顺水推舟，但不进则退，问题关键就集中到了七子茶庄高层的态度及由此可能做出的战略调整上。
一方面，七子茶庄的大老板执着于做事业，二把手则追求企业逐利的目标，双方出发点都是为公司好，但偏执于赚钱与事业中二选一，实则是主动纠缠于一个没有实际意义的伪命题中。因为赚钱和事业并非完全对立，何况企业经营的目标也将随着经济基础和社会背景的变迁而有所侧重。因而企业问题不在要不要多元化，而在于管理层能否转变思维模式。眼下，全球性的成本上升、市场需求疲软导致企业面临洗牌，七子茶庄也不例外。虽然其销售模式已由原来手工作坊式转变为有独立销售团队的代理式，但对行业研究、市场分析、危机处理等方面却无关注，以致应对行业洗牌、市场调整、突发事件（如雪灾）根本毫无准备，这恰恰是七子茶庄“中招”的漏洞。而实际上，不容乐观的复杂形势正迫使企业家走向职业化，要求企业家具备摆脱路径依赖、适应持续变革的能力。同时也要求企业“眼观六路、耳听八方”，除产品质量、销售渠道等微观因素外，更多关注行业方向、政策调整、宏观形势等全局性因素。
另一方面，七子茶庄到底是做实业赚慢钱还是做投资（房产、股票、资本运作等）赚快钱？鉴于当前次贷危机愈演愈烈，金融市场“风雨飘摇”，国内实业经营集体“过冬”，就连VC/PE的暴利神话也遭遇终结。二季度VC/PE背景企业IPO平均投资回报率为3.92倍，同比下降56.1%，到7月投资回报率仅为0.57倍，环比下降78.6%。可见，赚快钱和赚慢钱似乎都陷入了“泥沼”，但未来趋势却可能柳暗花明。因为不可否认，资本运作在中国还有很大的上升空间，不过随着资本市场日趋完善，金融创新产品的丰富，资本运作可能越发精巧复杂，赚快钱就会变得越来越难，于是快钱可能会慢下来，靠投机取胜、不谙资本运作技巧的则将被淘汰出局。与此同时，在新经济新文明下，实业经营获取技术和资本的速度将更快、更便捷，产业资本大行其道、四处并购，从而让实业资本化，赚慢钱或许就会快起来。而当资本经营与实业经营水乳交融之时，也就无所谓快钱还是慢钱了。
【案例二】
人员去留，向左走还是向右走 郭 霞
（一）
咚咚咚……一阵敲门声，销售部赵经理一边推门进来，一边大声地抱怨着，“黄总，这个月我们的销售利润缩水了一半。由于原材料价格提高了百分之十，我们的售价相应上涨，很多商场的采购部都大幅度减少订单量，有些甚至暂停与我们的合作。你看看这个季度的销售表……”黄志强正为新产品的上市推广企划案而忙得焦头烂额，赵经理却不由分说地一阵抱怨。“不仅如此，由于业务员的工资是和业绩挂钩的，如今订单数量萎缩，很多兄弟已经好几个月没拿到奖金了，各种牢骚怪话不断，有些人甚至有了离开的想法。你说，人心散了，这队伍该怎么带啊？”
他刚想问个明白，又是一阵敲门声，进来的是行政助理小刘。她有些心急火燎地汇报着：“黄总，公司的新产品的批号没有批下来，说是国家药监局要内部机制改革，下一步会重新理顺保健食品批准文号，让我们等消息。你说，我们怎么办？”
“什么？”黄志强一下子从椅子上跳了起来。要知道为了研发这个新产品，花费自己近2年的时间。从实验室试验到临床实验，引进生产线，原材料批发，每一个环节都亲历亲为。为了这个新产品能顺利推出，黄志强和研发团队不知有多少个日夜没有合眼了。由于新产品的大部分材料主要依靠进口，而今年国际原油大幅上涨，物流成本逐渐上升。现在，黄志强就指望能顺利获得批号，早日投入生产。这段时间，他正为了新产品上市企划案忙得没日没夜，但是现在，这个消息无疑是晴空霹雳，由不得让每个人都惊出一身冷汗。
他颓然地瘫坐在皮椅上，呆呆地望着窗外，一时忘了身边还站着等他指示的员工。
“知道了，你们先出去吧。让我仔细考虑一下。”他背对着他们，缓缓地说道。
（二）
黄志强从小到大都是人们眼中的精英，名牌医科大学硕博连读，毕业后直接进入世界顶级医药机构，负责医药产品开发。可是，这种令人人羡慕的生活并不是他所期望的，他有更大的理想：研发属于自己的医药，打造中国自主品牌。当他辞职的时候，遭到身边所有人的反对，只有大学同窗胡峰鼎立支持，毅然辞职，共同创办鼎盛生物科技有限公司，一起从头开始。
创办公司的第六年，企业的境况开始好转了，公司业务主要依靠海外订单。但今年形势突然90度扭转，人民币升值后对出口企业带来很大的生存压力，同时，国内随着保健品相关法规不断调整，重新规范批文，使得企业在产品命名、研发、产品种类调整方面出现改变。加之整体环境萧条，保健品的销量逐月下滑。原本保健品的销售有明显的季节倾向，淡旺季区别明显，原指望能赶上国庆上市，打个漂亮的亮相，结果现在一切计划都被打乱了。今天正想找企划部再把上市方案细化，做深做透，现在黄志强却没有一丝力气，只是觉得累，非常累。
保健品的销售主要靠广告与销售团队。现在批号是下不来了，生产暂时搁浅，主营市场又在不断萎缩，可公司这么多员工……所有的烦心事一股脑地冲向黄志强，他只觉胸口一闷，半晌回不过神。这时，他只想到一个人：搭档胡峰。这几年，黄志强主攻产品研发和市场，胡峰负责公司内部管理，彼此分工明确，配合默契。现在，在公司最艰难的时候，黄志强第一个想到了他。
“批号没下来，你知道了吗？”
“恩，小刘已经和我说了。志强，你别着急，我觉得未必是坏事。我们现在先把现有市场稳定住，新产品的事情缓一缓。刚才，赵经理来找我，说是销售部的很多销售代表现在业绩上不去，工作情绪不稳定。”
“这事我知道。胡峰，公司在鼎盛时期一下招了很多销售代表，这次为了新产品上市，我们又招聘了一批新人。但从目前看，新产品要投入生产还有一段时日，你看怎么办？”
胡峰一时没有接下文，仿佛在给自己一个思考的时间。一会，他说道：“你知道，为了这个新产品，我俩几乎投入了所有的精力、人力和财力。我们向银行贷款购买生产线，至今还款才刚开了个头。而且内部日常费用也不小，公司还是要活下去的呀。”
“是的，今年上半年公司业绩的确不如往年，但是眼看保健品的销售旺季就要来临了，你帮忙找销售部员工谈谈心，鼓舞士气，趁着几个节假日，我们连做几个促销活动，争取把整年的销售额提上去。你看，这样行不行？”
黄志强还想说什么，却被胡峰打断了：“志强，我看这样吧，暂时解散新产品销售队伍，老的销售团队按业绩排名，倒数的几位停薪休假。等批文下来了，再重新回来工作。”
“裁员？绝对不行，裁员会导致现存员工情绪不稳定的。他们与我一路走来，中间经历过多少挫折与坎坷。现在，企业碰到冰雪了，就裁掉他们，你让我以后何以取信于人？”黄志强突然激动了起来，猛地摘下眼镜，拉起眼睛开始擦镜片，这是他情绪激动时候的自然反应。凭他对胡峰的了解，他的话绝不是信口开河，说说而已，他怕自己必须得接受这个现实。
“我知道你心地善良，但您要意识到，企业现在是在‘过冬’。既然 ‘过冬’，就应该想办法减少人力成本。我们的财务情况不容乐观，如果不选择控制，势必无法提高其他员工的工资，这样到最后谁都不得利。我们要保存实力，捱过这个寒冬啊。不裁员，就无法提高现有工作效率……”
胡峰还想继续说下去，黄志强直直地看着他，一言不发。
胡峰知道这是志强全盘否认的表情。他略略思索，似乎在考虑如何措辞，对话产生了暂时的真空，房间里一片寂静。
之后，胡峰开了口：“ 可以考虑减薪。我们和每一位员工说明公司现在的状况，并告诉他们我们不希望失去任何一个员工，只是希望每个员工都能替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。先让销售部新近员工暂时休假，工资以基本工资的四成算，等到生产批号下来的时候，再请他们回来。另外，老员工采取分阶段性减薪，今年下半年管理层和研发部减薪10%，市场销售部保留底薪。等公司运转顺利了再全部恢复，您觉得怎样？”他直视着大黄的眼睛，期待着他的回应。
“我明白你说的是有道理的，我只是不忍心让员工失望，你让我考虑一下吧”大黄点燃了一支烟，无奈地说。
胡峰点点头，目光中闪着同情，苦笑。
（三）
“裁员肯定会引起员工强烈的不安，而且，自己也不知道该怎样取舍。更重要的是新劳动法出台后，企业单方面辞退员工是要付出很大一笔赔偿金的，也许减薪是唯一能走的路……减薪，让员工放假休息，他们会理解吗？会不会更不安呢？……”黄志强独自一人坐在办公室里，脑海不断反复着这个选择：减薪？还是裁员？
公司成立这几年，员工也是比较稳定的，流动率不高，企业的员工有三分之一是他当年的同学和朋友。创业路上一路走来，很多人跟着他一干就是三五年，无论如何也不想裁掉他们。内心深处，他渴望能给每位员工更好的待遇，让员工觉得公司就是自己的家，让他们感到温暖。而现在……
非常艰难的选择，却必须作出选择。
黄志强整夜未眠。天亮时，他终于做出了决定。
“按你说的第二个建议，拟定一个方案吧。不要估计谁的资格老，一切以能力为主。休假员工的工资以原工资五成计算。”
（四）
“让我们进去，让我们进去” 大黄听到外面嚷嚷的声音，往楼下看去，门口已经拥挤了大概好几十个人。
“你们不能进去，有事先和我说。”是助理小刘的声音。她奋力堵在办公室门口，用身体阻挡着不断向前涌的人群。
“跟你说有什么用，我们要见黄总。”
“发生什么事了？”大黄暗自思忖着，难道是因为员工对方案有异议？
“你们要干什么？”胡峰听到消息，马上赶了过来。
“我们要见黄总。我们要听黄总说为什么让我们休假，发一半的工资我的妻儿老小怎么办？还要不要我们活了？”说话的一个是销售部的绍伟。胡峰之所以让他也休假，是考虑到另一个员工的妻子正生病缺钱，而绍伟相对宽松一点，没想到绍伟却会有这么大的意见。
“让他们进来吧。”大黄听不下去了。自己不但没能给他们满意的待遇，却还要削减他们的工资，当着谁都不会没意见啊？
“请坐，吴秘书，给小邵倒水。”
“不用了，黄总，我就是想问你，大伙信任你，跟着您一路打拼，从没有一天松懈。今天怎么可以说不要就不要，怎么这样对我们？”
“那你说我该怎么办？你知不知道，公司已经半年不盈利了？我要不这样做，公司马上会倒闭，你知不知道？而且我没有辞退你们，只是让你们休假，等公司状况好了，会再请你们回来的。”大黄也激动了起来。
“休假？这和辞退有什么区别，看看那些倒闭的企业，不都是先让员工休假，然后等企业倒闭了，老板卷起家当一跑，连赔偿金都不用付了，过来过去，吃亏的还不是我们这些打工的。你还不如现在就把我们解散了，赔我们一些钱呢。”
大黄一下子愣住了，他确实从来没有这样想过，然而公司效益不好却是事实，如果环境继续恶化下去，不能说没有倒闭的可能，那时，员工确实更没有着落了。只是现在，按新劳动法的规定给员工支付赔偿金，却又实在是拿不出来，该怎么办呢……
【点评一】
过冬时创业者反思的一堂课
【专家简介】
杨晓非，管理学博士，现任天津市科技创业服务中心发展研究部部长、天津市科技企业孵化器发展促进会秘书长。
编写诸多著作：《创业家和管理者的角色冲突与融合研究》、《突破性创新的布道者——克里斯滕森的代表作及其贡献》、《企业家战略与企业快速成长》、《快速成长企业的企业家精神研究》、《A quantitative analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their entrepreneurs in China》
减薪和裁员是一把双刃剑。运用得当，会为企业产生积极的影响；反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这支利刃如何使用成为一个关键性的课题。
正如美国学者诺曼·K·邓津在《定性研究：策略与艺术》中所说，好的案例不仅仅纪录企业发展的历史，而能够指出未言出的故事。这个案例是一个比较标准的故事性案例，作为企业家的教学案例相对比较适合，希望能够在今后的编写注意题目和案例之间的针对性，需要更加详细些和延续性，还是很有潜力的。我的基本思想是企业需要人本管理。
当前，世界经济已经进入了金融风暴和“大萧条”的时期，我国的宏观经济也面临着经济速度逐渐放缓的问题。受世界经济的影响和我国体制改革进入逐渐深化的影响，我国广大的中小企业正面临着一段“过冬”的日子。
减薪和裁员是企业在发生危机时经常会探讨的两个主题。越来越多的学者和企业家认识到减薪和裁员是一把双刃剑。运用得当，会为企业产生积极的影响；反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这支利刃如何使用成为一个关键性的课题。
根据凯恩斯理论的观点，裁员和减薪现象是一个成熟市场经济的普遍现象。为了保证市场不断处于均衡的状况，当市场上的企业减少雇员时，劳动力市场的工资价格将会随着失业的增加而下降。有人会问，单个企业面临对雇员的需求下降的时候，降低工资是最好的策略吗？也就是说根据经济学中劳动力市场供大于求，雇员的工资价格就会下降的规律，企业最佳的策略是什么？
我们认为社会科学并不是一个精确科学，而是一个经验科学，那么社会科学的规律更多地代表一种趋势。古典经济学最大的问题就是通过价格机制，将人的主观努力忽略掉了，简单地将工资下降和裁员看作调节市场均衡的手段。而企业的运作是人的主观努力的结晶，没有积极的努力就办不成任何事。所以在企业正常的运营管理中，我们应当换一个思路去思考这个问题。
首先，减薪的目的不是为了伤害员工的士气。我们都知道工资下降具有“工资粘性”，就是加薪容易，降薪难，而且减薪往往会使员工对企业未来发展的预期下降，从而丧失对企业的信心，引发关键性员工的流失，最终使公司丧失关键性能力。减薪的措施应当做到薪金下降，不要影响员工对企业未来的预期，人可以裁，不要影响员工对企业的情感。《财富杂志》的丹尼尔·罗洛斯为“如何在消减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工的热情不减？”所写的“安捷伦之道”中指出“赢得员工的信任”和“情感共鸣”是安捷伦减薪和裁员时的关键策略。
其次，裁员要避免“幸存者综合症”，防止出现双重损失。20世纪90年代，美国学者Raphael Beverley出版了《当灾难发生的时候》较早地指出幸存者综合症，后来这个研究延伸到裁员问题。通常的情况下，裁员后，幸存者会有一个积极的工作被保住的心理，会珍惜这样的工作生存机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑，不知道自己的位子是否牢靠，对企业的未来也没有把握。他们会自问下一次厄运的机会可能落在自己的身上。一时间，组织内时期萎缩，丧失工作热情，甚至造成毁灭性的心理打击，结果不仅使组织丧失宝贵的人力资源，而且存在着消极怠工、躲避行为。很明显，幸存者综合症促使组织内功能紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。
再次，裁员和减薪的活动不仅仅是金钱的问题，而是组织在应对危机时的管理问题。减薪和裁员显然是企业面临危机时的战术，但对组织发展起到决定性作用并不是少点钱和少点人的问题，而是组织如何对待事业和员工的管理问题。如果一个以人为本的公司，企业家积极地在员工认同企业方面做努力，裁员和减薪的理解和容忍都会很高，容易采取积极的措施完成应对企业危机；但是在一个不以人为本的公司，员工对企业的认同度并不高，可能采取措施会使员工士气低落，甚至质疑管理者为什么要拿他们作为自己管理不善的代价。
最后，裁员和减薪应当做成一个体现团队协作、奉献与信任的活动。在办公室商学院网站上转载一篇《中国经营报》记者谢扬林关于“减薪与企业家‘过冬’理论”的文章，文章列举了安捷伦的案例。案例中“这家公司在裁员和减薪的时候语重心长地对员工说，我们不希望失去任何一个员工，每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿点儿，但是每个人都能留下来。他们采取了分阶段减薪的计划，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年2月的时候又对员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后在第二轮裁员时恢复薪酬。”
借用谢记者的话，“减薪与裁员应当成为创业企业家反思的一堂课。一家企业不怕遇到困难，也不怕解决困难，最可怕的是，领导者不知道问题在何处。”
【点评二】
坦诚沟通 减薪分流 深挖市场 广开财源
【专家简介】
王建立，上海黄金搭档生物科技有限公司人力资源总监。
上海黄金搭档生物科技有限公司的黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。创造了中国企业界的一个商业神话，树立了商界诚信楷模。
只要产品销量上去了，利润上去了，大家的薪水自然也就不再是什么问题，等到新产品上市，大家信心会更足，更容易做成功。
所以，当前的困难，处理得当，也是他们调整运营思路，整顿队伍，经营上再上新平台的垫脚石。
光靠裁员、减薪过冬，或许能有一些企业可以支撑过去，但更多的情形是企业出师未捷身先死。
本案中，大黄选择的是减薪，在当下应该是一种比较好的选择：企业三分之一的人员是他过去的同学、朋友，三五年来大家应该积累了较深的感情，另外，如果选择裁员，按照劳动合同法规定必须支付大量经济补偿金，这对半年不赢利的企业来说，无疑是雪上加霜。
文中出现几十个员工大闹高管办公室的场面，高层与员工发生了较为严重的直接冲突，不是说减薪的策略不对，而是操作出了问题。
站在员工的角度、立场，每个人出来工作，最基本的要求是养家糊口，保证生存，公司在没有充分沟通交流的情况下，突然宣布减薪强制休假，让大多数员工难以接受，有情绪很正常。如果文中的黄总半年来多次在正式或非正式场合上让员工了解公司不赢利的事实，在减薪方案宣布前做一次坦诚的正式沟通，让大家了解公司当前的处境，把自己真实的想法表达出来，让大家都知道他希望每个跟随他的人都过上好日子，他希望公司能成为他们温暖的家，现在公司遇到困难了，希望大家能够选择减薪留下来继续努力工作，一起度过难关，如家庭生活压力大的，公司鼓励大家走出去，寻找更好的工作机会和生活来源，等公司情况好转，优先选择再回来的同仁。只要真诚、真实，我想大家是能够理解、认同的，也会愿意选择其一的。
选择减薪留下来的，要让大家树立必胜的坚定信念，减薪不减信心，全员共同努力，齐心协力克服现阶段的难关。
真正能挺过冬天的，是企业有利润，坐吃山空，早晚要关门的。在新产品不能上市的情况下，要围绕老产品想办法。老产品价格提高了，销售受阻，并不代表没有出路。虽然产品有“生命周期”的说法，但可口可乐一百多年的历史了，依然还在增长，还没有衰退，她的成功靠的是创新、创新、不断创新，他们的老产品与可口可乐相比，不会更老吧，应该还有上升的空间。价格上调了，企业可以想办法提高产品附加值，让消费者感到物有所值，可以挖掘产品新的卖点，挖掘潜在的消费者，满足潜在的消费需求，也可以开拓新的区域市场，做大市场规模。
只要产品销量上去了，利润上去了，大家的薪水自然也就不再是什么问题，等到新产品上市，大家信心会更足，更容易做成功。
所以，当前的困难，处理得当，也是他们调整运营思路，整顿队伍，经营上再上新平台的垫脚石。
【点评三】
企业要慎用巧用减薪之策
【专家简介】
牛海，复旦大学经济学院博士生在读，经济发展与国民经济管理为主要研究方向。
著有著作：《东亚追赶发展模式对中国的启示》、《我国追赶发展的机制分析》、《美国的中亚战略及对中国的影响》、《中国发展关键时期的劳动就业问题》等。
从这点上说，大黄其实是对的，他顾及老员工的感受没有选择裁员，而是选择以休假的方式减薪，应该说是比较明智的，是较为折中的一个办法。但减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。
企业陷入困境时，通常把裁员和减薪作为摆脱困难的选择。这些策略运用得当，企业渡过难关，运用不当，裁员易伤元气，减薪易伤士气。我们讨论裁员与减薪，其实真正所讨论的，是讨论企业过冬的一种生活方式。过冬的方式有很多种，从员工的角度，并不愿意选择减薪，更不愿意被裁。但是这是一个无可回避的话题。
裁员还是减薪，关键看事后的效果。裁员之后留下的员工会精神受伤，产生不安全感，对公司前途灰心失望，对你和管理层会更加不信任。试想一下，在一个不安的气氛中，还可以保持工作的高效率吗？你在平常的经营之中，大谈“以人为本”与“企业共存”，注重长远发展，而一旦出现不景气，就将员工抛弃？从员工的角度来看，由于大环境景气恶化，每个人在市场上重新就业的机会相对减少。一旦公司面临危机时，大多数人会产生恐慌心理，员工会希望知道老板是把自己当作是公司的一份子，还是只是工具。员工不会过于关心减薪幅度，而是害怕被裁员。裁员就彷佛是危急时，驾马车的人把乘客踢下车去以减轻重量，对所有的员工都会有生存上的恐慌与不确定感，而这种感觉对员工而言是最可怕的，对于团队士气的杀伤力也是最大的。未来景气恢复时，很可能也没有人愿意回去那家公司，因为大家都不知道何时景气又会不好。就如同乘坐上述马车的人，将来宁可找一辆，虽较不舒服，但不会踢他下车的车主。
裁员，对员工的心理伤害、对企业文化的损伤是难以弥补的。企业文化的基础是建立互信，而你破坏了这个基础，还能靠什么维系企业的发展？一般来说，企业减薪是有迹可寻的。当外在经营环境恶化或遭逢重大变故，公司必须设法降低营运成本时，减薪即是公司考虑采取的措施之一。而遭遇短期性景气不佳，但企业主仍看好市场后续发展时，也可能以减薪保留实力，静待景气复苏。此外，当人力市场不虞匮乏、人员流失可迅速补充、不致影响营运时，企业也可能考虑透过减薪，调整薪资结构 。
从这点上说，大黄其实是对的，他顾及老员工的感受没有选择裁员，而是选择以休假的方式减薪，应该说是比较明智的，是较为折中的一个办法。但减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。在这个时候，起决定性作用的是：一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司时，对包括减薪的理解、容忍都很容易达到，而在一个并非以人为本的公司，当员工对公司的认同度并不高时，恐怕减薪才出现一丝风吹草动，员工的士气早已发生变化，他们会质疑管理者的战略能力、领导能力，为什么会出现严重的经营问题呢？
在顺序上，减薪应该先从高级主管开始。各单位主管负营运之责，如果企业无法盈利，主管本身就必须先减薪，因为公司经营的好坏，高级主管是责无旁贷的。同时，从高级主管做起，更具带头作用，也可避免员工的激烈反弹。就大黄来说，这点做得就不好，他没有考虑整体的减薪方案，而是给其他员工减薪，这无疑会挫伤大家的积极性。
此外，让员工更多地主动参与公司运营，一起出主意，一起出力。也算是“以土地换和平”。事实上，经济发展到今天的水平，对相当一部分员工来说，收入、薪酬的多寡，已经不是决定满意度与忠诚度的单一因素了。其他的因素还有发展空间、工作氛围等。大黄的减薪方案在实施前只和胡峰做了商量而未征得大家的同意，这无疑会雪上加霜。
如果假设大黄的上述这些事情能处理好，那剩下的问题就是怎样让剩下的员工和公司一起努力，共同度过难关了。在这点上，我想说的是，对留下来的员工，沟通是关键。企业在大幅删减人事经费之后，面对留下来的员工是更难的课题，因为留下来的员工会认为下一个可能是他，士气与生产力因此大受影响。应及时对所有员工说明企业的现况、财务状况、企业重整进度等。这个方式帮助企业与员工走过低潮期。事实上，最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，使员工相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。经济发展的规律告诉我们，这种减薪只能是短期的行为，企业要想基业常青，合理适时地加薪只能是唯一的选择。减薪与冬天，应该成为公司领导者反思的一堂课。很多时候，一家企业并不怕遇到问题，也不用怕问题有多严重，最怕的是，领导者并不知道问题出自何处。
产业链阴谋——一场没有硝烟的战争 郎咸平
我不是阴谋论者，也不是为了吸引大家眼球。此时此刻，当我写下这个标题，我眼前不禁浮起2008年四月份我在吉林大学的场景：当我问起“你们在座各位同学有多少人一毕业就要面临失业的痛苦”，台下是那可怕的安静。那么我请问大家为什么大学生就业难？你们相不相信你们在媒体看到的解释原因基本上都是错的？其实这也不是媒体的错，只是大家不了解全球产业链阴谋而已。
我希望我们的新一代，希望我们未来的领袖们都能具备逆向思维的能力。而对于媒体上以及很多专家学者提出的中国是个制造业大国这个命题本身，能多一些辩证思考。
产业链定位悲剧
赤裸裸的事实是我们已经失败了，因为我们被定位在价值最差的制造业环节，而这个制造业环节的特征就是浪费资源、破坏环境、剥削劳动力。而六大软环节，既不剥削劳动，又不浪费资源，更不破坏环境，却能创造出九倍的价值。大学生在这六大环节当中才能有学有所用,才能替国家创造出更多的财富。
以我国制造业而言，2006年，还有可能达到百分之五的净利润回报。2007年呢？百分之二左右吧。2008年今年呢？可能是负的吧。那么我们制造业的困难不是我们不勤劳，不是我们不努力，而是一开始就定位在整条产业链结构中最没有价值的一部分。
你认为我们中国还有廉价劳动力优势么？过去，你可以这么想，但是今天你一旦读完这篇文章，就不能这么想。因为劳动力的优势对个别工厂而言可能有优势，但是，在整条产业链的竞争下，我们毫无优势。我再以芭比娃娃为例，整条芭比娃娃的产业链的十美金，而制造业的劳动成本，只占着一块美金的百分之二十五，也就是说，整条产业链是十美金，而劳动成本只占两毛五分。这么少，因此想透过中国廉价劳动力走出国门的企业都必将失败。
比如说我们最熟悉的两个企业一个是TCL，一个是明基(BenQ)，TCL和明基都提出来要利用中国的廉价劳动力以及和国外的品牌、技术要走出去。
我的观点就是——“你一定会失败”。而且大家知道我讲话比较绝对，类似“你有可能会成功”这种模棱两可的话我从来不讲。具体来说，像TCL李东生合作、收购了阿卡特尔以及法国的汤普森，明基收购了西门子的移动业务。阿卡特尔也好，汤普森也好，西门子也好，不都是国际名牌么？不都有着全世界最先进的技术么？既有品牌又有技术，再配合上中国的廉价劳动力，哪有失败的可能，当然应该成功了。
但是，今天大家读完我对产业链的分析之后就不应该这么想，读者应该和我一样同时直面批评他们一定会失败。为什么？因为劳动优势只是一块钱的百分之二十五，而在十块钱里只占了两毛五分钱的劳动成本优势根本没用。一两年之后，两家公司的合资业务轰然倒塌，根本走不出去。我可以很清楚的跟大家说，今天中国企业所面临的问题，已经不是国企和民企哪个更有效率的问题，而是在这种国际产业链分工之下，如果国企和民企不能急起直追的话，有可能双双被淘汰，事情就是如此之严峻！
法治化游戏规则的缺乏助长金融战
在这种格局之下，有一种话题也是各位读者想问我的话题：郎教授，工厂都在中国，难道你反对我们中国国际化吗？难道你反对外资进入中国吗？我当然不会反对，我是最赞成国际化的，但是我想提醒读者，我们曾经经历过的极左思维给我们国人带来了巨大灾难，但是目前内地专家学者的极右思维依然给中国带来的极大灾难。我们不要极左，也不要极右，我们需要中间路线，而达到中间路线的法则，就是透过精英政府以严刑峻法建立一套法治化游戏规则来规范政府，企业和老百姓。当然很多人对政府是否有能力做这件事提出质疑，我只能说我期望我们政府能做到。
资本主义的本质从来都是掠夺，从来没有改变过，从150年前大清王朝到今天都没有改变过，只是150年前它是以东印度公司为前导，炮舰为后盾，而今天却是以国际化为前导，金融为后盾，其掠夺的本质是不会变的。但是读者们都会提问，产业基金也好，金融资本也好，难道我们不让他们进来吗？
我们当然是有条件的欢迎他进来！不过为了讲清这个问题，我举个农民种地的例子来做解释，大家可以想象农民如何做灌溉呢。灌溉其实很简单，你把这个水闸打开之前必须得先挖沟渠，沟渠挖好之后再把水闸打开，让水顺着沟渠流到需要水的农田。可是如果你忘了挖沟渠怎么办呢？水闸一开，洪水不就漫流大地把良田都淹了吗！
哦，农民同志都知道的事我们会不知道吗？什么是洪水泛滥？那就是大欺小强欺弱，我们今天的国际化包括头上的两只秃鹰，就是打开水闸之后，忘了挖沟渠了，洪水漫流大地，把我们内资企业的良田美地都淹没了。这就是我所反对的国际化！
那么大家想一想什么是沟渠？我们绝对欢迎国际化，我们绝对欢迎产业资本，金融资本大举进入中国但是也要挖沟渠，大家知道什么是沟渠吗？那就是你一定要指定一个严刑峻法的法治化游戏规则，这个规则是要控制这个国家的所有个体包括政府包括国有企业包括百姓。如果缺乏一个严刑峻法的法治化游戏规则，而盲目的引进外资，你陡然放两只秃鹰在天空翱翔，这两只秃鹰将会像洪水一样席卷大地，把良田都淹没，因此未来的格局一定是大欺小，强欺弱。
产业资本和金融资本在这种无沟渠的环境下，他们对我们企业的掠夺简直让我们国内工厂欲哭无泪。两者相比，产业资本更可怕，他们一旦看上了我们的企业，简直可以说我们不卖都不行。举例而言，德国施奈德想要收购正泰，而正泰不想卖，结果施奈德到处控告正泰抄袭仿冒，到处打官司，我相信把正泰搞烦了，他说不定就卖了。为什么这些产业资本这么嚣张呢？因为他们所处的环境就是一个没有挖过沟渠的中国，因此可以用这种不正当的手段大欺小强欺弱。
产业链阴谋下中国企业的危机
表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！
换句话说，外商透过掌控全球产业链，可以轻而易举地挑起中国厂商的价格战，进而让中国制造走向恶性循环。
更为可悲的是，在中国最擅长的制造环节，也就是产业链定位错误的环节，也正面临越来越多的问题，宏观调控的压力，汇率的上升，劳动合同法的不适当推出以及通货膨胀的压力。此外，频繁因产品质量问题引起的国际贸易纠纷，印度、越南等更低成本国家的替代竞争压力。这些问题正逐步演变成中国制造日见微薄的利润率，揭示出隐藏在中国制造产品畅销背后的实质上的全面崩盘现象。目前广东企业在这种压力之下，停工和半停工的企业几乎达到30%，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20%。这种现象是暂时的经济周期性问题吗？如果不是的话，按照这种趋势走下去，到了年底停工和半停工的企业可能达到了50%？这会释放出超过几千万人的失业人口，再加上依靠他们生活的大约上亿人的亲属，也就是说有接近上亿人口的生活问题立刻显现出来。这些后续性的危机问题值得我们思考。
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门外传来一阵急促的脚步声，不用回头，王伟斌就知道是自己的老搭档来了。
（一）
陈总，七子茶庄的创始人之一。由于在家排行老七，又因做的就是“七子饼茶”，故公司名字直接叫“七子”。别看他只有五十开外，但走路办事就像一阵风，想到做到绝不含糊。他手里拿着一叠今早刚刚收到的市场销控表，还没进门，就嚷嚷了起来：“伟斌，你看，第二季度的销控表已经出来了，不容乐观啊。”
“哦？给我看看。”王伟斌拿过报表，快速地翻了几页，眉头渐渐紧缩在了一起，“怎么回事？这个季度的销售额怎么就像坐了电梯一样，直上直下？”
王伟斌一边看着数字，心里一边暗自感慨：“还不如春节一个节假日促销做的多呢。春节之前，不少单位购买普洱茶作为福利或者赠礼发放给员工和客户，仅仅大客户团购这一块儿就不得了，再加上春节期间的热销，两个月就完成了一季度的销售目标。”王伟斌想到这儿，嘴角不禁露出一丝得意的微笑，把茶作为礼品概念来推销，正是他提出的策略。
七子茶庄本是位于广州的一家家族式企业，父辈几代都和茶叶打交道。陈成从小就跟着父亲和茶叶打交道，等自己接管家业时，把企业改名为“七子茶庄”。陈成选定“七子”作为公司名字，有两层含义：一是表示是陈家老七的公司；二是由于公司主要经营的产品是七子饼茶，又称圆茶，选用驰名中外的“普洱茶”作原料，是一种传统名茶，表示茶庄出品的茶叶都是上等的优质普洱茶。陈成从小就在茶行里跌打滚爬，非常注重产品品质，果然，凭着过硬的产品质量，七子茶庄的茶品在市场享有了一定的知名度。但是，陈成对眼前的这些并不满意，他一直要做属于自己的品牌。
在2006年夏天，他和国茶有限公司签订合同，作为国茶有限公司西南地区的总代理，代理“国茶”牌普洱茶，光代理费一次缴了1千4百万元。紧接着，花了500万元进了一批货。那时正是普洱茶价格炒得最凶最猛的时候，随便一件普洱茶就能炒到5000至上万元。陈成也是在那个时候认识了王伟斌。王伟斌大学毕业后只身一人来到广州，七子茶庄是他的第一份工作。凭着自己的聪明与肯吃苦，很快获得了陈成的赏识，一年后成为了七子茶庄的二把手。这几年七子茶庄从原来的“从茶农那里收购再向市场卖的”手工作坊式销售逐渐转变为一个有独立销售团队的规模企业，这里有王伟斌不可磨灭的功劳。与国茶有限公司签订代理协议也是王伟斌的提议。经过多年的发展，茶叶销售额一直稳步攀升，特别是在2006，2007这2年，一度跃到上亿元，员工人数也跟着翻了了好几倍。企业规模说大不大，说小不小，在当地算得上是有名望的企业，行业里一提“七子茶庄”，大家都还要敬让几分。渐渐的，公司的业务陈成慢慢放手给王伟斌打理，自己乐得逍遥。
（二）
好景不长。07年下半年，普洱茶由于价格与价值背离太远，市场价格突然崩盘。七子茶庄新进的一批货刚进库，市场价就已经跌至进厂价了，这让王伟斌头疼不已。
“伟斌，你看这样的销售业绩我们该怎么办？”陈成有些焦急但又有所期待地呼唤声把王伟斌从纷杂的思绪中拉回到了现实，“伟斌，你看我们要不要降价？”陈成有些试探性地问道。
“降价？”王伟斌显然被这个提议吓了一跳，他不自觉地提高了音量，“不行。我们的进价都快和外面的市场价差不多了，还降价的话，我们喝西北风去啊？”也许被他自己的高音量吓了一跳，王伟斌缓了缓语气，说道：“老陈，昨天采购部告诉我，茶农的收购价又涨了。他们看普洱茶销得这么好，逐渐也开始放刁了。价格都一口咬死不放，大有爱买不买的架势。我们本来就对茶品的质量要求高，坚持要好茶，卖好茶，结果收购价就比其他茶庄的高。如果现在降价，公司收支肯定出现严重的倾斜。”
陈成被王伟斌的一席话说得有些闷，一时没有吱声。突然，他狠狠地一捶桌子，骂道：“可恶！竟敢放我七子茶庄的刁。前两年，我没让那些茶农少赚，现在竟然反骑到我头上来了。”
正说着，门外传来轻轻的敲门声，随后脆脆的一声问：“王总在吗？”进来的是人事部经理孙晓文。“陈总也在啊，正好，我有事向你们汇报。东莞那边来电话了，问能不能把工人月薪提高到1,800元，按现在1,600根本招不到人。”
七子茶庄在广州有一个营销机构，但在广州周边还设立了很多收购和生产基地。当时在东莞设厂，主要是考虑到那里有大量低廉的劳动力供应，配套产业也齐全，又面向香港，熟悉东南亚、欧美等国家，更容易获得国际市场茶叶产品的销售渠道。然而，这两年珠江三角洲地区的劳动力紧缺起来，招工不像以前那么容易了，孙晓文来请示的正是这个难题。
“这样一来，新员工要比老员工的平均工资还高200元？那怎么行？”陈总的眉头皱了起来。
“今年的行情就是这样，东莞那边的很多工厂都不干了，要么就得提高工资，否则根本招不到人。”孙晓文面露难色地说道。
“唉，我怎么觉得现在企业买什么都贵，卖什么都便宜呢？”王伟斌有些自言自语。
“难啊～”陈总也在一旁叹息，“普洱茶行业都给那群见利忘义的人害惨了。”由于2000年左右，普洱茶的出口量猛增，市场对普洱茶的关注度一下提高了。很多不做茶行的人都转身投资开始做茶。他们根本不懂茶，也不守茶行的规矩，只是如炒外汇期货般倒进卖出，这样一来二去能将原本1000元的茶炒到5000元。普洱茶是越老越值钱，曾经有一块1977年的茶饼，光半块茶饼的市场价就是20,000元，而收购价只有4,500元。有些人为了卖所谓的“老”茶，就在茶饼里做手脚，把新茶和老茶混在一起，压缩成茶饼再出售，从中赚取暴利。还有一些直接睁眼说瞎话，明明是2004年的茶硬说成是有5，6年的时间。更有些唯利是图的人，干脆放狠招，直接找“托”在一旁哄抬价格，很多不明就里的人就这样把钱白白砸了进去。结果等收茶的时候，那些人早就席卷而逃，人去楼空了。
好端端的普洱茶市场就这样被这群人给砸了，许多做了一辈子茶行的“老实人”跟着倒霉，谁都不相信市场还会有好茶，谁都不相信普洱茶市场还有利润可赚。
今年更是变本加厉，行情一路下跌。先是年头一场大雪，由于高速封路机场封道，拖延了好几个国外的订单。接着一批出口欧洲的铁观音出了问题。在进港报关的时候被检测出农药残留物指标不合格，直接被退了回来。这段时间，日本合作方也突然提出终止谈判，理由竟然是人民币升值了，日本合作方得不到原来预期的利润空间。
屋漏偏逢连夜雨，国内的普洱茶市场也开始大幅度萎缩。王伟斌还清晰地记得，上个月他和销售团队冒着酷暑扫街，拜访各个地区经销商。可这些经销商完全像变了一个人，各个都端着架子，爱理不理，完全不像去年的这个时候，每个都巴结地恨不得把你请到家里供着。有个经销商也是个爽快人，直接说出了心里话：“历来都是买涨不买跌，现在普洱不好卖，谁还敢进啊？原来我请你吃饭，还得三请四邀，现在你请我吃饭我都得看看有没有时间嘞。”听得王伟斌心里一阵阵犯痛。
王伟斌在屋内来回踱着步。突然，他停住了脚步，一个巨大的问号在他心中升起：“莫非，做实业真的做到头了？照这样下去，七子茶庄今后几年还能继续增长吗？”这个疑问，几个月前，就已经在他心中落下了根。
（三）
陈成这辈子就只和茶叶打交道，没想过干别的。人家都说，干实业赚的是慢钱，做投资的挣的是快钱，炒股捞的是傻钱，他颇不以为然。每次有人劝他转做钱快的生意时，他总是淡淡一笑：“我不会，也做不来。我陈老七就只适合做茶叶，那才牢靠。”
然而今年初秋，一向一门心思做茶叶的王伟斌开始有些动摇了。陈家老三是做香港食品代理的。今年，老三让陈成帮忙销售一批月饼，单就一个月，在王伟斌和他的团队猛烈的地毯式铺货的攻势下，轻轻松松就做到了一千多万的销售额。这件事对王伟斌来说，触动不小。“民以食为天”，这是中国人历来的古语。更何况，每年中秋都要送月饼，这已经成了一种惯例。虽然月饼的销售季节非常鲜明，但这巨大的利润空间，使每家食品厂都不敢小觑这个可能带动拉升整年销售数字的节日。老三早就想拉自己的弟弟合伙，一起代理食品。但是陈成始终没有答应，他割舍不下心中对茶叶的情结，毕竟七子茶庄是自己一手带大的。但是，王伟斌却跃跃欲试。当陈家老三再次找陈成与王伟斌谈合作的时候，王伟斌有些按捺不住了，连连说：“三哥，以后有什么事就直接和我说，我会带着兄弟们给你拼命干的。”
然而，王伟斌的志向并不仅仅在于食品这一块。去年冬天，一次行业会议上，坐在身边的另一位茶行老大对自己说的一番话，让王伟斌吃惊不小。“现在谁还真做买卖啊～，天赐听说过吧？上市公司，主业是茶叶，如今是三驾马车搞多元化了，茶叶反而成了点缀。今年它30%的利润来自房地产，50%的利润来自股权投资，大老板手上的富余资金有上百个亿，谁还真做茶叶啊!”
这位茶行老大又压低了嗓门，附在王伟斌耳边悄声说道：“听说，单单股权投资这一块，今年赚到的是过去20年来做茶叶的利润总和。你说，吓人不？”
“真是这样，现在呀，大家都不喜欢搞实业了，要么搞房地产，要么搞投资，搞资本运作，有了钱都想在股市上捞一把，碰碰运气。”旁边一位老板听到二人的谈话，也插了进来，“我有一个朋友，在深圳买了一块地皮，打算建个茶都。其实就是盖个楼，然后想办法把楼层分租出去，你们有没有兴趣参股一起做啊？”
原本兴冲冲参加会议的王伟斌，回来之后转辗反侧了好几个夜晚，后悔懊恼再加上莫名的兴奋，总之一连几个晚上都没有睡上安稳觉。他的脑子里不断闪出在会上与2位同行的对话，回想起房地产行业刚兴起的那几年，当地政府尤其偏爱七子茶庄这个利税大户，几次找陈成，给他优惠条件拿地，鼓励他开辟第二产业。还有，当地一家商业银行也曾递过橄榄枝，邀请陈成与王伟斌买入它的部分股份，可是陈成都婉转地拒绝了。陈成就是一门心思地只想做好自己的茶庄，想建立自己的茶叶品牌。当初代理“国茶”牌普洱茶时，也是因为打着心里的小九九，想借力打力，通过“国茶”的影响力，打造属于七子茶庄自己的品牌。陈成连品牌名字都想好了，就叫七星子，他要像北斗七星一样，成为整个普洱茶行业的领头人。
自从那次会议回来之后，王伟斌不再像以前那样只盯着茶叶这一个业务了。他开始把眼睛转向了外部，积极寻找能够为企业带来更大发展空间的新业务，新项目。
（四）
中国国内的茶行里有名茶，但没有名牌茶。王伟斌渐渐地对茶叶这行失去了信心，只觉得前途一片渺茫，如同在迷雾中行走，看不到前方的光亮。“中国茶叶缺的就是品牌。几十年了还是手工作坊，什么时候才能达到规模化、正规化与品牌化。”这是陈成一直在嘴边念叨的一句话。当初选择王伟斌，也是因为看中他有能力将茶叶做出品牌，做出市场效益。虽然现在茶叶行业不景气，尤其是普洱茶更是跌得快至冰点，但陈成对建立自己的品牌这个念头从来没有动摇。他还想趁现在不景气的时候，收购20家小经销商，建立自己的茶叶专卖店。他始终坚信国内的茶叶行业最终是要形成品牌规模化的，那些散兵式都会被一一淘汰。这点和王伟斌讨论了好几次，可都被他否决了，反而听他说了一大通如何转行的理论，这让陈成气恼不已。
细想王伟斌的话，也不无道理。王伟斌想做食品，其实离茶叶行业差的不远。还是可以利用现有的销售渠道和铺货渠道，上手非常快。王伟斌不止一次和陈成提出要做“喜饼”（在南方，新婚的新人要向亲朋好友馈赠喜饼，以示祝愿）。现在结婚费用水涨船高，光做一“喜饼”，每年就有几千万的利润。然而，陈成始终没有表态，在他看来，与其把钱砸在一个自己不熟悉的行业里，不如把钱花在推广品牌上。这段时间，电视的黄金时段不断播出竞争对手的普洱茶广告，那才叫大手笔啊。再看看自己的企业，在广告上一向精打细算，就是舍不得砸大钱。总相信，靠人推，靠人卖。树品牌，这是陈成心中永远的结。
这次，他又从同行那里听说九虎茶行推出了一款“25度铁观音”。咋一听这个名字，感觉非常新鲜，25度不是指茶水的煮泡温度，而是指第一缕阳光照射到茶叶上时，太阳与地平面之间的照射角度。这个概念一推出，马上在消费者心里树立了认知的概念，销量一下就上去了。原来的茶叶等级是按照茶叶品质来区分成一、二、三等，这只有专家才能区别出其中的细微差别。对普通消费者来说，根本就无从区分，只有听茶行说一是一。陈成一直想改变这种分级制度，他想靠品牌定位来运作。他正想利用中秋佳节，再运作一次品牌营销，将新进的这批茶推出去。
本来这次来找王伟斌就是想和他商量中秋促销活动方案的，可现在却被一堆烦心事堵在心口，一时不知该从何说起了。倒是王伟斌先开了口：“老陈，你看，现在茶行不景气，我们要不要试着转行做其他的？”王伟斌拿出自己事先准备的数据报告，还没开始读，就被陈成打断了：“我看了。现在市场是不景气，大环境不好，很多企业都开始猫冬了，但随着茶叶行业的大洗牌，市场会逐步走上正轨，其增长速度会趋于平缓。我正想找你商量着如何利用中秋节，再打一次漂亮仗呢。”
“可我们茶叶行业的利润空间已经越来越小了。你看看我手下的兄弟们，几个月东奔西跑，把嘴皮子都磨破了，也没人愿意进我们的货。一连几个月都没有业绩了，很多兄弟都开始打退堂鼓，准备另谋生路了。没有人，我们怎么干活？”王伟斌显得有些激动。
“这个我倒不是特别担心”陈成仿佛胸有成竹，他慢慢地说道：“这个茶叶行业水深得很，市场还大得很。从渠道上讲，我们可以拓展网络销售，从地理上讲，我们可以积极往海外市场走，这么大的空间还不够我们折腾？”说到这儿，陈成自己都笑了。他拍了拍王伟斌的肩膀，继续说到，“你想想，我们最终要建立自己的品牌的。一旦产品品牌化了，我们还怕那些偷鸡摸狗的杂牌军吗？”
陈成的话也不无道理。然而，王伟斌心里有些话没有全倒出来。在这个行业干了这几年，他有些干伤了：一是由于这两年主要是做代理商，需要一次吃货，然后自找下家，一下就要大量的流动现金。现在越来越难卖了，代理商要看零售商脸色；二是应收帐款太高，导致太多流动资金被占用。再者，陈成这两年坚持要做自己的品牌，在东莞等地建立了加工厂，但是收效甚微，日常支出严重超支。
“老陈，我看这次就算了。你也在这个行业干了几十年，今后还要仰仗这一块的稳定收益，但我想腾出一部分资源发掘一两个新项目，这也是为企业今后做打算啊”王伟斌再次耐心地重申了一遍自己的意图。
“伟斌，我们现在不能打退堂鼓啊。你想想，我们和国茶有限公司签订的代理协议，一签就是五年，还一次性付了1千4百多万的代理费。如果现在说干不干了，这些钱就打水漂了，这几年的心血也就白费了”陈成有些苦口婆心地劝伟斌了，仿佛眼看着自己亲手栽培的幼苗就要夭折般，痛心疾首。
“你这些都是老思想，老观念了。现在谁还一本正经做生意啊。你看看你的老同行们，他们这两年都在干什么？谁还不是一夜就挣个百八十万，可是你呢？就知道建品牌，搞渠道。”王伟斌显然被陈成说急了，一不小心说漏了嘴。
陈成有些错愕地张大了嘴，一时半会不知该如何接口。
“是呀，是呀，这些年来，陈总和王总在决策的大方向上都没什么问题，这么多年企业的成功不就证明了吗？这事还得坐下来慢慢讨论，一时也争不出个结果。我看不着急，下次我们几个领导，一起开个会，一定能讨论出解决问题的方案的。”被晾在一旁的孙晓文总算插进了嘴，巧妙地打了圆场。
（五）
最终还是在轻松的氛围下结束了争论，但王伟斌心里并不轻松，他反复在问自己：究竟是自己太冒进了？还是陈总太保守？在这样一个企业经济的冬天，选择一个有发展潜力的新行业有什么不对？自己也是希望企业能顺利度过这个突如其来的冬天。
（本文均为化名）
点评一
定位与聚焦
【专家简介】
胡军，现任职于上海黄金搭档生物科技公司品牌中心。
曾经先后在国营企业、外资企业从事管理工作，10多年自行创业经历，具有多年高层管理经验和管理咨询经验。在企业发展战略、品牌建立与维护、生产组织与流程管理等领域有丰富的实战经验。
个人觉得礼品茶这个行业竞争不充分，没有全国性强势品牌。七子茶庄可以向这个方向发展一下，在礼品茶这个市场里再收缩细分，找出更容易切入的点。然后，集中资金投放广告，在广东找两到三个媒体影响力强的市场做试销，成功后迅速推向全省，继而全国。
看了这个案例，个人认为七子茶庄要在这个困难时期解决定位与聚焦两个问题。这两个问题可以反应在如下具体问题上。1、在茶叶市场中切哪块蛋糕？2、如何去切这块蛋糕？
从案例中看出，目前七子茶庄正在一个混乱的市场环境中挣扎。茶叶市场是个很大的市场，消费者的需求也是多种多样的。普洱茶是一种有文化的茶，现在市场上炒茶炒得最多就是价格，而对茶文化挖掘的不够深，对茶本身所蕴含的内容与本质开发的不够细。倒是媒体对普洱茶的宣传不少。目前来看，市场上普洱茶品种很多，要说哪个品种能够像脑白金那样耳熟能详的倒还没有。主要因为这个行业里还没有人把自己的产品打造出一个全国性品牌。这是个市场机会，七子的创始人也看到了，他要做自己的品牌。
做自己的品牌首要的就是要对自己的产品和企业做一个定位。
笔者认为，对七子来说坚持做茶，是有出路的。成功的企业都是在熟悉的市场里找到一条出路的。现在的问题就是他们要认真考虑一下自己在消费者心目中是一个什么形象？自己卖的茶在消费者中是一种什么茶？
建议七子公司采取如下做法：
1、 在春节战役到来之前，一面备战春节打销量战，一面研究定位问题，准备打品牌战。
备战春节高峰
抓好团购工作、终端包装工作，铺货工作，可大幅提升春节的销量，为明年的品牌战打基础。
解决身份问题
委托市场研究公司对广东茶市做个调研，就整个茶市，七子茶庄及所售产品做一个研究。然后整理出报告，找到市场中还没有被发现或者还没有被充分利用的机会，围绕这个机会调整自己的策略。自己先回答这样两个问题：我是谁？我卖什么？然后再回答：别人认为我是谁？别人买我的什么？ 认真研究了这几个问题后，就可以对自己有一个基本准确的定位。
收缩产品战线
定位的法则在于聚焦。用一根针扎透一块布，和拿拳头打一块布，击破效果完全是不同的。建议七子茶庄整理自己的产品线，就做最能冲量的一到两款产品。这个就是聚焦。然后动用所有可能的宣传手段去说一名话，这句话就是最能刺激消费的产品定位。
同时，通过收缩，解决自己到底是一个销售商还是一个生产加销售商，还是一个生产商的问题。现在做的国茶代理，因为没有打造中茶品牌的义务和责任，建议七子打造自己的品牌，可以参考国内其他行业的成功案例。选择代理品牌冲量品种做销量。因为现在已签五年代理，并已支付高额费用，不能放弃。借这个品牌完善自己的零售团购渠道，过了春节后再研究自己做一个产品品牌。
2、 春节后打响品牌战，确立自己的品牌，本土实验成功后，推向全省，继而全国。
包装自己的新品牌
既然七子有收茶卖茶的经验，就把这个经验利用起来。注册一个品牌，打造一个好的产品概念，就像脑白金开创了“保健品送礼”概念的先河。个人觉得礼品茶这个行业竞争不充分，没有全国性强势品牌。七子茶庄可以向这个方向发展一下，在礼品茶这个市场里再收缩细分，找出更容易切入的点。然后，集中资金投放广告，在广东找两到三个媒体影响力强的市场做试销，成功后迅速推向全省，继而全国。一旦试销成功后，就可以联合、融资，集合更多资金、队伍把这个品牌做大。茶市场还没有像做保健品这样操作的，机会应该是有的。
【点评二】
七子茶庄如何过冬？
【专家简介】
关雪峰，北大纵横管理咨询公司合伙人，集团管控和运营管理专家。
12年IT行业销售及销售管理，2年风险投资，7年运营管理的经历。
曾主持的项目有《赛迪投资项目经理手册》的编写，中科网威投资项目前期尽职调查和投资方案，中科红旗投资项目前期尽职调查和投资方案，讯宜集团ERP项目的规划和实施，讯宜集团运营体系的规划、建设和运行，讯宜集团内控体系建设，讯宜集团培训体系的规划和实施，讯宜集团ISO9000认证项目的实施，昌平区资源承载力。曾经出版过《角色决定命运》和《两步识人法》两本专著。
多元化发展是对于每个快速扩张的企业家的诱惑。即使是超大规模的企业集团在进行多元化发展的时候都经常遭遇失败，更别说企业实力远远不够的成长型企业了，所以多元化之路也不是七子茶庄这样的企业所能走到通。
七子茶庄的案例讲的不仅是七子茶庄的故事，而是广大中国中小企业所面临的问题。企业是专注在一个行业里把市场做深做透，还是在企业挣了些钱后马上作多元化发展？
企业在不同的发展过程中可能会遇到各种不同的问题，企业的发展就是在不断地解决这些所遇到的问题，如果解决得不好，就会导致企业经营失败。
企业按照每个企业都有其相应的生命周期，在不同的生命周期里会遇到不同的问题。
企业根据业务发展程度可以分为创业期、生存期、扩张期、成熟期、衰退期（转型期）、停业期等六个生命周期。
对于七子茶庄来说，其正处于扩张期阶段。扩张期的企业所面临的问题如下：
一、战略定位模糊
企业在创业期和生存期根本谈不上战略，因为这两个时期对于企业来讲，最关键是如何生存下来，但是当企业度过了生存期进入到扩张期时，战略定位模糊将成为影响企业发展的一个关键问题。
从七子茶庄的案例中可以看到，企业的使用者和企业的管理者对于企业的战略定位存在很大的差别，七子茶庄的老板陈成一直希望打造一个属于自己的品牌，而营销总监王伟斌则是希望从事那些更有赢利性经营项目。
当出现经营问题时，企业老板和高级管理人员同样存在极大的差距，陈成则希望在行业不景气情况下进行品牌塑造、升级工艺、扩大规模、渠道扩张等改进措施，而王伟斌则希望转行做其他行业。比如做食品代理，搞房地产、股权投资、股票投资等多元化经营。
二、企业文化建设缺失
企业文化是一个企业里人员在工作中如何进行内部沟通和外部沟通的行为方式，反应的是企业的价值观。
对于七子茶庄这样的企业，在业务快速扩张期，业务收入和员工的数量可能会在短时期内增长好几倍，但是却缺乏企业文化方面的建设。
三、人力资源管理不完善
像七子茶庄这样的企业，由于企业规模扩张得很快，人员在短时间里增加了好几倍，但是却没有非常完善的人力资源规划，没有针对两年来珠江三角洲地区劳动力紧缺采取什么行动，同时针对劳动力价格的攀升也没有什么应对措施。
四、市场营销手段缺乏
从案例中可以看到，七子茶庄的经营者的经营观念比较落后，在销售过程中只采用靠人推、靠人卖的传统方式，舍不得花钱做广告促销，缺乏市场营销的手段。而传统渠道销售中价格是唯一的手段，当市场行情好的时候，渠道不会存在任何问题，但是当市场行情不好，则使得销售非常难做。
而七子茶庄的销售还停留在点子促销，春节期间的礼品促销的策划虽然能够促进当时的销售，但是七子茶庄并没有找到一个在非节假日销售普洱茶的策略。
五、运营管理体系不成熟
目前中国大多数像七子茶庄这样的企业，在日常运管管理过程中普遍缺乏完善的管理体系，在遇到经营危机时又缺乏有效的应对措施，当遇到经营困难时，基本没有办法渡过难关。
在这个案例中我们可以看到，七子茶庄一方面做了国茶公司的西南地区的总代理，同时还在做自有品牌的普洱茶生意，七子茶庄的这种做法也是大多数中国企业的做法，但是真正成功地把自己的品牌打造出来的企业却不是很多。
在七子茶庄这种即做代理又搞生产的企业中，资金短缺是其最大的瓶颈。做“国茶”普洱茶的西南总代理一次性把1400万人民币作为代理费上缴给了国茶公司，而日常经营还需要支付几百万资金，则能够用于自营生产的资金就显得非常紧张。
在管理方面代理模式和生产模式是完全不同的管理模式，做产品代理要求公司拥有大量的流动资金，而生产型企业则需要进行大量的固定资产和生产设备的投资，同时原材料采购和保管也占压了大量的流动资金。如果没有做好资金筹划，则很容易出现资金短缺的情况。
当一些见利忘义的不法商人做出来一些损坏普洱茶的声誉的行为时，造成市场对普洱茶的不信任，普洱茶价格与价值背离造成的价格跳水，使得整个普洱茶市场严重低迷。其实从经营角度来讲，并没有什么不景气的行业，只有不景气的企业，当整个行业出现经营危机的时候，有的企业能抓住这个机会通过市场营销而获得客户的认可，而大多数企业则而由于不知道该如何应对而造成企业亏损，七子茶庄的经营者并没有抓住这个时机提升企业形象，一直没有采取任何有效的措施应对危机。
农民提高茶叶销售价格，珠三角人工工资不断提高，使得七子茶庄的总体成本不断上升，由于家族企业管理中普遍缺乏制度化、流程化、标准化，由于管理水平不高直接导致出现产品品质问题，出口国外茶叶被退了回来，而人民币升值造成日本的合作方终止了合作，所以这些问题一下子都出现在七子茶庄的经营者面前，光只是这些问题还不是最关键的，王伟斌和陈成的想法不一致使得陈成想自创品牌的策略无法得到实施。
在现实社会中，像七子茶庄这样的企业比比皆是，如何让七子茶庄这样的企业度过寒冬是摆在中国的广大企业家和管理咨询专家的一个很大的课题。在笔者看来，像七子茶庄这样的企业由于自身能力的限制，不能同时即做代理，又做自有品牌。联想的发展虽然也是靠做先做HP的代理，再发展自有品牌的模式，但是，他们先把代理做到了全国第一，在全面学习HP的管理模式的基础上逐步发展自有品牌的。中国许多企业在自身的行业快速发展的过程中，同时涉足别的行业和领域，多元化发展是对于每个快速扩张的企业家的诱惑。即使是超大规模的企业集团在进行多元化发展的时候都经常遭遇失败，更别说企业实力远远不够的成长型企业了，所以多元化之路也不是七子茶庄这样的企业所能走到通。那么到底七子茶庄应该走什么发展之路呢？七子茶庄目前最需要解决的是什么问题呢？到底还要不要代理与自有品牌同时运作呢？自有品牌到底应该如何树立和推广呢？要不要建立体系化、制度化和流程化的管理机制呢？我想这些问题是值得每个像七子茶庄的经营者认真思考的问题。
【点评三】
茶中窥“道”——捞快钱还是赚慢钱？
【专家简介】
俞艳，国民经济学硕士，现任上海福卡经济预测研究所研究员
准备过冬，“七子”面临新拐点
人们对普洱茶可谓爱恨交加，因为它跃升为能喝的“古董”而让无数草莽演绎财富神话，但又因它的突然崩盘引得无数英雄竞折腰。七子茶庄就在这轮普洱茶热中享受到好处，销售额稳步上升，06、07年更是跃至上亿，公司规模做大，也做出了名气。这种“顺势而为”无可厚非，但对于普洱茶的非理性上涨，七子茶庄的高层却没有及时研究，做出风险防范，即便在价格暴跌中也没有止损概念，反将责任推于其所谓放刁的茶农和投机客身上。而实际上，七子茶庄所要面对的不仅是普洱茶“挤泡沫”带来的生存压力，还要经受行业内部调整的洗牌，更为关键的是要去适应整个宏观形势的变化。货币政策从紧引发资金链紧张，人民币升值、外需放缓导致出口不振，劳动力成本上升加剧企业经营成本等，已让各行各业纷纷备战过冬。而在如何过冬上，七子茶庄的两位高层却意见分歧，在茶行跌打滚爬几十年的大老板专注实业，一心想打造自己的茶叶品牌；年轻气盛的二把手却对干实业产生怀疑，反而想着转行为企业寻找更大发展空间。如此看来，普洱茶价格回归引发行业大洗牌、宏观形势严峻加剧企业经营成本、高层理念不同以致公司方向不明，这三大主要因素实际已让七子茶庄面临经营管理和战略调整的拐点。
游资坐庄，炒家鼓吹茶叶泡沫
而这其实不仅仅是七子茶庄一家面临的问题，很多企业都在困惑形势看不懂，对于下一步如何走忧心忡忡。不少企业家感慨，做十几年实业赚的钱，竟然还不如大牛市一年做投资赚得多，于是“轻轻松松一下子”与“辛辛苦苦一辈子”的强烈比照刺激了“赚快钱”的流行。但资本运作也并非一本万利，吹大的泡沫终将破灭，何况单就普洱茶市场看，这轮炒作明显带有港台游资的坐庄之嫌，甚至有台湾茶商事后透露炒作内幕：“资本在进入行业前所有动作都已规划好”。
细究本轮普洱茶热，不难看出游资的坐庄路线。1999年台湾普洱茶市场崩盘后，港台炒家在2000年开始大举低价收购云南茶厂、茶庄、供销社甚至到边远村寨收购老茶，2004年陆续介入云南茶厂的并购重组，如香港长泰2100万收购云南普洱茶集团，博闻集团整体兼并勐海茶厂等，试图控制上游产业链；2005年，在幕后庄家操纵下，从“马帮进京”到“普洱贡茶游全国”，从港台茶人宣讲茶文化到减肥养生等新概念的注入，普洱茶在舆论造势下名声大噪，并逐渐脱离消费品定位而成为收藏与投机的标的。茶铺开始加货、炒家放货流转，散户跟进炒作，庄家利用天价拍卖、自卖自买、囤货拉升等手法吹大普洱茶泡沫。06年普洱茶价格不断攀升，07年4月底达到历史高位，而实际上，那时庄家就已在有组织出货，放量甩货，以致崩盘速度之快让人始料未及。就在2007年4月8日云南思茅市改名为普洱市后的第12天，广州的大益7542就从最高价2.3万元/件一天跌到1.7万-1.8万元/件，5月普洱茶价格急转直下，到了8月已普遍跌掉50%，有的甚至连1/3都不到，而今年的普洱茶仍较去年同期下跌70%，可见，在这场跳水中，别说七子茶庄被套牢，实际除了炒家卷走真金白银外，整个市场从散户、政府到企业、茶农无一幸免。
普洱茶终究成了蒸发过剩资本的标的。普洱茶被资本化、并在稀缺性、养生保健等诸多概念包装下急剧膨胀，但没有东西是只涨不跌的，最终涨得越离谱跌得也就越重（何况这里还有人为坐庄因素）。这与美国次贷危机如出一辙。次贷在形式上是将向穷人发放房贷的高风险通过科学模型、分级打分、评级包装等“变装”后忽悠给社会，而本质上却是扩大信用风险，榨取衍生品暴利，制造表象虚拟繁荣。华尔街自导自演次贷游戏却玩过了头，如今承受对金融创新过度的平仓可以说是自食恶果，但美联储所有救市的代价不仅美国社会在承担，并让世界背上美元加速贬值的包袱。因而这两者均符合经济体系的能量守恒原理：货币过剩就要蒸发，经济过剩就要平仓。
只不过大家虽然都知道，干实业赚的是慢钱，做投资挣的是快钱，炒股捞的是傻钱，但国内企业实业经营面临“过冬”的大环境，资本经营曾经的辉煌也随着熊市而黯淡，股市22万亿“灰飞烟灭”、部分地方房价向下调整，曾经在股市、房市兴旺时实体企业纷纷多元化，试图分得金融投资一杯羹，交叉持股等在账面上赚得盆满钵满，但最终在暴跌前脱身的又有几家？而即便像七子茶庄这样一以贯之做实业的，不同实业有不同的行业特征，而每个行业也都有自己的生命周期，不踏准行业周期又怎能在行业周期性调整中屹立不倒？从产业投资角度看，谁能看准产业，在还未成为众多资本追逐范围前先入为主，谁就能拿得最丰厚的第一杯羹；而谁倒霉地入错行业，摊上产能过剩或没有在产能过剩前全身而退，谁就只能被蒸发。再从产业内部周期看，早进入的是天才，跟风的是良才，随大流的是庸才，最后进入的则为蠢材。因为这分别对应了产业兴衰周期的不同阶段，兴起期早期进入者得到暴利，扩张期跟进者面对的是价格高位运行，而饱和期的主力军不得不薄利降价，到了衰退期后期进入者则连利润都不能保证，无疑就像赌徒那样“十有九输”，成了货币蒸发的对象。这就是现实屡试不爽的市场法则。
回归理性，高层积极调整战略
那么对于七子茶庄，面对茶产业大发展、大变革、大洗牌的调整期，经历阵痛也就在所难免。以一件30公斤的茶从最高2.3万元降到9000元，按勐海茶厂年产量5000吨、两年1万吨的量保守计算，仅“大益”就使商家在半年内亏空200多亿元，若再加上其他的，则至少有340亿元。而据相关部门统计，去年普洱茶产量14万吨，其中云南产量就达9万吨，但真正喝掉的普洱茶只有2万吨，大量普洱茶实际被库存，导致目前普洱茶供过于求。为此，云南今年已计划减少45%的普洱茶产量以求释放原有存量。而随着普洱茶的理性回归，业内预估投资额已降至销售总额的1/3，被套茶商出货较快的也还有30%左右的库存，这部分库存的消化可能还需一段时间。因而宏观大势、行业调整就摆在面前，单个企业没有能力也没有办法去动摇现实，企业也就只能顺水推舟，但不进则退，问题关键就集中到了七子茶庄高层的态度及由此可能做出的战略调整上。
一方面，七子茶庄的大老板执着于做事业，二把手则追求企业逐利的目标，双方出发点都是为公司好，但偏执于赚钱与事业中二选一，实则是主动纠缠于一个没有实际意义的伪命题中。因为赚钱和事业并非完全对立，何况企业经营的目标也将随着经济基础和社会背景的变迁而有所侧重。因而企业问题不在要不要多元化，而在于管理层能否转变思维模式。眼下，全球性的成本上升、市场需求疲软导致企业面临洗牌，七子茶庄也不例外。虽然其销售模式已由原来手工作坊式转变为有独立销售团队的代理式，但对行业研究、市场分析、危机处理等方面却无关注，以致应对行业洗牌、市场调整、突发事件（如雪灾）根本毫无准备，这恰恰是七子茶庄“中招”的漏洞。而实际上，不容乐观的复杂形势正迫使企业家走向职业化，要求企业家具备摆脱路径依赖、适应持续变革的能力。同时也要求企业“眼观六路、耳听八方”，除产品质量、销售渠道等微观因素外，更多关注行业方向、政策调整、宏观形势等全局性因素。
另一方面，七子茶庄到底是做实业赚慢钱还是做投资（房产、股票、资本运作等）赚快钱？鉴于当前次贷危机愈演愈烈，金融市场“风雨飘摇”，国内实业经营集体“过冬”，就连VC/PE的暴利神话也遭遇终结。二季度VC/PE背景企业IPO平均投资回报率为3.92倍，同比下降56.1%，到7月投资回报率仅为0.57倍，环比下降78.6%。可见，赚快钱和赚慢钱似乎都陷入了“泥沼”，但未来趋势却可能柳暗花明。因为不可否认，资本运作在中国还有很大的上升空间，不过随着资本市场日趋完善，金融创新产品的丰富，资本运作可能越发精巧复杂，赚快钱就会变得越来越难，于是快钱可能会慢下来，靠投机取胜、不谙资本运作技巧的则将被淘汰出局。与此同时，在新经济新文明下，实业经营获取技术和资本的速度将更快、更便捷，产业资本大行其道、四处并购，从而让实业资本化，赚慢钱或许就会快起来。而当资本经营与实业经营水乳交融之时，也就无所谓快钱还是慢钱了。
【案例二】
人员去留，向左走还是向右走 郭 霞
（一）
咚咚咚……一阵敲门声，销售部赵经理一边推门进来，一边大声地抱怨着，“黄总，这个月我们的销售利润缩水了一半。由于原材料价格提高了百分之十，我们的售价相应上涨，很多商场的采购部都大幅度减少订单量，有些甚至暂停与我们的合作。你看看这个季度的销售表……”黄志强正为新产品的上市推广企划案而忙得焦头烂额，赵经理却不由分说地一阵抱怨。“不仅如此，由于业务员的工资是和业绩挂钩的，如今订单数量萎缩，很多兄弟已经好几个月没拿到奖金了，各种牢骚怪话不断，有些人甚至有了离开的想法。你说，人心散了，这队伍该怎么带啊？”
他刚想问个明白，又是一阵敲门声，进来的是行政助理小刘。她有些心急火燎地汇报着：“黄总，公司的新产品的批号没有批下来，说是国家药监局要内部机制改革，下一步会重新理顺保健食品批准文号，让我们等消息。你说，我们怎么办？”
“什么？”黄志强一下子从椅子上跳了起来。要知道为了研发这个新产品，花费自己近2年的时间。从实验室试验到临床实验，引进生产线，原材料批发，每一个环节都亲历亲为。为了这个新产品能顺利推出，黄志强和研发团队不知有多少个日夜没有合眼了。由于新产品的大部分材料主要依靠进口，而今年国际原油大幅上涨，物流成本逐渐上升。现在，黄志强就指望能顺利获得批号，早日投入生产。这段时间，他正为了新产品上市企划案忙得没日没夜，但是现在，这个消息无疑是晴空霹雳，由不得让每个人都惊出一身冷汗。
他颓然地瘫坐在皮椅上，呆呆地望着窗外，一时忘了身边还站着等他指示的员工。
“知道了，你们先出去吧。让我仔细考虑一下。”他背对着他们，缓缓地说道。
（二）
黄志强从小到大都是人们眼中的精英，名牌医科大学硕博连读，毕业后直接进入世界顶级医药机构，负责医药产品开发。可是，这种令人人羡慕的生活并不是他所期望的，他有更大的理想：研发属于自己的医药，打造中国自主品牌。当他辞职的时候，遭到身边所有人的反对，只有大学同窗胡峰鼎立支持，毅然辞职，共同创办鼎盛生物科技有限公司，一起从头开始。
创办公司的第六年，企业的境况开始好转了，公司业务主要依靠海外订单。但今年形势突然90度扭转，人民币升值后对出口企业带来很大的生存压力，同时，国内随着保健品相关法规不断调整，重新规范批文，使得企业在产品命名、研发、产品种类调整方面出现改变。加之整体环境萧条，保健品的销量逐月下滑。原本保健品的销售有明显的季节倾向，淡旺季区别明显，原指望能赶上国庆上市，打个漂亮的亮相，结果现在一切计划都被打乱了。今天正想找企划部再把上市方案细化，做深做透，现在黄志强却没有一丝力气，只是觉得累，非常累。
保健品的销售主要靠广告与销售团队。现在批号是下不来了，生产暂时搁浅，主营市场又在不断萎缩，可公司这么多员工……所有的烦心事一股脑地冲向黄志强，他只觉胸口一闷，半晌回不过神。这时，他只想到一个人：搭档胡峰。这几年，黄志强主攻产品研发和市场，胡峰负责公司内部管理，彼此分工明确，配合默契。现在，在公司最艰难的时候，黄志强第一个想到了他。
“批号没下来，你知道了吗？”
“恩，小刘已经和我说了。志强，你别着急，我觉得未必是坏事。我们现在先把现有市场稳定住，新产品的事情缓一缓。刚才，赵经理来找我，说是销售部的很多销售代表现在业绩上不去，工作情绪不稳定。”
“这事我知道。胡峰，公司在鼎盛时期一下招了很多销售代表，这次为了新产品上市，我们又招聘了一批新人。但从目前看，新产品要投入生产还有一段时日，你看怎么办？”
胡峰一时没有接下文，仿佛在给自己一个思考的时间。一会，他说道：“你知道，为了这个新产品，我俩几乎投入了所有的精力、人力和财力。我们向银行贷款购买生产线，至今还款才刚开了个头。而且内部日常费用也不小，公司还是要活下去的呀。”
“是的，今年上半年公司业绩的确不如往年，但是眼看保健品的销售旺季就要来临了，你帮忙找销售部员工谈谈心，鼓舞士气，趁着几个节假日，我们连做几个促销活动，争取把整年的销售额提上去。你看，这样行不行？”
黄志强还想说什么，却被胡峰打断了：“志强，我看这样吧，暂时解散新产品销售队伍，老的销售团队按业绩排名，倒数的几位停薪休假。等批文下来了，再重新回来工作。”
“裁员？绝对不行，裁员会导致现存员工情绪不稳定的。他们与我一路走来，中间经历过多少挫折与坎坷。现在，企业碰到冰雪了，就裁掉他们，你让我以后何以取信于人？”黄志强突然激动了起来，猛地摘下眼镜，拉起眼睛开始擦镜片，这是他情绪激动时候的自然反应。凭他对胡峰的了解，他的话绝不是信口开河，说说而已，他怕自己必须得接受这个现实。
“我知道你心地善良，但您要意识到，企业现在是在‘过冬’。既然 ‘过冬’，就应该想办法减少人力成本。我们的财务情况不容乐观，如果不选择控制，势必无法提高其他员工的工资，这样到最后谁都不得利。我们要保存实力，捱过这个寒冬啊。不裁员，就无法提高现有工作效率……”
胡峰还想继续说下去，黄志强直直地看着他，一言不发。
胡峰知道这是志强全盘否认的表情。他略略思索，似乎在考虑如何措辞，对话产生了暂时的真空，房间里一片寂静。
之后，胡峰开了口：“ 可以考虑减薪。我们和每一位员工说明公司现在的状况，并告诉他们我们不希望失去任何一个员工，只是希望每个员工都能替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。先让销售部新近员工暂时休假，工资以基本工资的四成算，等到生产批号下来的时候，再请他们回来。另外，老员工采取分阶段性减薪，今年下半年管理层和研发部减薪10%，市场销售部保留底薪。等公司运转顺利了再全部恢复，您觉得怎样？”他直视着大黄的眼睛，期待着他的回应。
“我明白你说的是有道理的，我只是不忍心让员工失望，你让我考虑一下吧”大黄点燃了一支烟，无奈地说。
胡峰点点头，目光中闪着同情，苦笑。
（三）
“裁员肯定会引起员工强烈的不安，而且，自己也不知道该怎样取舍。更重要的是新劳动法出台后，企业单方面辞退员工是要付出很大一笔赔偿金的，也许减薪是唯一能走的路……减薪，让员工放假休息，他们会理解吗？会不会更不安呢？……”黄志强独自一人坐在办公室里，脑海不断反复着这个选择：减薪？还是裁员？
公司成立这几年，员工也是比较稳定的，流动率不高，企业的员工有三分之一是他当年的同学和朋友。创业路上一路走来，很多人跟着他一干就是三五年，无论如何也不想裁掉他们。内心深处，他渴望能给每位员工更好的待遇，让员工觉得公司就是自己的家，让他们感到温暖。而现在……
非常艰难的选择，却必须作出选择。
黄志强整夜未眠。天亮时，他终于做出了决定。
“按你说的第二个建议，拟定一个方案吧。不要估计谁的资格老，一切以能力为主。休假员工的工资以原工资五成计算。”
（四）
“让我们进去，让我们进去” 大黄听到外面嚷嚷的声音，往楼下看去，门口已经拥挤了大概好几十个人。
“你们不能进去，有事先和我说。”是助理小刘的声音。她奋力堵在办公室门口，用身体阻挡着不断向前涌的人群。
“跟你说有什么用，我们要见黄总。”
“发生什么事了？”大黄暗自思忖着，难道是因为员工对方案有异议？
“你们要干什么？”胡峰听到消息，马上赶了过来。
“我们要见黄总。我们要听黄总说为什么让我们休假，发一半的工资我的妻儿老小怎么办？还要不要我们活了？”说话的一个是销售部的绍伟。胡峰之所以让他也休假，是考虑到另一个员工的妻子正生病缺钱，而绍伟相对宽松一点，没想到绍伟却会有这么大的意见。
“让他们进来吧。”大黄听不下去了。自己不但没能给他们满意的待遇，却还要削减他们的工资，当着谁都不会没意见啊？
“请坐，吴秘书，给小邵倒水。”
“不用了，黄总，我就是想问你，大伙信任你，跟着您一路打拼，从没有一天松懈。今天怎么可以说不要就不要，怎么这样对我们？”
“那你说我该怎么办？你知不知道，公司已经半年不盈利了？我要不这样做，公司马上会倒闭，你知不知道？而且我没有辞退你们，只是让你们休假，等公司状况好了，会再请你们回来的。”大黄也激动了起来。
“休假？这和辞退有什么区别，看看那些倒闭的企业，不都是先让员工休假，然后等企业倒闭了，老板卷起家当一跑，连赔偿金都不用付了，过来过去，吃亏的还不是我们这些打工的。你还不如现在就把我们解散了，赔我们一些钱呢。”
大黄一下子愣住了，他确实从来没有这样想过，然而公司效益不好却是事实，如果环境继续恶化下去，不能说没有倒闭的可能，那时，员工确实更没有着落了。只是现在，按新劳动法的规定给员工支付赔偿金，却又实在是拿不出来，该怎么办呢……
【点评一】
过冬时创业者反思的一堂课
【专家简介】
杨晓非，管理学博士，现任天津市科技创业服务中心发展研究部部长、天津市科技企业孵化器发展促进会秘书长。
编写诸多著作：《创业家和管理者的角色冲突与融合研究》、《突破性创新的布道者——克里斯滕森的代表作及其贡献》、《企业家战略与企业快速成长》、《快速成长企业的企业家精神研究》、《A quantitative analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their entrepreneurs in China》
减薪和裁员是一把双刃剑。运用得当，会为企业产生积极的影响；反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这支利刃如何使用成为一个关键性的课题。
正如美国学者诺曼·K·邓津在《定性研究：策略与艺术》中所说，好的案例不仅仅纪录企业发展的历史，而能够指出未言出的故事。这个案例是一个比较标准的故事性案例，作为企业家的教学案例相对比较适合，希望能够在今后的编写注意题目和案例之间的针对性，需要更加详细些和延续性，还是很有潜力的。我的基本思想是企业需要人本管理。
当前，世界经济已经进入了金融风暴和“大萧条”的时期，我国的宏观经济也面临着经济速度逐渐放缓的问题。受世界经济的影响和我国体制改革进入逐渐深化的影响，我国广大的中小企业正面临着一段“过冬”的日子。
减薪和裁员是企业在发生危机时经常会探讨的两个主题。越来越多的学者和企业家认识到减薪和裁员是一把双刃剑。运用得当，会为企业产生积极的影响；反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这支利刃如何使用成为一个关键性的课题。
根据凯恩斯理论的观点，裁员和减薪现象是一个成熟市场经济的普遍现象。为了保证市场不断处于均衡的状况，当市场上的企业减少雇员时，劳动力市场的工资价格将会随着失业的增加而下降。有人会问，单个企业面临对雇员的需求下降的时候，降低工资是最好的策略吗？也就是说根据经济学中劳动力市场供大于求，雇员的工资价格就会下降的规律，企业最佳的策略是什么？
我们认为社会科学并不是一个精确科学，而是一个经验科学，那么社会科学的规律更多地代表一种趋势。古典经济学最大的问题就是通过价格机制，将人的主观努力忽略掉了，简单地将工资下降和裁员看作调节市场均衡的手段。而企业的运作是人的主观努力的结晶，没有积极的努力就办不成任何事。所以在企业正常的运营管理中，我们应当换一个思路去思考这个问题。
首先，减薪的目的不是为了伤害员工的士气。我们都知道工资下降具有“工资粘性”，就是加薪容易，降薪难，而且减薪往往会使员工对企业未来发展的预期下降，从而丧失对企业的信心，引发关键性员工的流失，最终使公司丧失关键性能力。减薪的措施应当做到薪金下降，不要影响员工对企业未来的预期，人可以裁，不要影响员工对企业的情感。《财富杂志》的丹尼尔·罗洛斯为“如何在消减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工的热情不减？”所写的“安捷伦之道”中指出“赢得员工的信任”和“情感共鸣”是安捷伦减薪和裁员时的关键策略。
其次，裁员要避免“幸存者综合症”，防止出现双重损失。20世纪90年代，美国学者Raphael Beverley出版了《当灾难发生的时候》较早地指出幸存者综合症，后来这个研究延伸到裁员问题。通常的情况下，裁员后，幸存者会有一个积极的工作被保住的心理，会珍惜这样的工作生存机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑，不知道自己的位子是否牢靠，对企业的未来也没有把握。他们会自问下一次厄运的机会可能落在自己的身上。一时间，组织内时期萎缩，丧失工作热情，甚至造成毁灭性的心理打击，结果不仅使组织丧失宝贵的人力资源，而且存在着消极怠工、躲避行为。很明显，幸存者综合症促使组织内功能紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。
再次，裁员和减薪的活动不仅仅是金钱的问题，而是组织在应对危机时的管理问题。减薪和裁员显然是企业面临危机时的战术，但对组织发展起到决定性作用并不是少点钱和少点人的问题，而是组织如何对待事业和员工的管理问题。如果一个以人为本的公司，企业家积极地在员工认同企业方面做努力，裁员和减薪的理解和容忍都会很高，容易采取积极的措施完成应对企业危机；但是在一个不以人为本的公司，员工对企业的认同度并不高，可能采取措施会使员工士气低落，甚至质疑管理者为什么要拿他们作为自己管理不善的代价。
最后，裁员和减薪应当做成一个体现团队协作、奉献与信任的活动。在办公室商学院网站上转载一篇《中国经营报》记者谢扬林关于“减薪与企业家‘过冬’理论”的文章，文章列举了安捷伦的案例。案例中“这家公司在裁员和减薪的时候语重心长地对员工说，我们不希望失去任何一个员工，每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿点儿，但是每个人都能留下来。他们采取了分阶段减薪的计划，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年2月的时候又对员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后在第二轮裁员时恢复薪酬。”
借用谢记者的话，“减薪与裁员应当成为创业企业家反思的一堂课。一家企业不怕遇到困难，也不怕解决困难，最可怕的是，领导者不知道问题在何处。”
【点评二】
坦诚沟通 减薪分流 深挖市场 广开财源
【专家简介】
王建立，上海黄金搭档生物科技有限公司人力资源总监。
上海黄金搭档生物科技有限公司的黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。创造了中国企业界的一个商业神话，树立了商界诚信楷模。
只要产品销量上去了，利润上去了，大家的薪水自然也就不再是什么问题，等到新产品上市，大家信心会更足，更容易做成功。
所以，当前的困难，处理得当，也是他们调整运营思路，整顿队伍，经营上再上新平台的垫脚石。
光靠裁员、减薪过冬，或许能有一些企业可以支撑过去，但更多的情形是企业出师未捷身先死。
本案中，大黄选择的是减薪，在当下应该是一种比较好的选择：企业三分之一的人员是他过去的同学、朋友，三五年来大家应该积累了较深的感情，另外，如果选择裁员，按照劳动合同法规定必须支付大量经济补偿金，这对半年不赢利的企业来说，无疑是雪上加霜。
文中出现几十个员工大闹高管办公室的场面，高层与员工发生了较为严重的直接冲突，不是说减薪的策略不对，而是操作出了问题。
站在员工的角度、立场，每个人出来工作，最基本的要求是养家糊口，保证生存，公司在没有充分沟通交流的情况下，突然宣布减薪强制休假，让大多数员工难以接受，有情绪很正常。如果文中的黄总半年来多次在正式或非正式场合上让员工了解公司不赢利的事实，在减薪方案宣布前做一次坦诚的正式沟通，让大家了解公司当前的处境，把自己真实的想法表达出来，让大家都知道他希望每个跟随他的人都过上好日子，他希望公司能成为他们温暖的家，现在公司遇到困难了，希望大家能够选择减薪留下来继续努力工作，一起度过难关，如家庭生活压力大的，公司鼓励大家走出去，寻找更好的工作机会和生活来源，等公司情况好转，优先选择再回来的同仁。只要真诚、真实，我想大家是能够理解、认同的，也会愿意选择其一的。
选择减薪留下来的，要让大家树立必胜的坚定信念，减薪不减信心，全员共同努力，齐心协力克服现阶段的难关。
真正能挺过冬天的，是企业有利润，坐吃山空，早晚要关门的。在新产品不能上市的情况下，要围绕老产品想办法。老产品价格提高了，销售受阻，并不代表没有出路。虽然产品有“生命周期”的说法，但可口可乐一百多年的历史了，依然还在增长，还没有衰退，她的成功靠的是创新、创新、不断创新，他们的老产品与可口可乐相比，不会更老吧，应该还有上升的空间。价格上调了，企业可以想办法提高产品附加值，让消费者感到物有所值，可以挖掘产品新的卖点，挖掘潜在的消费者，满足潜在的消费需求，也可以开拓新的区域市场，做大市场规模。
只要产品销量上去了，利润上去了，大家的薪水自然也就不再是什么问题，等到新产品上市，大家信心会更足，更容易做成功。
所以，当前的困难，处理得当，也是他们调整运营思路，整顿队伍，经营上再上新平台的垫脚石。
【点评三】
企业要慎用巧用减薪之策
【专家简介】
牛海，复旦大学经济学院博士生在读，经济发展与国民经济管理为主要研究方向。
著有著作：《东亚追赶发展模式对中国的启示》、《我国追赶发展的机制分析》、《美国的中亚战略及对中国的影响》、《中国发展关键时期的劳动就业问题》等。
从这点上说，大黄其实是对的，他顾及老员工的感受没有选择裁员，而是选择以休假的方式减薪，应该说是比较明智的，是较为折中的一个办法。但减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。
企业陷入困境时，通常把裁员和减薪作为摆脱困难的选择。这些策略运用得当，企业渡过难关，运用不当，裁员易伤元气，减薪易伤士气。我们讨论裁员与减薪，其实真正所讨论的，是讨论企业过冬的一种生活方式。过冬的方式有很多种，从员工的角度，并不愿意选择减薪，更不愿意被裁。但是这是一个无可回避的话题。
裁员还是减薪，关键看事后的效果。裁员之后留下的员工会精神受伤，产生不安全感，对公司前途灰心失望，对你和管理层会更加不信任。试想一下，在一个不安的气氛中，还可以保持工作的高效率吗？你在平常的经营之中，大谈“以人为本”与“企业共存”，注重长远发展，而一旦出现不景气，就将员工抛弃？从员工的角度来看，由于大环境景气恶化，每个人在市场上重新就业的机会相对减少。一旦公司面临危机时，大多数人会产生恐慌心理，员工会希望知道老板是把自己当作是公司的一份子，还是只是工具。员工不会过于关心减薪幅度，而是害怕被裁员。裁员就彷佛是危急时，驾马车的人把乘客踢下车去以减轻重量，对所有的员工都会有生存上的恐慌与不确定感，而这种感觉对员工而言是最可怕的，对于团队士气的杀伤力也是最大的。未来景气恢复时，很可能也没有人愿意回去那家公司，因为大家都不知道何时景气又会不好。就如同乘坐上述马车的人，将来宁可找一辆，虽较不舒服，但不会踢他下车的车主。
裁员，对员工的心理伤害、对企业文化的损伤是难以弥补的。企业文化的基础是建立互信，而你破坏了这个基础，还能靠什么维系企业的发展？一般来说，企业减薪是有迹可寻的。当外在经营环境恶化或遭逢重大变故，公司必须设法降低营运成本时，减薪即是公司考虑采取的措施之一。而遭遇短期性景气不佳，但企业主仍看好市场后续发展时，也可能以减薪保留实力，静待景气复苏。此外，当人力市场不虞匮乏、人员流失可迅速补充、不致影响营运时，企业也可能考虑透过减薪，调整薪资结构 。
从这点上说，大黄其实是对的，他顾及老员工的感受没有选择裁员，而是选择以休假的方式减薪，应该说是比较明智的，是较为折中的一个办法。但减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。在这个时候，起决定性作用的是：一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司时，对包括减薪的理解、容忍都很容易达到，而在一个并非以人为本的公司，当员工对公司的认同度并不高时，恐怕减薪才出现一丝风吹草动，员工的士气早已发生变化，他们会质疑管理者的战略能力、领导能力，为什么会出现严重的经营问题呢？
在顺序上，减薪应该先从高级主管开始。各单位主管负营运之责，如果企业无法盈利，主管本身就必须先减薪，因为公司经营的好坏，高级主管是责无旁贷的。同时，从高级主管做起，更具带头作用，也可避免员工的激烈反弹。就大黄来说，这点做得就不好，他没有考虑整体的减薪方案，而是给其他员工减薪，这无疑会挫伤大家的积极性。
此外，让员工更多地主动参与公司运营，一起出主意，一起出力。也算是“以土地换和平”。事实上，经济发展到今天的水平，对相当一部分员工来说，收入、薪酬的多寡，已经不是决定满意度与忠诚度的单一因素了。其他的因素还有发展空间、工作氛围等。大黄的减薪方案在实施前只和胡峰做了商量而未征得大家的同意，这无疑会雪上加霜。
如果假设大黄的上述这些事情能处理好，那剩下的问题就是怎样让剩下的员工和公司一起努力，共同度过难关了。在这点上，我想说的是，对留下来的员工，沟通是关键。企业在大幅删减人事经费之后，面对留下来的员工是更难的课题，因为留下来的员工会认为下一个可能是他，士气与生产力因此大受影响。应及时对所有员工说明企业的现况、财务状况、企业重整进度等。这个方式帮助企业与员工走过低潮期。事实上，最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，使员工相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。经济发展的规律告诉我们，这种减薪只能是短期的行为，企业要想基业常青，合理适时地加薪只能是唯一的选择。减薪与冬天，应该成为公司领导者反思的一堂课。很多时候，一家企业并不怕遇到问题，也不用怕问题有多严重，最怕的是，领导者并不知道问题出自何处。
产业链阴谋——一场没有硝烟的战争 郎咸平
我不是阴谋论者，也不是为了吸引大家眼球。此时此刻，当我写下这个标题，我眼前不禁浮起2008年四月份我在吉林大学的场景：当我问起“你们在座各位同学有多少人一毕业就要面临失业的痛苦”，台下是那可怕的安静。那么我请问大家为什么大学生就业难？你们相不相信你们在媒体看到的解释原因基本上都是错的？其实这也不是媒体的错，只是大家不了解全球产业链阴谋而已。
我希望我们的新一代，希望我们未来的领袖们都能具备逆向思维的能力。而对于媒体上以及很多专家学者提出的中国是个制造业大国这个命题本身，能多一些辩证思考。
产业链定位悲剧
赤裸裸的事实是我们已经失败了，因为我们被定位在价值最差的制造业环节，而这个制造业环节的特征就是浪费资源、破坏环境、剥削劳动力。而六大软环节，既不剥削劳动，又不浪费资源，更不破坏环境，却能创造出九倍的价值。大学生在这六大环节当中才能有学有所用,才能替国家创造出更多的财富。
以我国制造业而言，2006年，还有可能达到百分之五的净利润回报。2007年呢？百分之二左右吧。2008年今年呢？可能是负的吧。那么我们制造业的困难不是我们不勤劳，不是我们不努力，而是一开始就定位在整条产业链结构中最没有价值的一部分。
你认为我们中国还有廉价劳动力优势么？过去，你可以这么想，但是今天你一旦读完这篇文章，就不能这么想。因为劳动力的优势对个别工厂而言可能有优势，但是，在整条产业链的竞争下，我们毫无优势。我再以芭比娃娃为例，整条芭比娃娃的产业链的十美金，而制造业的劳动成本，只占着一块美金的百分之二十五，也就是说，整条产业链是十美金，而劳动成本只占两毛五分。这么少，因此想透过中国廉价劳动力走出国门的企业都必将失败。
比如说我们最熟悉的两个企业一个是TCL，一个是明基(BenQ)，TCL和明基都提出来要利用中国的廉价劳动力以及和国外的品牌、技术要走出去。
我的观点就是——“你一定会失败”。而且大家知道我讲话比较绝对，类似“你有可能会成功”这种模棱两可的话我从来不讲。具体来说，像TCL李东生合作、收购了阿卡特尔以及法国的汤普森，明基收购了西门子的移动业务。阿卡特尔也好，汤普森也好，西门子也好，不都是国际名牌么？不都有着全世界最先进的技术么？既有品牌又有技术，再配合上中国的廉价劳动力，哪有失败的可能，当然应该成功了。
但是，今天大家读完我对产业链的分析之后就不应该这么想，读者应该和我一样同时直面批评他们一定会失败。为什么？因为劳动优势只是一块钱的百分之二十五，而在十块钱里只占了两毛五分钱的劳动成本优势根本没用。一两年之后，两家公司的合资业务轰然倒塌，根本走不出去。我可以很清楚的跟大家说，今天中国企业所面临的问题，已经不是国企和民企哪个更有效率的问题，而是在这种国际产业链分工之下，如果国企和民企不能急起直追的话，有可能双双被淘汰，事情就是如此之严峻！
法治化游戏规则的缺乏助长金融战
在这种格局之下，有一种话题也是各位读者想问我的话题：郎教授，工厂都在中国，难道你反对我们中国国际化吗？难道你反对外资进入中国吗？我当然不会反对，我是最赞成国际化的，但是我想提醒读者，我们曾经经历过的极左思维给我们国人带来了巨大灾难，但是目前内地专家学者的极右思维依然给中国带来的极大灾难。我们不要极左，也不要极右，我们需要中间路线，而达到中间路线的法则，就是透过精英政府以严刑峻法建立一套法治化游戏规则来规范政府，企业和老百姓。当然很多人对政府是否有能力做这件事提出质疑，我只能说我期望我们政府能做到。
资本主义的本质从来都是掠夺，从来没有改变过，从150年前大清王朝到今天都没有改变过，只是150年前它是以东印度公司为前导，炮舰为后盾，而今天却是以国际化为前导，金融为后盾，其掠夺的本质是不会变的。但是读者们都会提问，产业基金也好，金融资本也好，难道我们不让他们进来吗？
我们当然是有条件的欢迎他进来！不过为了讲清这个问题，我举个农民种地的例子来做解释，大家可以想象农民如何做灌溉呢。灌溉其实很简单，你把这个水闸打开之前必须得先挖沟渠，沟渠挖好之后再把水闸打开，让水顺着沟渠流到需要水的农田。可是如果你忘了挖沟渠怎么办呢？水闸一开，洪水不就漫流大地把良田都淹了吗！
哦，农民同志都知道的事我们会不知道吗？什么是洪水泛滥？那就是大欺小强欺弱，我们今天的国际化包括头上的两只秃鹰，就是打开水闸之后，忘了挖沟渠了，洪水漫流大地，把我们内资企业的良田美地都淹没了。这就是我所反对的国际化！
那么大家想一想什么是沟渠？我们绝对欢迎国际化，我们绝对欢迎产业资本，金融资本大举进入中国但是也要挖沟渠，大家知道什么是沟渠吗？那就是你一定要指定一个严刑峻法的法治化游戏规则，这个规则是要控制这个国家的所有个体包括政府包括国有企业包括百姓。如果缺乏一个严刑峻法的法治化游戏规则，而盲目的引进外资，你陡然放两只秃鹰在天空翱翔，这两只秃鹰将会像洪水一样席卷大地，把良田都淹没，因此未来的格局一定是大欺小，强欺弱。
产业资本和金融资本在这种无沟渠的环境下，他们对我们企业的掠夺简直让我们国内工厂欲哭无泪。两者相比，产业资本更可怕，他们一旦看上了我们的企业，简直可以说我们不卖都不行。举例而言，德国施奈德想要收购正泰，而正泰不想卖，结果施奈德到处控告正泰抄袭仿冒，到处打官司，我相信把正泰搞烦了，他说不定就卖了。为什么这些产业资本这么嚣张呢？因为他们所处的环境就是一个没有挖过沟渠的中国，因此可以用这种不正当的手段大欺小强欺弱。
产业链阴谋下中国企业的危机
表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！
换句话说，外商透过掌控全球产业链，可以轻而易举地挑起中国厂商的价格战，进而让中国制造走向恶性循环。
更为可悲的是，在中国最擅长的制造环节，也就是产业链定位错误的环节，也正面临越来越多的问题，宏观调控的压力，汇率的上升，劳动合同法的不适当推出以及通货膨胀的压力。此外，频繁因产品质量问题引起的国际贸易纠纷，印度、越南等更低成本国家的替代竞争压力。这些问题正逐步演变成中国制造日见微薄的利润率，揭示出隐藏在中国制造产品畅销背后的实质上的全面崩盘现象。目前广东企业在这种压力之下，停工和半停工的企业几乎达到30%，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20%。这种现象是暂时的经济周期性问题吗？如果不是的话，按照这种趋势走下去，到了年底停工和半停工的企业可能达到了50%？这会释放出超过几千万人的失业人口，再加上依靠他们生活的大约上亿人的亲属，也就是说有接近上亿人口的生活问题立刻显现出来。这些后续性的危机问题值得我们思考。
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