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摘要：现如今，我国电力系统的不断改善，带动了各行各业发展的脚步逐步加快，然而，在电力企业中财务共享中心模式以客户需求为导向，实现对市场服务信息的整合管理，以在满足消费者个性化需求，优化内部经营，并为企业内部提供服务等方面发挥了巨大作用。鉴于此，本文从财务共享中心模式阐述入手，分析财务共享中心模式下电力企业建设问题，并针对现有问题提出电力企业财务共享服务中心的建设措施，为电力企业的建设工作贡献自己的微薄之力。
关键词：电力企业;财务共享服务;共享服务中心
引言
当前，越来越多的电力企业在财务管理过程中认识到财务共享服务中心的重要作用，与此同时加快了对财务共享服务中心的构建步伐，但是财务共享服务中心的构建是需要具备一定要求的，不是任何企业都有能力构建财务共享中心的。财务共享服务中心可以有效提高电力企业财务管控能力，为电力企业财务管理的现代化发展提供保障。希望广大电力企业都可以重视起来财务共享服务中心建设工作，为新一轮的电力改革做好充分的准备。
1财务共享中心模式
财务共享中心模式是随着时代发展应运而生的，以满足客户需求为导向的管理模式，实现对市场和服务信息的整合，以此满足消费者个性化需求，优化内部经营，并为企业内部提供服务。目前，对于电力企业的财务共享业务主集中在：税收管理、经费报销、固定以及流动资产等方面，而上述这些业务也是财务业务中较容易开展的部分，如费用共享、报表共享以及核算共享等。电力企业大力推广财务共享中心模式应用于资金管控主要基于以下原因：一是，减小成本投入，提高资金管控水平。设立财务共享中心在一定程度可以实现电力企业减少人工成本的投入。随着自动化程度的提高，大量的工作时间得以节省下来，甚至可以实现一个财务人员处理多家下级公司的业务，下级公司也不需设置财务岗位处理本公司的财务管理工作。二是，提升资金管控工作的质量，防范资金风险。利用智能软件处理业务，消除或减少因人的感判断、记忆造成的业务差错。实现对重复率高、无实质性意义的工作的集中、标准、统一处理，这不仅能提高资金管控信息的准确性，还能提高资金风险把控以及预防能力。
2财务共享中心模式下电力企业建设问题
2.1调研准备不够充分
电力企业财务共享中心的前期，并没有对共享中心的运营模式进行深入的研究。部分建设人员在财务共享中心时，没有组织内部的职工去开展外部市场调研，这样会造成选址方案设计的不够合理。例如，国内电力企业财务的建设共享中心初期，因为业务部门配合不利，加之电力企业的财务人员较少，难以快速推进共享中心的建设。电力企业财务共享中心期间，由于财务人员自身的专业实力不强，而弱化了共享中心独立的财务核算能力，以及造成共享中心的支持作用较弱。共享中心未能够支撑电力企业财务的发展，而造成电力企业财务核算数据质量偏低，无法为后续的电力企业工作提供有效的支持。财务数据不精确，会引发各部门的投诉，这样电力企业财务共享中心的建设也就无法实现其应用的目的。
2.2共享管理未能考虑各单位差异化问题
个别大型电力企业的下属电厂建立在省外城市，由于受到地理位置、管理制度、经营理念及核算标准差异化的限制，给财务共享中心统一核算流程与标准带来一定的困难。
2.3专业人员安排不合理
电力企业财务共享中心，电力企业内部并没有给中心分配高端的财务管理人才。很多财务人员对于共享中心的建设和运营了解不够深入，当电力企业财务人员被调入到工程中心之后，这些人员对新的工作模式有一定的危机感，也会造成电力企业财务大量财务工作人员流失，给当前电力企业财务造成重大损失。在较短时间内去建设共享中心，并聚集人才对公司来讲是较大的挑战，各人员之间的协同也是影响共享中心运营的关键性因素。
3电力企业财务共享服务中心的建设措施
3.1借鉴先进企业经验促使电力企业财务流程规范化运行
为了进一步提升电力企业财务共享管理的水平，电力企业应在原有流程的基础上，借鉴国外先进企业财务共享管理的模式，并将《企业会计准则》《企业内部控制制度规范》等相关财经法规融入流程中，结合自身财务管理需要及时修订本企业财务管理制度与流程，对本企业财务共享中心管理模式进行完善，从而打造适合电网企业自身发展的标准流程，这将有效实现电网企业财务向流程化和业务化分工转变。
3.2电力企业要持续改善标准化流程
电力企业财务共享服务中心实现了财务工作的标准化流程管理及操作，但是标准化流程并不意味着就是科学及完全正确的，所以仍需对财务标准化流程进行持续的改进。电力企业在对标准化流程优化的过程中要注意找到导致标准化流程效率低的原因所在，此外，电力企业要对标准化流程中存在的潜在风险进行有效地分析，防范财务风险发生。昀后，电力企业在改进财务标准化流程过程时，一定要善于听取其他部门的建议，尤其是业务部门与税务部的建议。
3.3建立高素质的人员团队
财务共享中心的建立和后续工作的深入开展离不开高素质团队的主导和配合，这就要求电力企业要加强人才的选拔、培养和团队的建设。团队成员不仅要熟悉企业发展运营状况，还需保持与企业发展战略相一致的眼光，更重要的是要熟悉电力企业财务管理制度，具有高度的责任感。只有具备了这些素质的人员才能在财务共享中心各个部门的工作中发挥积极作用。团队成员的培养和选拔应该包含企业管理人员、财务管理人员、技术人员、业务人员等。在财务共享中心建设初期，应加强团队人员的业务、信息系统的培训，提升团队自身业务能力，以便顺利开展后续工作。在工作中，也要定期组织交流培训工作，及时发现工作中的问题，及时解决，确保电力企业财务共享中心模式的顺利推进。
3.4重点关注财务共享中心实施
在电力企业财务共享中心时，会具有其特殊性，并且一些公司内部业务不够复杂，这会兼顾到那些业务较少的成员单位。在选择试点电力企业时，制定好未来中心的建设实施计划，然后给电力企业各个模块都确定好实施的关键节点。建设人员要对现有的实施工作进行系统的梳理，将共享中心内部的各工作分为几大类，然后对不同种类的工作进行细化。例如，对共享中心内部共享工作可以分为财务分析类、预算管理类、资金控制类、会计核算类、资产管理类等类别，尽可能地将每一项管理工作细分，在整个共享中心的工作链条上去选择合适的工作切分点。在财务共享中心期间，要明确共享中心未来的功能定位，要将电力企业财务部门的职责相互切分，保持各部门之间职责比较明晰，工作权限划分的比较合理，才能够减少后期财务部与各部门之间的纠纷，以实现共享中心工作的稳定高效开展。
结语
电力企业构建财务共享中心已经成为企业和行业发展的大趋势，相对于传统的财务管理模式，财务共享中心模式能够极大提高财务管理效率，规范财务管理流程，有效降低电力企业运营成本，促进企业信息化建立，提升企业核心竞争力。但财务共享中心的构建和推广不是一朝一夕能够实现的，需要电力企业不断强化财务共享中心，树立新模式推广信心，加强高素质管理团队的建设，促进电力企业财务共享中心建设工作顺利开展。
参考文献
[1]王媚婷.电力企业财务共享服务中心的建设分析[J].财会学习，2019，（22）：25-26.
[2]劉瑞莹.企业集团构建财务共享服务中心存在的问题及对策研究[J].全国流通经济，2019，（10）：45-46.
[3]古欢英.企业财务共享中心建设的难点及措施研究[J].当代会计，2019，（04）：40-41.
关键词：电力企业;财务共享服务;共享服务中心
引言
当前，越来越多的电力企业在财务管理过程中认识到财务共享服务中心的重要作用，与此同时加快了对财务共享服务中心的构建步伐，但是财务共享服务中心的构建是需要具备一定要求的，不是任何企业都有能力构建财务共享中心的。财务共享服务中心可以有效提高电力企业财务管控能力，为电力企业财务管理的现代化发展提供保障。希望广大电力企业都可以重视起来财务共享服务中心建设工作，为新一轮的电力改革做好充分的准备。
1财务共享中心模式
财务共享中心模式是随着时代发展应运而生的，以满足客户需求为导向的管理模式，实现对市场和服务信息的整合，以此满足消费者个性化需求，优化内部经营，并为企业内部提供服务。目前，对于电力企业的财务共享业务主集中在：税收管理、经费报销、固定以及流动资产等方面，而上述这些业务也是财务业务中较容易开展的部分，如费用共享、报表共享以及核算共享等。电力企业大力推广财务共享中心模式应用于资金管控主要基于以下原因：一是，减小成本投入，提高资金管控水平。设立财务共享中心在一定程度可以实现电力企业减少人工成本的投入。随着自动化程度的提高，大量的工作时间得以节省下来，甚至可以实现一个财务人员处理多家下级公司的业务，下级公司也不需设置财务岗位处理本公司的财务管理工作。二是，提升资金管控工作的质量，防范资金风险。利用智能软件处理业务，消除或减少因人的感判断、记忆造成的业务差错。实现对重复率高、无实质性意义的工作的集中、标准、统一处理，这不仅能提高资金管控信息的准确性，还能提高资金风险把控以及预防能力。
2财务共享中心模式下电力企业建设问题
2.1调研准备不够充分
电力企业财务共享中心的前期，并没有对共享中心的运营模式进行深入的研究。部分建设人员在财务共享中心时，没有组织内部的职工去开展外部市场调研，这样会造成选址方案设计的不够合理。例如，国内电力企业财务的建设共享中心初期，因为业务部门配合不利，加之电力企业的财务人员较少，难以快速推进共享中心的建设。电力企业财务共享中心期间，由于财务人员自身的专业实力不强，而弱化了共享中心独立的财务核算能力，以及造成共享中心的支持作用较弱。共享中心未能够支撑电力企业财务的发展，而造成电力企业财务核算数据质量偏低，无法为后续的电力企业工作提供有效的支持。财务数据不精确，会引发各部门的投诉，这样电力企业财务共享中心的建设也就无法实现其应用的目的。
2.2共享管理未能考虑各单位差异化问题
个别大型电力企业的下属电厂建立在省外城市，由于受到地理位置、管理制度、经营理念及核算标准差异化的限制，给财务共享中心统一核算流程与标准带来一定的困难。
2.3专业人员安排不合理
电力企业财务共享中心，电力企业内部并没有给中心分配高端的财务管理人才。很多财务人员对于共享中心的建设和运营了解不够深入，当电力企业财务人员被调入到工程中心之后，这些人员对新的工作模式有一定的危机感，也会造成电力企业财务大量财务工作人员流失，给当前电力企业财务造成重大损失。在较短时间内去建设共享中心，并聚集人才对公司来讲是较大的挑战，各人员之间的协同也是影响共享中心运营的关键性因素。
3电力企业财务共享服务中心的建设措施
3.1借鉴先进企业经验促使电力企业财务流程规范化运行
为了进一步提升电力企业财务共享管理的水平，电力企业应在原有流程的基础上，借鉴国外先进企业财务共享管理的模式，并将《企业会计准则》《企业内部控制制度规范》等相关财经法规融入流程中，结合自身财务管理需要及时修订本企业财务管理制度与流程，对本企业财务共享中心管理模式进行完善，从而打造适合电网企业自身发展的标准流程，这将有效实现电网企业财务向流程化和业务化分工转变。
3.2电力企业要持续改善标准化流程
电力企业财务共享服务中心实现了财务工作的标准化流程管理及操作，但是标准化流程并不意味着就是科学及完全正确的，所以仍需对财务标准化流程进行持续的改进。电力企业在对标准化流程优化的过程中要注意找到导致标准化流程效率低的原因所在，此外，电力企业要对标准化流程中存在的潜在风险进行有效地分析，防范财务风险发生。昀后，电力企业在改进财务标准化流程过程时，一定要善于听取其他部门的建议，尤其是业务部门与税务部的建议。
3.3建立高素质的人员团队
财务共享中心的建立和后续工作的深入开展离不开高素质团队的主导和配合，这就要求电力企业要加强人才的选拔、培养和团队的建设。团队成员不仅要熟悉企业发展运营状况，还需保持与企业发展战略相一致的眼光，更重要的是要熟悉电力企业财务管理制度，具有高度的责任感。只有具备了这些素质的人员才能在财务共享中心各个部门的工作中发挥积极作用。团队成员的培养和选拔应该包含企业管理人员、财务管理人员、技术人员、业务人员等。在财务共享中心建设初期，应加强团队人员的业务、信息系统的培训，提升团队自身业务能力，以便顺利开展后续工作。在工作中，也要定期组织交流培训工作，及时发现工作中的问题，及时解决，确保电力企业财务共享中心模式的顺利推进。
3.4重点关注财务共享中心实施
在电力企业财务共享中心时，会具有其特殊性，并且一些公司内部业务不够复杂，这会兼顾到那些业务较少的成员单位。在选择试点电力企业时，制定好未来中心的建设实施计划，然后给电力企业各个模块都确定好实施的关键节点。建设人员要对现有的实施工作进行系统的梳理，将共享中心内部的各工作分为几大类，然后对不同种类的工作进行细化。例如，对共享中心内部共享工作可以分为财务分析类、预算管理类、资金控制类、会计核算类、资产管理类等类别，尽可能地将每一项管理工作细分，在整个共享中心的工作链条上去选择合适的工作切分点。在财务共享中心期间，要明确共享中心未来的功能定位，要将电力企业财务部门的职责相互切分，保持各部门之间职责比较明晰，工作权限划分的比较合理，才能够减少后期财务部与各部门之间的纠纷，以实现共享中心工作的稳定高效开展。
结语
电力企业构建财务共享中心已经成为企业和行业发展的大趋势，相对于传统的财务管理模式，财务共享中心模式能够极大提高财务管理效率，规范财务管理流程，有效降低电力企业运营成本，促进企业信息化建立，提升企业核心竞争力。但财务共享中心的构建和推广不是一朝一夕能够实现的，需要电力企业不断强化财务共享中心，树立新模式推广信心，加强高素质管理团队的建设，促进电力企业财务共享中心建设工作顺利开展。
参考文献
[1]王媚婷.电力企业财务共享服务中心的建设分析[J].财会学习，2019，（22）：25-26.
[2]劉瑞莹.企业集团构建财务共享服务中心存在的问题及对策研究[J].全国流通经济，2019，（10）：45-46.
[3]古欢英.企业财务共享中心建设的难点及措施研究[J].当代会计，2019，（04）：40-41.