在北京西单的特步专卖店里,顾客正在向店员王玉询问新款的鞋什么时候能到。不到30秒钟,王玉在POS机上查到了从总部返回的订单回馈结果,显示这批货正在路上,一天后就可提货。王玉说:“和集团总部进行了系统对接之后,我们可以很方便地查询到订单状况,一方面可以为顾客提供更及时的服务,另一方面可以合理安排我们店内的货物及存量。”
　　王玉的感受仅仅是特步(中国)有限公司(以下简称特步)实现业务协同中的一小步。在特步副总裁、CIO吴联银的规划中,做到这些显然还不够。“未来,我们要让特步的每一个VIP用户都能实现在所有特步专卖店里获得VIP待遇。”吴联银在畅想。而要做到这一点,吴联银首先需要解决的就是让所有的分公司和集团能实现系统对接,使用同一套系统。
　　听起来很简单的一件事,做起来可是费尽了周折。“因为特步采取的是总代模式,所以集团和分公司之间不是上下级的关系,类似于供应商和客户的关系。在这样的状态下,若让分公司放弃之前使用的信息系统,实现全集团的统一,难度特别大。”吴联银说。
　　从2007年吴联银担任特步CIO的时候起,一年多的时间,信息化投入2000多万元,如今也只有60%的分公司与集团信息系统实现了互联互通。“2009年,我们还要继续加大信息化投入,争取早日实现集团与分公司之间的互联互通。”吴联银说,“信息化其实很简单,有钱,有人,有很好的运作体系,就能做好。”他进一步解释,所谓有钱,就是规划要完善,知道怎么花钱,并且舍得投入;有人,则是要有一个执行力非常好的团队;很好的运作体系,是对管理模式上的要求,这也是实现集团对分公司管理的核心,是实现互联互通的关键。
　　
　　做一份对的IT规划
　　
　　顾问出身的吴联银深知规划的重要性。在成为特步CIO之前,他就以顾问的身份参与了特步的信息化规划。他说:“顾问和CIO最大的区别是,顾问说完就走了;而CIO在说完之后,还要想到如何落实,必须要埋下头来做繁琐的事。”
　　埋头做事的CIO也不能不看方向,“经历顾问的锻炼,让我在做CIO的工作时,能够兼顾长远利益和眼前利益,不会走错方向。”吴联银说。
　　在推行信息系统时,会经常遇到和以前不规范的操作习惯冲突的问题。基层员工习惯了灵活操作,而这种不规范的随意行为,满足了眼前利益,却损害了公司的长远管理目标。面对抱怨和暂时的混乱,吴联银坚持自己的原则,因为他知道,正确的IT规划里面,不能有方向性的妥协。
　　
　　建一支有发展潜力的团队
　　
　　好的团队是成功的保障,吴联银更是深有体会。一年前,特步的信息中心只有10個人,现在这个团队达到
　　了30个人,按照各自职能分工,分属四个部门:应用管理部、实施培训部、开发维护部和网络管理部。
　　擅长规划的吴联银在培养人才上有一套自己的方法。“信息中心的员工,很多是我从应届毕业生里来挑选的,具备很大的可塑性。一般在他们进来之前,我都给他们一套人员培训的模板,让他们做好各阶段的培训计划和职业发展规划。”他说,应用管理部主要是管理需求,组织招投标、项目管理和质量控制,实施培训部则负责系统上线和员工培训,开发维护部进行软件方面的开发和运维,网络管理部主要是针对硬件进行维护和管理。
　　一般应届毕业生要先在网络管理部或者开发维护部进行培养,之后根据自己的特长和工作业绩,确定在本部门继续深造成长为技术专家,或者晋升到其他对综合能力要求更高的部门。吴联银认为,在系统初步建立阶段,肯定需要较多的专门的IT人员来进行系统建设和维护;等到后期系统全部上线后,更需要与业务全面融合的信息化人员,所以建立一支有发展潜力的团队非常重要。
　　
　　创一种良性的运作体系
　　
　　有了完整的规划和良好的团队后,还需要企业营造一种良好的运作体系,才能实现集团系统的互联互通。良好的运作体系包括四个方面:规范的项目管理和知识管理体系、全面的人才培养和绩效考核体系、专业的治理结构和运营维护体系、严格的供应商和采购管理体系。
　　在要求分公司统一系统的时候,吴联银除了采取一些常规的“公关”手段之外,也不忘用一些业务上的管理手段来策应。比如,对和集团统一系统的分公司,在供货时候给予优惠等奖励措施;拒绝和集团进行系统连通的分公司,在业务方面不能享受优惠措施。
　　借助业务上的管理,来促使分公司接受集团的信息系统,这样的做法不是特步独创,但要实现这个目标,吴联银肯定要获得业务层面管理者的支持。上升到这个层面的时候,一个良性的运作体系就形成了。
　　吴联银说:“有了完整的规划和好的执行团队,辅以科学的管理体系,我们的信息化没有理由不成功。”