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传统密集开店的战略构想，通过一场疫情让所有人迅速清醒过来，线下传统商圈的淘汰比我们预料的快了至少3年。旧的落后的生产关系一定被先进的生产关系所替代，这是社会发展的规律。先进的生产力淘汰落后的生产力，这是必然。
当越来越多的顾客信任天猫、京东、美团、拼多多以及抖音快手的直播时，这说明传统零售和顾客的信任关系正在发生变化，开始从以前的垂直关系变成了现在的水平关系。当大量的客流不再留存实体，传统零售门店该如何继续走下去？如何帮助实体门店转型，赋能成千上万的实体店主实现业绩增长，是我多年来研究新零售商业模式的成果，也是创办心学社的初衷。
通过近二十年来对市场的研究，我发现一个规律，所有成功的企业都是既创造顾客，又创造顾客价值。几年前我在设计心学社战略的时候就提出，社交电商是所有传统实体店转型的唯一出路，是打通线上线下的关键，也是考验我们获取顾客的能力。所以我们所有的战略逻辑都在做C端，而不是仓储与物流。我们想要在最后一公里与电商平台展开竞争，就必须与当地的连锁建立战略且长期的合作，建立命运共同体。
社交电商平台化是为了更大效能地发挥“性价比极致”的战略竞争优势，联合各行各业的实体店，从采购转向合作，让每一个企业都成为参与者，让越来越多为顾客创造价值的第三方品牌加入我们这个平台，帮助所有传统实体店在互联网上提升更强的获客能力。
社交电商的本质在社交，电商只是工具。而社交的目的是为了建立社群营销。如何才能更快、更好地找到粉丝，这是未来所有实体店铺思考的核心，也是我们转换社交电商平台化的竞争优势。未来所有的企业都必须拥有线上获客的能力。线上获客的本质是创造顾客价值，是靠内容，靠货真价实的产品，靠线下体验的信任。
只有为粉丝创造价值，才能被粉丝信任。我们从外界获取的流量，要变成各地线上商城的私域存量。私域存量一部分转变为私域流量，一部分转变为线下服务的项目。如何进行平台获客转化是所有传统企业的痛点，而这恰恰是我几年来一直摸索的核心，针对体验、吸粉、转化、落地、组建社群，最终成为社交电商的合伙人，心学社形成了完整的价值链闭环。
首先找到需要我们的顾客，打破过去传统电子商务的平台化垄断和数据垄断：一是社交电商平台化；二是线上商城连锁化；三是仓储物流服务本地化；四是社群营销团购化。
通过这次疫情我发现，再牛的商业模式也会死在“最后一公里”，无论是最遥远的 “电子商务”模式，还是最近的“社区体验店”模式，都将通过社交电商才能完美汇合。
心学社的社交电商就是以粉丝为中心，构建人人都可参与的社交电商平台。我坚信，社交电商是未来绝大多数企业的必经之路，也是所有传统实体店转型升级的唯一出路。对于社交电商这么多年的研究和探索，我对心学社社交电商的设计是协同共享、共赢共利，兼容所有实体店铺，协助所有快消品传统实体店转型升级，社交体验模式化、仓储物流本地化、社群团购门店化，完善最后一公里，这是社交电商与传统电子商务截然不同的地方。
精简而后重建，消减而后增长。心学社开放粉丝资源，在平台上与各行各业实体店共享，通过社交电商扩大粉丝有效规模、降低成本，都是为了发挥更大的社会效能，提升竞争位势。
一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是一种选择。走到今天，心学社的商业模式以及生态系统越来越完善，得益于一开始就做好的战略规划。
方向不对，努力白费。企业如果没有营销战略的规划是一件特别可怕的事情，这或许与我自己过去从事战略咨询有关系，我在这方面付出的精力和思考最多。我认为投资的关键是在选择“做正确的事情”，能否有鲜明的企业战略。否则投资就会变成无休止的投入，最后入不敷出，就再也收不回来了。战略明确，投入就会变成有明确规划的回报。
德鲁克说，企业只有一个定义，那就是创造顾客。我们在近6年的实践发展中，每天都在做一件事情，就是“吸粉”。付出大量的人力、物力、财力，周而复始，逐步完善现在系统的商业模式。“为粉丝创造价值” 是我们的战略定位，也是心学社得以持续发展的关键要素。所以我们将产品的性价比做到了极致，努力为顾客节约每一分钱。
什么是真正的商业成功？在我们看来，使粉丝满意，同时使企业赚钱，就算是成功了。拥有粉丝才是关键，有效的公司战略一定是粉丝用户导向的。就像陳春花所言，许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素要求的商品，比如功能齐、价格公道、品质优秀等，客户却不买账。
许多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与盈利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆。越来越多工业企业时代所盛行的规范化、模式化，大工业生产的领域都开始向柔性化、个性化渗透。心学社的商业模式也不同于其他企业，它不再是关于成本和模式的讨论，而是关于粉丝互动和价值分享的讨论。
以沃尔玛为例，沃尔玛的宗旨不是低价，而是为顾客省钱。沃尔玛一直绕开中间商直接从工厂进货，采取薄利多销的经营战略。沃尔玛能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。用低价格出售品质好的产品。产品的关键在对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，实现了“总是用最低的价格销售”的经营模式，使顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。在互联网的冲击下，如今的沃尔玛做不到像阿里巴巴、拼多多一样为顾客省钱的顾客价值战略了，也就逐渐失去了往日的辉煌。在关乎顾客利益上，顾客是理性的，他们只会关注自己的感受。其实“价廉”不是关键，“物美”才最重要。
心学社的实践证明，真正影响连锁持续成功的主要重点不是今天你能卖多少货，也不是明天你能卖多少货，更不是多么完善的促销和制度。而是有没有在“顾客价值”思维模式下形成自己鲜明的营销战略，并且在战略的指引下，集中企业所有的资源为粉丝创造价值，最终这个力量就会直接体现在粉丝稳定持续的购买行为上。
当越来越多的顾客信任天猫、京东、美团、拼多多以及抖音快手的直播时，这说明传统零售和顾客的信任关系正在发生变化，开始从以前的垂直关系变成了现在的水平关系。当大量的客流不再留存实体，传统零售门店该如何继续走下去？如何帮助实体门店转型，赋能成千上万的实体店主实现业绩增长，是我多年来研究新零售商业模式的成果，也是创办心学社的初衷。
为粉丝创造价值
通过近二十年来对市场的研究，我发现一个规律，所有成功的企业都是既创造顾客，又创造顾客价值。几年前我在设计心学社战略的时候就提出，社交电商是所有传统实体店转型的唯一出路，是打通线上线下的关键，也是考验我们获取顾客的能力。所以我们所有的战略逻辑都在做C端，而不是仓储与物流。我们想要在最后一公里与电商平台展开竞争，就必须与当地的连锁建立战略且长期的合作，建立命运共同体。
社交电商平台化是为了更大效能地发挥“性价比极致”的战略竞争优势，联合各行各业的实体店，从采购转向合作，让每一个企业都成为参与者，让越来越多为顾客创造价值的第三方品牌加入我们这个平台，帮助所有传统实体店在互联网上提升更强的获客能力。
社交电商的本质在社交，电商只是工具。而社交的目的是为了建立社群营销。如何才能更快、更好地找到粉丝，这是未来所有实体店铺思考的核心，也是我们转换社交电商平台化的竞争优势。未来所有的企业都必须拥有线上获客的能力。线上获客的本质是创造顾客价值，是靠内容，靠货真价实的产品，靠线下体验的信任。
只有为粉丝创造价值，才能被粉丝信任。我们从外界获取的流量，要变成各地线上商城的私域存量。私域存量一部分转变为私域流量，一部分转变为线下服务的项目。如何进行平台获客转化是所有传统企业的痛点，而这恰恰是我几年来一直摸索的核心，针对体验、吸粉、转化、落地、组建社群，最终成为社交电商的合伙人，心学社形成了完整的价值链闭环。
首先找到需要我们的顾客，打破过去传统电子商务的平台化垄断和数据垄断：一是社交电商平台化；二是线上商城连锁化；三是仓储物流服务本地化；四是社群营销团购化。
通过这次疫情我发现，再牛的商业模式也会死在“最后一公里”，无论是最遥远的 “电子商务”模式，还是最近的“社区体验店”模式，都将通过社交电商才能完美汇合。
心学社的社交电商就是以粉丝为中心，构建人人都可参与的社交电商平台。我坚信，社交电商是未来绝大多数企业的必经之路，也是所有传统实体店转型升级的唯一出路。对于社交电商这么多年的研究和探索，我对心学社社交电商的设计是协同共享、共赢共利，兼容所有实体店铺，协助所有快消品传统实体店转型升级，社交体验模式化、仓储物流本地化、社群团购门店化，完善最后一公里，这是社交电商与传统电子商务截然不同的地方。
精简而后重建，消减而后增长。心学社开放粉丝资源，在平台上与各行各业实体店共享，通过社交电商扩大粉丝有效规模、降低成本，都是为了发挥更大的社会效能，提升竞争位势。
以战略制胜
一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是一种选择。走到今天，心学社的商业模式以及生态系统越来越完善，得益于一开始就做好的战略规划。
方向不对，努力白费。企业如果没有营销战略的规划是一件特别可怕的事情，这或许与我自己过去从事战略咨询有关系，我在这方面付出的精力和思考最多。我认为投资的关键是在选择“做正确的事情”，能否有鲜明的企业战略。否则投资就会变成无休止的投入，最后入不敷出，就再也收不回来了。战略明确，投入就会变成有明确规划的回报。
德鲁克说，企业只有一个定义，那就是创造顾客。我们在近6年的实践发展中，每天都在做一件事情，就是“吸粉”。付出大量的人力、物力、财力，周而复始，逐步完善现在系统的商业模式。“为粉丝创造价值” 是我们的战略定位，也是心学社得以持续发展的关键要素。所以我们将产品的性价比做到了极致，努力为顾客节约每一分钱。
什么是真正的商业成功？在我们看来，使粉丝满意，同时使企业赚钱，就算是成功了。拥有粉丝才是关键，有效的公司战略一定是粉丝用户导向的。就像陳春花所言，许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素要求的商品，比如功能齐、价格公道、品质优秀等，客户却不买账。
许多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与盈利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆。越来越多工业企业时代所盛行的规范化、模式化，大工业生产的领域都开始向柔性化、个性化渗透。心学社的商业模式也不同于其他企业，它不再是关于成本和模式的讨论，而是关于粉丝互动和价值分享的讨论。
以沃尔玛为例，沃尔玛的宗旨不是低价，而是为顾客省钱。沃尔玛一直绕开中间商直接从工厂进货，采取薄利多销的经营战略。沃尔玛能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。用低价格出售品质好的产品。产品的关键在对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，实现了“总是用最低的价格销售”的经营模式，使顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。在互联网的冲击下，如今的沃尔玛做不到像阿里巴巴、拼多多一样为顾客省钱的顾客价值战略了，也就逐渐失去了往日的辉煌。在关乎顾客利益上，顾客是理性的，他们只会关注自己的感受。其实“价廉”不是关键，“物美”才最重要。
心学社的实践证明，真正影响连锁持续成功的主要重点不是今天你能卖多少货，也不是明天你能卖多少货，更不是多么完善的促销和制度。而是有没有在“顾客价值”思维模式下形成自己鲜明的营销战略，并且在战略的指引下，集中企业所有的资源为粉丝创造价值，最终这个力量就会直接体现在粉丝稳定持续的购买行为上。