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【摘 要】 财务管理在企业中更高的价值体现是对企业战略的支持，财务管理重心的转变，势必会引起财务管理模式的转型。财务共享将财务组织体系分层，分为业务支持财务、财务共享服务中心、集团战略财务，各层财务职责明确又相互协同，共同发挥财务管理价值，契合财务转型的思路。文章以山西煤炭进出口集团有限公司（以下简称“山煤集团”）的管控型财务共享服务中心建设为例，尤其是在业财一体化、资金管理、流程管理、风险把控、财务分析等方面的实践进行梳理，以期为已建设和将要建设财务共享服务中心的企业集团提供理论参考和实务借鉴。
【关键词】 山煤集团； 财务共享； 管控实践
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0121-02
一、背景
最早的财务共享服务中心由美国福特公司于20世纪80年代设立，2005年中兴通讯在中国设立本土第一家财务共享服务中心，随后被海尔、宝钢等越来越多的集团型企业采用。前期的财务共享服务中心主要是把重复率高、内容相对单一的业务集中进行统一办理，通过扩展规模经济达到降低成本的目标。经过不断的实践和改进，加上信息技术的不断发展，财务共享服务中心逐步进入以企业战略服务为目标的成熟和持续发展阶段。
财政部在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。随后在2014年发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，明确指出“建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”，两项政策的指导加速了财务共享的发展，一时间在国内呈燎原之势，更多的企业开始选择通过建立财务共享服务中心来改变自身的财务管理模式。
随着云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等为代表的新IT的快速发展，现在已进入数字经济时代，新技术的发展除了对经济产生强大推动力外，也推动了财务管理的转型与发展，财务共享在“新时代”也正面临着定位与价值的重塑，并逐渐突出管控这一重要元素[1]。各大集团开始追求物流、信息流、资金流等的全面对接，财务共享开始向财务咨询和战略方向转变，并已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。财务共享赋予新的职能后发展成为管控型财务共享服务中心，借助信息化技术发挥出更大的价值。
二、财务共享服务中心的建设思路
（一）财务共享推动财务管理转型
面对当前经济全球化的格局，企业要根据环境变化不断调整战略目标、管理模式、组织架构等，财务管理也肩负着持续引导企业创造价值的重任。财务管理转型的核心思路就是将基础的会计核算业务释放出来，把财务管理的重心转移到预算管理、流程管控、财务分析、决策支持、財务监督及业务融合等管理职能上，财务共享对现有会计核算业务进行了深度释放，将人力重心转化到财务管理上，支持财务管理进行转型。[2]
财务共享打破现有财务组织体系，对财务人员进行分层管理，最终形成业务支持财务、财务共享服务中心、集团战略财务的财务管理体系，各层财务相互协同，共同发挥财务管理价值。[3]
（二）财务共享服务中心的定位
集团层面在建立财务共享服务中心时，要在战略层面做好顶层设计，要有清晰的定位或发展规划，一般有两种模式，一种为服务型：只提供财务核算相关服务，由财务部门进行财务管控；另一种为管控型：在财务核算相关服务的基础上加入集团战略财务的部分管控职能，与集团战略财务对接，最终形成以服务为基础，管控为目标的双重职能并重的财务共享服务中心。把管控作为首要目标，以体现在强化风险管控、统一信息平台、促进财务转型和降低财务运营成本等方面的优势。
（三）基于企业信息化建设的管控型财务共享服务中心
完善的企业信息化是支撑管控型财务共享服务中心发挥价值的基础，是实现财务管控和业财一体化的保证，使财务管理活动全方位向业务活动渗透[4]。管控型财务共享服务中心要求信息系统与业务系统集成，实现横向的业务财务一体化管控。通过企业信息化系统把人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流紧密集成起来，在实现资源优化和共享的同时，将工作重心转化到业务端和高附加值的财务管理上，不断提高会计核算的标准化和财务管控能力。
三、山煤集团管控型财务共享服务中心建设的具体实践
山煤集团主营煤炭生产和煤炭贸易业务，在煤炭市场持续疲软的情况下，资金链开始紧张，集团将财务管理的重心前移到业务端，通过建立全面预算、月度资金预算、资金集中归集、融资统一调度、产品集中销售等手段，迅速强化了财务管控力，缓解了资金压力。但仍面临集团统一制度执行力弱、业务风险得不到有效控制等问题，遂组建了财务共享服务中心，对费用报销、核算、资金、预算等进行管理，经过一段时间的运行，出现以下问题：业财严重分离，难以提供决策信息；工作效率不高，财务人员疲于应付；财务以核算为主，管理水平遇到瓶颈；管理流程片段化，不能形成闭环。通过增加人员仍然未得到解决，究其原因是所用财务软件技术落后，不足以支持财务共享服务中心高效运转。山煤集团以问题为导向，尝试建立企业信息化支持下的管控型财务共享服务中心，旨在以财务为核心，通过引入超前的企业管理思路，重构企业管理流程，将触角深入到各业务系统，以求能够充分发挥财务共享服务中心在企业管理中重要作用。
（一）资金统一调度，把控经营风险
资金管理是企业管理的核心之一，也是建立管理型财务共享服务中心实现业财融合必要环节，有利于企业把握资金头寸、控制现金流、降低资金成本、优化资金结构等。集团通过企业信息系统的资金管理模块，从三条路径实现了资金的集中管理。一是账户集中管理和资金归集，对集团内部账户进行精简并进行集中管理，在此基础上通过银企直联，自动获取下属单位银行账户信息，定时自动划转资金进行归集，形成全集团的资金池；二是建立统一调度的融资平台，包括外部融资和内部单位借款，在资金归集后，加强了集团内资金调剂，提高了资金使用效率，同时负责集团整体资金流动性管理，理顺了集团的对外融资平台，合理控制融资规模，降低财务费用；三是实现月度资金预算，落实企业整体战略的执行，协调分配全局资金，根据各单位上报的资金计划，经层层审批，与资金集中管理结合，进行资金拨付和归集，并对使用执行进行监控。 山煤集团通过以上三项措施，充分利用企业信息化系统，账户接入率、资金归集率和预算执行率都达到了90%以上，使资金在集团内循环周转顺畅，提高了资金使用效率，把控了资金风险，降低了整体财务费用。
（二）管理流程再造，强化管控效果
管控型财务共享服务中心的两大核心是“强化管控”和“业财融合”，管控的重点在资金管理，业财融合的重点在合同与资金的对接，借助企业信息化系统，以预算管理为抓手，使业务和财务流程融合，在流程设计时将管理会计和内部控制的思想融入其中，使管理流程再造，达到管控和业财融合的目的。
集团通过业务整合和流程再造，将财务管理前移到业务端。例如三级单位的采购业务，在没有进行企业信息化建设之前的财务共享服务中心基本上对业务无法进行把控，只能起到事后核算，即使通过资金预算进行控制，但效率不高、时效性差，企业信息化建设后，采购业务通过“采购订单发起—合同管理—应付管理—资金预算—资金支付—总账系统生成凭证”，整个业务流程以合同和资金为主线，每个节点都能穿透查询到之前环节，合同按付款节点进行预警，并上报预算，并根据收、付款情况，提前预测现金流量，安排资金进行支付，整个环节可以提高预算执行率，解决了不按预算支付的情况，应付管理和资金支付都会向总账系统自动生成凭证，财务共享服务中心审核后进行记账，管控效果明显。
（三）生成数据中心，推动管理会计深入应用
管理会计体系的核心内容，包括预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告等，要想在集团型企业中获得深入应用，需要大量的数据进行支撑。管控型财务共享中心通过信息系统打通业务系统和共享平台，实现业务同源入口，提供全价值链财务管理支持，形成大量真實、可靠、低成本的业财融合数据，这些数据从一个环节可以追溯查询到整个业务流程，深入到数据源头，数据是“活”的，是立体的，而不仅是看到的一个数字，管理会计的方法和思想根据实际情况不同，可以渗透到每个环节，各个环节叠加就可以构建成庞大的管理会计体系，形成了企业的核心数据中心，成为管理会计管控思想落地的抓手，真正实现管理会计的深入应用。
（四）打破财务分析局限性，发挥决策支持作用
这里所指的财务分析是广义的财务分析，不局限于财务报表，还包括经营管理、企业资源配置、风险管理、绩效评价等，目的是通过整合企业经营信息，揭示财务业绩表现背后的原因，以便及时发现问题和调整经营方向，为制定改善措施、经济预测和决策提供依据。但是财务分析最大的局限性是不能深入业务进行信息整合，分析停留在表面，难以提供有价值的分析报告。
管控型财务共享中心通过流程再造、管理会计应用、合同管理、预算管理等管控手段，形成了业财融合的数据中心，使用科学的财务分析方法，从数据中心挖掘出数字背后潜在的经营问题，然后以问题为导向，与集团战略财务共同制订解决措施，改善管理流程，并提出增值性的建议，发挥财务分析应有的作用。
四、结语
财务共享中心模式的选择，从长远来看，管控型更具有发展空间和建设意义，单纯的服务型财务共享容易使财务与业务脱节，将财务与业务的数据进行共享和关联，消除“信息孤岛”，在为业务提供服务的同时，发挥财务管控职能，有效支持集团战略规划。同时必须得到企业信息化系统的有力支持，否则，管理型财务共享中心就无从谈起。
【参考文献】
[1] 张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018.
[2] 王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018.
[3] 隋玉明.基于大数据时代的财务共享研究[J].新会计，2014（10）：3-5.
[4] 李燕翔.500强企业财务分析实务[M].北京：机械工业出版社，2015.
【关键词】 山煤集团； 财务共享； 管控实践
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0121-02
一、背景
最早的财务共享服务中心由美国福特公司于20世纪80年代设立，2005年中兴通讯在中国设立本土第一家财务共享服务中心，随后被海尔、宝钢等越来越多的集团型企业采用。前期的财务共享服务中心主要是把重复率高、内容相对单一的业务集中进行统一办理，通过扩展规模经济达到降低成本的目标。经过不断的实践和改进，加上信息技术的不断发展，财务共享服务中心逐步进入以企业战略服务为目标的成熟和持续发展阶段。
财政部在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。随后在2014年发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，明确指出“建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”，两项政策的指导加速了财务共享的发展，一时间在国内呈燎原之势，更多的企业开始选择通过建立财务共享服务中心来改变自身的财务管理模式。
随着云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等为代表的新IT的快速发展，现在已进入数字经济时代，新技术的发展除了对经济产生强大推动力外，也推动了财务管理的转型与发展，财务共享在“新时代”也正面临着定位与价值的重塑，并逐渐突出管控这一重要元素[1]。各大集团开始追求物流、信息流、资金流等的全面对接，财务共享开始向财务咨询和战略方向转变，并已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。财务共享赋予新的职能后发展成为管控型财务共享服务中心，借助信息化技术发挥出更大的价值。
二、财务共享服务中心的建设思路
（一）财务共享推动财务管理转型
面对当前经济全球化的格局，企业要根据环境变化不断调整战略目标、管理模式、组织架构等，财务管理也肩负着持续引导企业创造价值的重任。财务管理转型的核心思路就是将基础的会计核算业务释放出来，把财务管理的重心转移到预算管理、流程管控、财务分析、决策支持、財务监督及业务融合等管理职能上，财务共享对现有会计核算业务进行了深度释放，将人力重心转化到财务管理上，支持财务管理进行转型。[2]
财务共享打破现有财务组织体系，对财务人员进行分层管理，最终形成业务支持财务、财务共享服务中心、集团战略财务的财务管理体系，各层财务相互协同，共同发挥财务管理价值。[3]
（二）财务共享服务中心的定位
集团层面在建立财务共享服务中心时，要在战略层面做好顶层设计，要有清晰的定位或发展规划，一般有两种模式，一种为服务型：只提供财务核算相关服务，由财务部门进行财务管控；另一种为管控型：在财务核算相关服务的基础上加入集团战略财务的部分管控职能，与集团战略财务对接，最终形成以服务为基础，管控为目标的双重职能并重的财务共享服务中心。把管控作为首要目标，以体现在强化风险管控、统一信息平台、促进财务转型和降低财务运营成本等方面的优势。
（三）基于企业信息化建设的管控型财务共享服务中心
完善的企业信息化是支撑管控型财务共享服务中心发挥价值的基础，是实现财务管控和业财一体化的保证，使财务管理活动全方位向业务活动渗透[4]。管控型财务共享服务中心要求信息系统与业务系统集成，实现横向的业务财务一体化管控。通过企业信息化系统把人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流紧密集成起来，在实现资源优化和共享的同时，将工作重心转化到业务端和高附加值的财务管理上，不断提高会计核算的标准化和财务管控能力。
三、山煤集团管控型财务共享服务中心建设的具体实践
山煤集团主营煤炭生产和煤炭贸易业务，在煤炭市场持续疲软的情况下，资金链开始紧张，集团将财务管理的重心前移到业务端，通过建立全面预算、月度资金预算、资金集中归集、融资统一调度、产品集中销售等手段，迅速强化了财务管控力，缓解了资金压力。但仍面临集团统一制度执行力弱、业务风险得不到有效控制等问题，遂组建了财务共享服务中心，对费用报销、核算、资金、预算等进行管理，经过一段时间的运行，出现以下问题：业财严重分离，难以提供决策信息；工作效率不高，财务人员疲于应付；财务以核算为主，管理水平遇到瓶颈；管理流程片段化，不能形成闭环。通过增加人员仍然未得到解决，究其原因是所用财务软件技术落后，不足以支持财务共享服务中心高效运转。山煤集团以问题为导向，尝试建立企业信息化支持下的管控型财务共享服务中心，旨在以财务为核心，通过引入超前的企业管理思路，重构企业管理流程，将触角深入到各业务系统，以求能够充分发挥财务共享服务中心在企业管理中重要作用。
（一）资金统一调度，把控经营风险
资金管理是企业管理的核心之一，也是建立管理型财务共享服务中心实现业财融合必要环节，有利于企业把握资金头寸、控制现金流、降低资金成本、优化资金结构等。集团通过企业信息系统的资金管理模块，从三条路径实现了资金的集中管理。一是账户集中管理和资金归集，对集团内部账户进行精简并进行集中管理，在此基础上通过银企直联，自动获取下属单位银行账户信息，定时自动划转资金进行归集，形成全集团的资金池；二是建立统一调度的融资平台，包括外部融资和内部单位借款，在资金归集后，加强了集团内资金调剂，提高了资金使用效率，同时负责集团整体资金流动性管理，理顺了集团的对外融资平台，合理控制融资规模，降低财务费用；三是实现月度资金预算，落实企业整体战略的执行，协调分配全局资金，根据各单位上报的资金计划，经层层审批，与资金集中管理结合，进行资金拨付和归集，并对使用执行进行监控。 山煤集团通过以上三项措施，充分利用企业信息化系统，账户接入率、资金归集率和预算执行率都达到了90%以上，使资金在集团内循环周转顺畅，提高了资金使用效率，把控了资金风险，降低了整体财务费用。
（二）管理流程再造，强化管控效果
管控型财务共享服务中心的两大核心是“强化管控”和“业财融合”，管控的重点在资金管理，业财融合的重点在合同与资金的对接，借助企业信息化系统，以预算管理为抓手，使业务和财务流程融合，在流程设计时将管理会计和内部控制的思想融入其中，使管理流程再造，达到管控和业财融合的目的。
集团通过业务整合和流程再造，将财务管理前移到业务端。例如三级单位的采购业务，在没有进行企业信息化建设之前的财务共享服务中心基本上对业务无法进行把控，只能起到事后核算，即使通过资金预算进行控制，但效率不高、时效性差，企业信息化建设后，采购业务通过“采购订单发起—合同管理—应付管理—资金预算—资金支付—总账系统生成凭证”，整个业务流程以合同和资金为主线，每个节点都能穿透查询到之前环节，合同按付款节点进行预警，并上报预算，并根据收、付款情况，提前预测现金流量，安排资金进行支付，整个环节可以提高预算执行率，解决了不按预算支付的情况，应付管理和资金支付都会向总账系统自动生成凭证，财务共享服务中心审核后进行记账，管控效果明显。
（三）生成数据中心，推动管理会计深入应用
管理会计体系的核心内容，包括预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告等，要想在集团型企业中获得深入应用，需要大量的数据进行支撑。管控型财务共享中心通过信息系统打通业务系统和共享平台，实现业务同源入口，提供全价值链财务管理支持，形成大量真實、可靠、低成本的业财融合数据，这些数据从一个环节可以追溯查询到整个业务流程，深入到数据源头，数据是“活”的，是立体的，而不仅是看到的一个数字，管理会计的方法和思想根据实际情况不同，可以渗透到每个环节，各个环节叠加就可以构建成庞大的管理会计体系，形成了企业的核心数据中心，成为管理会计管控思想落地的抓手，真正实现管理会计的深入应用。
（四）打破财务分析局限性，发挥决策支持作用
这里所指的财务分析是广义的财务分析，不局限于财务报表，还包括经营管理、企业资源配置、风险管理、绩效评价等，目的是通过整合企业经营信息，揭示财务业绩表现背后的原因，以便及时发现问题和调整经营方向，为制定改善措施、经济预测和决策提供依据。但是财务分析最大的局限性是不能深入业务进行信息整合，分析停留在表面，难以提供有价值的分析报告。
管控型财务共享中心通过流程再造、管理会计应用、合同管理、预算管理等管控手段，形成了业财融合的数据中心，使用科学的财务分析方法，从数据中心挖掘出数字背后潜在的经营问题，然后以问题为导向，与集团战略财务共同制订解决措施，改善管理流程，并提出增值性的建议，发挥财务分析应有的作用。
四、结语
财务共享中心模式的选择，从长远来看，管控型更具有发展空间和建设意义，单纯的服务型财务共享容易使财务与业务脱节，将财务与业务的数据进行共享和关联，消除“信息孤岛”，在为业务提供服务的同时，发挥财务管控职能，有效支持集团战略规划。同时必须得到企业信息化系统的有力支持，否则，管理型财务共享中心就无从谈起。
【参考文献】
[1] 张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018.
[2] 王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018.
[3] 隋玉明.基于大数据时代的财务共享研究[J].新会计，2014（10）：3-5.
[4] 李燕翔.500强企业财务分析实务[M].北京：机械工业出版社，2015.