论文部分内容阅读
摘要：企业的管理实质上就是企业对其员工的行为进行管理，从而有效约束和控制员工的行为，使其目标与组织目标相一致，达到组织和员工双方的效用最大化。文章通过对两种主要组织控制模式的介绍，并将两种控制模式进行对比，同时引入员工效用函数来对这两种控制模式进行分析与解释，从而为企业和组织的管理实践提供参考和建议。
关键词：组织控制模式；心理效用；协和控制；科层控制
一、组织控制与组织控制模式
组织控制就是组织通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求，奖励符合组织要求的行为。纠正（或处罚）不符合组织要求的行为，其目的在于让员工放弃小我而服从组织的大目标，并且为实现组织目标而付出努力。
Edwards在1981年总结出了三种主要的控制模式即简单控制、技术控制、科层控制。其中随着时代的发展和管理技术的提高，前两种模式已经不再适合现代企业的管理发展需要，而科层控制模式可以说是前两种模式的发展和完善。第四种控制模式则是在当前人本管理思想的影响下，对人的行为更深入的认识后产生的。本文将主要介绍目前企业普遍采用的科层控制模式以及协和控制模式。
（一）科层控制模式
韦伯称这种控制模式为官僚控制模式，它是基于组织内部的层级关系以及伴随而来的奖励服从者、惩罚不服从者的系统理性法律规则。科层制的实质是，组织通过一整套有层级的权力系统和制度规则去要求人们按照某种规定的方式做事，每个人必须摈弃个人情感，按照组织制度和规则做事。韦伯认为，科层制是最有效率的组织方式（Gerth & Mills，1946）。科层制要求每个人在自己特定的岗位上必须按照组织的规则、制度和流程来行动，从而有效而低成本地协调组织成员之间的行动，保证组织目标的达成。
（二）协和控制模式
随着管理思想的不断发展，组织对人有了更新的认识，人们开始重视人本管理，对人的行为控制方式也发生了改变。同时近年来管理实践界出现的团队、学习型组织、扁平化组织等潮流也为新的控制模式的探讨提供了条件，于是有的学者提出继科层控制后的第四种控制模式——协和控制（concertive contro1）。这种控制模式代表了控制点在管理层和员工自身间的一个重要的转换。公司员工根据一系列核心价值——如公司愿景中所陈述的价值——来规范他们的行为，达成一致意见，从而实现协和控制。因此这种控制不是管理者对被管理者发号施令或者强制实施，而是让被管理者讨论和决定应当通过什么手段才能更好地达成企业的目标，逐渐形成某种共识或默契，这就是价值观。
上面两种控制模式都是组织或者企业在不断的实践中摸索和总结出来的，都有其一定的历史意义，其中科层控制也是目前使用比较广泛的一种控制模式，韦伯认为，这是最有效的一种控制模式，它的实质就是制度模式。但是现实中科层控制模式并没有真正的做到有效的约束员工行为，正如张志学所说，这会产生一种制度悖论，引起员工的博弈行为。而目前开始受到重视的协和控制，是一种员工自我管理模式，它是建立在组织内成员价值观具有相当程度的共识、高水平的协调和一定程度的自我管理基础之上的。这种协和结构的控制力与之前的科层结构相比，更加强而有力，却又不那么显而易见，让人难以抵抗。本文试图引入员工效用函数来对这两种控制模式进行分析和解释，从而希望能为企业的实践提供一些参考。
二、函数的引入
（一）函数设立
假设员工偷懒的预期效用为E（u），员工偷懒而没被组织及时准确发现的概率为P（0 则可以得到员工偷懒的预期效用函数：
然后分别对P、Rx、Ry三个变量求偏导得到：
由上面函数关系可以看出来，概率P与效用函数成递增关系，既当P越大时，员工偷懒的预期效用就会越大，反之则越小。效用越大员工越偏向选择偷懒。
同理Rx也与效用函数成递增关系，表明Rx的值越大，效用就越大，反之则越小。Ry则与效用函数成递减关系，表明Ry值越大，效用就越小，反之则越大。
所以员工是否偷懒或者说组织能否有效控制员工行为，从而使其个人目标与组织目标相一致，主要看员工偷懒的效用大小，预期效用越小则员工越不会偷懒。而员工偷懒的预期效用通过上面函数可以看出主要是受P、Rx、Ry三个参量的影响。
（二）函数影响因素分析
对这三个参量进行分析如下：对于概率P来说，影响概率P大小的因素概括说来有两个，一个是组织对员工的实际监管程度，这里的监管程度包括了监管的广度和深度。一个是员工对组织的忠诚度，员工忠诚度越高，越不会偷懒来损坏公司的利益。Rx的影响因素也可以总结为两个，一个是偷懒成功所获得的实际效用增长，一个是员工的心理满足感；同样Ry的影响因素也有两个，一个是员工偷懒被发现后受到的实际惩罚产生的负效用，一个是心理的沉默成本损失。
（三）两种控制模式对效用函数影响的对比
下面将两种控制模式进行对比分析，并根据他们对上面三个参量的影响来分析和解释何种控制模式更有效果（见表1）。
在科层控制模式下，组织对员工的管理是通过严格的层级进行管理的，尽管通过严格的制度和管理措施可以较准确及时地发现员工偷懒行为，但由于监督权利上方并没有能力对员工行为频繁，深入地观察，所以员工还是存在着一定的偷懒成功的机会，并且员工始终处在一个较主动的地位，他会选择最好的时机进行偷懒，另外有些偷懒行为并不能从表面上发现得到，如“出工不出力”等情况。因此科层控制下组织并不能总是及时、准确地发现这些情况。而在协和控制下，员工是基于自我团队管理的，是通过员工之间自发制定的规则来决定行为的。因此监督员工行为的不再只是层级权利的上方，还包括周围每天频繁接触的团队成员以及员工自己，员工之间起到了一个互相监督的作用，这时形成360度的监督，使得监督的范围增大，显然此时概率p要小多了。同时协和控制下的价值共识是团队成员相互达成的，因此员工将比科层控制模式下拥有相对高得多的组织忠诚度，这时员工故意偷懒的概率也会降低很多。
另外，在科层控制下，组织的价值共识是以管理者主观决定为主，组织把员工当成经济人，不信任员工，这会让员工产生抵触情绪，对组织不满，员工觉得偷懒可以给自己带来一种更大的满足，这种满足不仅包括偷懒带来的实际效用，更多的是员工心理上的满足效用，它会放大实际效用，使得Rx增大很多，而相应的负效用-Ry会由于成员心理偏好降低，会缩小，这时成员整个偷懒的预期效用会由于心理偏好影响放大很多，最终导致员工故意偷懒行为。而在协和控制下，组织的价值共识是团队自己根据组织愿景形成的理性共识，组织信任员工，尊重员工，员工没有太多的抵触情绪，相反在团队自身的价值观系统地影响下会觉得偷懒是可耻的，从而使负效用-Ry放大，而相应的Rx会缩小很多，整个预期效用就会被缩小，一般这时员工的效用值会成为负数，员工不会采取偷懒行为。
最后，在科层模式下权威者多来自于官僚体系中的上级，管理者主要是依靠制度权力来控制员工行为，这种情况下容易引起员工的敌对情绪，从而故意降低工作效率，而协和控制下员工是受到团队自身的价值观系统的影响，这是自愿形成的从而对员工拥有更大的约束力和影响力，不易遭到抗拒。
综上所述在科层控制模式下，组织并不一定能够有效约束员工行为，而协和控制看似很自由，但却能更有效的约束员工行为，它能使铁笼子束得更紧（Barker，1993）。
三、结论
正如Baker所说协和控制能更有效的约束员工行为，组织管理者要摆脱过去那种落后观念，不要认为严格苛刻甚至不近人情的制度就能很好地控制员工行为，相反这只能给组织和员工带来更大的内耗。组织或者企业应该营造一种充分尊重人的企业文化，用文化和制度来共同引导员工行为，从而实现组织和员工的共赢，避免不断出现的零合内耗。具体措施如下：
（一）加强企业文化建设
企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的价值观体系、各种观念文化形态的总和。它包括价值观、行为规范、道德伦理、规章制度、精神风貌等。因此企业文化具有很强的适应性，在当今知识型的社会里，组织的成员受教育程度越来越高，也越来越追求自主，靠以前的制度性强制已越来越不合时宜。而基于共识和价值观的控制则在一定程度上恢复了人们的主体地位，从而也更容易被组织成员所接受。因此培养优秀的企业文化能很好的补充企业制度管理下的不足，从而更有效地引导员工行为。
（二）充分尊重员工
不管是早期的简单控制、技术控制还是被韦伯和许多管理者推崇的科层控制模式都是建立在把人当成经济人基础上的，认为只要满足人的物质利益，就能调动其积极性。这些控制都强调从制度或理性的角度对人的行为加以控制，缺乏对员工的人文关怀，不考虑员工的心理感受。他们的共同点是强制性的约束和控制。其结果一方面带来控制成本的增加，另一方面造成员工士气的低落和创造性的压抑以及劳资双方的对立和冲突。因此，这样的行为控制模式必然有其局限性，不能从根本上取得管理的预期效果，特别是在当前人本管理的要求下，企业更应该充分尊重员工，把个人价值的实现与追求企业的价值最大化统一起来。将对员工行为的被动控制变为主动引导，将员工与企业经济利益的对立转变为两者根本利益的统一，更注重人文关怀，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，降低控制成本，提高控制效果。
（三）培养优秀的团队管理者
Baker正是通过美国的一家企业的自我管理团队来研究协和控制的，可以说自我管理团队的出现为协和控制的发展带来了更大机遇，同时协和控制有效与否的关键在与组织中的自我管理团队能否有效控制成员行为。所以培养优秀的团队管理者是组织必须面对的问题，只有优秀的团队管理者才能更好地带领团队成员在组织愿景下形成团队的价值共识并正确引导团队成员及其行为。
参考文献：
1、Barker,J．R.Tightening the iron cage：Concertive control in self managing teams [J]．Administrative Science Quarterly，1993．
2、Edwards,R.C．.Contested Terrain：The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century[M]．Basic Books,1997.
3、斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学(第四版)[M].中国人民大学出版社,1997.
4、韩子贵,孙绍荣.管理理论的发展与行为控制模式的演变[J].科学学研究,2005(1).
5、关培,余毅.虚拟团队激励探讨[J].湖北社会科学,2004(4).
6、张志学,张建君.企业制度和企业文化的功效:组织控制的观点[J].经济科学,2006(1).
7、洪怡恬.博弈分析在人力资源管理中的应用[J].宁波广播电视大学学报,2005(3).
（作者单位：武汉科技大学管理学院）
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
关键词：组织控制模式；心理效用；协和控制；科层控制
一、组织控制与组织控制模式
组织控制就是组织通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求，奖励符合组织要求的行为。纠正（或处罚）不符合组织要求的行为，其目的在于让员工放弃小我而服从组织的大目标，并且为实现组织目标而付出努力。
Edwards在1981年总结出了三种主要的控制模式即简单控制、技术控制、科层控制。其中随着时代的发展和管理技术的提高，前两种模式已经不再适合现代企业的管理发展需要，而科层控制模式可以说是前两种模式的发展和完善。第四种控制模式则是在当前人本管理思想的影响下，对人的行为更深入的认识后产生的。本文将主要介绍目前企业普遍采用的科层控制模式以及协和控制模式。
（一）科层控制模式
韦伯称这种控制模式为官僚控制模式，它是基于组织内部的层级关系以及伴随而来的奖励服从者、惩罚不服从者的系统理性法律规则。科层制的实质是，组织通过一整套有层级的权力系统和制度规则去要求人们按照某种规定的方式做事，每个人必须摈弃个人情感，按照组织制度和规则做事。韦伯认为，科层制是最有效率的组织方式（Gerth & Mills，1946）。科层制要求每个人在自己特定的岗位上必须按照组织的规则、制度和流程来行动，从而有效而低成本地协调组织成员之间的行动，保证组织目标的达成。
（二）协和控制模式
随着管理思想的不断发展，组织对人有了更新的认识，人们开始重视人本管理，对人的行为控制方式也发生了改变。同时近年来管理实践界出现的团队、学习型组织、扁平化组织等潮流也为新的控制模式的探讨提供了条件，于是有的学者提出继科层控制后的第四种控制模式——协和控制（concertive contro1）。这种控制模式代表了控制点在管理层和员工自身间的一个重要的转换。公司员工根据一系列核心价值——如公司愿景中所陈述的价值——来规范他们的行为，达成一致意见，从而实现协和控制。因此这种控制不是管理者对被管理者发号施令或者强制实施，而是让被管理者讨论和决定应当通过什么手段才能更好地达成企业的目标，逐渐形成某种共识或默契，这就是价值观。
上面两种控制模式都是组织或者企业在不断的实践中摸索和总结出来的，都有其一定的历史意义，其中科层控制也是目前使用比较广泛的一种控制模式，韦伯认为，这是最有效的一种控制模式，它的实质就是制度模式。但是现实中科层控制模式并没有真正的做到有效的约束员工行为，正如张志学所说，这会产生一种制度悖论，引起员工的博弈行为。而目前开始受到重视的协和控制，是一种员工自我管理模式，它是建立在组织内成员价值观具有相当程度的共识、高水平的协调和一定程度的自我管理基础之上的。这种协和结构的控制力与之前的科层结构相比，更加强而有力，却又不那么显而易见，让人难以抵抗。本文试图引入员工效用函数来对这两种控制模式进行分析和解释，从而希望能为企业的实践提供一些参考。
二、函数的引入
（一）函数设立
假设员工偷懒的预期效用为E（u），员工偷懒而没被组织及时准确发现的概率为P（0
然后分别对P、Rx、Ry三个变量求偏导得到：
由上面函数关系可以看出来，概率P与效用函数成递增关系，既当P越大时，员工偷懒的预期效用就会越大，反之则越小。效用越大员工越偏向选择偷懒。
同理Rx也与效用函数成递增关系，表明Rx的值越大，效用就越大，反之则越小。Ry则与效用函数成递减关系，表明Ry值越大，效用就越小，反之则越大。
所以员工是否偷懒或者说组织能否有效控制员工行为，从而使其个人目标与组织目标相一致，主要看员工偷懒的效用大小，预期效用越小则员工越不会偷懒。而员工偷懒的预期效用通过上面函数可以看出主要是受P、Rx、Ry三个参量的影响。
（二）函数影响因素分析
对这三个参量进行分析如下：对于概率P来说，影响概率P大小的因素概括说来有两个，一个是组织对员工的实际监管程度，这里的监管程度包括了监管的广度和深度。一个是员工对组织的忠诚度，员工忠诚度越高，越不会偷懒来损坏公司的利益。Rx的影响因素也可以总结为两个，一个是偷懒成功所获得的实际效用增长，一个是员工的心理满足感；同样Ry的影响因素也有两个，一个是员工偷懒被发现后受到的实际惩罚产生的负效用，一个是心理的沉默成本损失。
（三）两种控制模式对效用函数影响的对比
下面将两种控制模式进行对比分析，并根据他们对上面三个参量的影响来分析和解释何种控制模式更有效果（见表1）。
在科层控制模式下，组织对员工的管理是通过严格的层级进行管理的，尽管通过严格的制度和管理措施可以较准确及时地发现员工偷懒行为，但由于监督权利上方并没有能力对员工行为频繁，深入地观察，所以员工还是存在着一定的偷懒成功的机会，并且员工始终处在一个较主动的地位，他会选择最好的时机进行偷懒，另外有些偷懒行为并不能从表面上发现得到，如“出工不出力”等情况。因此科层控制下组织并不能总是及时、准确地发现这些情况。而在协和控制下，员工是基于自我团队管理的，是通过员工之间自发制定的规则来决定行为的。因此监督员工行为的不再只是层级权利的上方，还包括周围每天频繁接触的团队成员以及员工自己，员工之间起到了一个互相监督的作用，这时形成360度的监督，使得监督的范围增大，显然此时概率p要小多了。同时协和控制下的价值共识是团队成员相互达成的，因此员工将比科层控制模式下拥有相对高得多的组织忠诚度，这时员工故意偷懒的概率也会降低很多。
另外，在科层控制下，组织的价值共识是以管理者主观决定为主，组织把员工当成经济人，不信任员工，这会让员工产生抵触情绪，对组织不满，员工觉得偷懒可以给自己带来一种更大的满足，这种满足不仅包括偷懒带来的实际效用，更多的是员工心理上的满足效用，它会放大实际效用，使得Rx增大很多，而相应的负效用-Ry会由于成员心理偏好降低，会缩小，这时成员整个偷懒的预期效用会由于心理偏好影响放大很多，最终导致员工故意偷懒行为。而在协和控制下，组织的价值共识是团队自己根据组织愿景形成的理性共识，组织信任员工，尊重员工，员工没有太多的抵触情绪，相反在团队自身的价值观系统地影响下会觉得偷懒是可耻的，从而使负效用-Ry放大，而相应的Rx会缩小很多，整个预期效用就会被缩小，一般这时员工的效用值会成为负数，员工不会采取偷懒行为。
最后，在科层模式下权威者多来自于官僚体系中的上级，管理者主要是依靠制度权力来控制员工行为，这种情况下容易引起员工的敌对情绪，从而故意降低工作效率，而协和控制下员工是受到团队自身的价值观系统的影响，这是自愿形成的从而对员工拥有更大的约束力和影响力，不易遭到抗拒。
综上所述在科层控制模式下，组织并不一定能够有效约束员工行为，而协和控制看似很自由，但却能更有效的约束员工行为，它能使铁笼子束得更紧（Barker，1993）。
三、结论
正如Baker所说协和控制能更有效的约束员工行为，组织管理者要摆脱过去那种落后观念，不要认为严格苛刻甚至不近人情的制度就能很好地控制员工行为，相反这只能给组织和员工带来更大的内耗。组织或者企业应该营造一种充分尊重人的企业文化，用文化和制度来共同引导员工行为，从而实现组织和员工的共赢，避免不断出现的零合内耗。具体措施如下：
（一）加强企业文化建设
企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的价值观体系、各种观念文化形态的总和。它包括价值观、行为规范、道德伦理、规章制度、精神风貌等。因此企业文化具有很强的适应性，在当今知识型的社会里，组织的成员受教育程度越来越高，也越来越追求自主，靠以前的制度性强制已越来越不合时宜。而基于共识和价值观的控制则在一定程度上恢复了人们的主体地位，从而也更容易被组织成员所接受。因此培养优秀的企业文化能很好的补充企业制度管理下的不足，从而更有效地引导员工行为。
（二）充分尊重员工
不管是早期的简单控制、技术控制还是被韦伯和许多管理者推崇的科层控制模式都是建立在把人当成经济人基础上的，认为只要满足人的物质利益，就能调动其积极性。这些控制都强调从制度或理性的角度对人的行为加以控制，缺乏对员工的人文关怀，不考虑员工的心理感受。他们的共同点是强制性的约束和控制。其结果一方面带来控制成本的增加，另一方面造成员工士气的低落和创造性的压抑以及劳资双方的对立和冲突。因此，这样的行为控制模式必然有其局限性，不能从根本上取得管理的预期效果，特别是在当前人本管理的要求下，企业更应该充分尊重员工，把个人价值的实现与追求企业的价值最大化统一起来。将对员工行为的被动控制变为主动引导，将员工与企业经济利益的对立转变为两者根本利益的统一，更注重人文关怀，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，降低控制成本，提高控制效果。
（三）培养优秀的团队管理者
Baker正是通过美国的一家企业的自我管理团队来研究协和控制的，可以说自我管理团队的出现为协和控制的发展带来了更大机遇，同时协和控制有效与否的关键在与组织中的自我管理团队能否有效控制成员行为。所以培养优秀的团队管理者是组织必须面对的问题，只有优秀的团队管理者才能更好地带领团队成员在组织愿景下形成团队的价值共识并正确引导团队成员及其行为。
参考文献：
1、Barker,J．R.Tightening the iron cage：Concertive control in self managing teams [J]．Administrative Science Quarterly，1993．
2、Edwards,R.C．.Contested Terrain：The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century[M]．Basic Books,1997.
3、斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学(第四版)[M].中国人民大学出版社,1997.
4、韩子贵,孙绍荣.管理理论的发展与行为控制模式的演变[J].科学学研究,2005(1).
5、关培,余毅.虚拟团队激励探讨[J].湖北社会科学,2004(4).
6、张志学,张建君.企业制度和企业文化的功效:组织控制的观点[J].经济科学,2006(1).
7、洪怡恬.博弈分析在人力资源管理中的应用[J].宁波广播电视大学学报,2005(3).
（作者单位：武汉科技大学管理学院）
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”