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在企业的信息化项目(本文所指的信息化项目是指诸如ERP项目等涉及企业全局的信息系统，而并非指部门级的系统。一般来说，部门级系统不需要“一把手”直接参与)中，企业“一把手”至少需要做到以下几点：钦定项目目标、给足项目资源、定期检查项目进度与目标之间的差距、亲自或督促解决项目中的问题、审议项目成果、给出改进方向。同时一把手需要深入理解信息系统对企业所起的作用。这里的深入理解并不是说企业领导要懂得信息技术本身，而是要懂得信息技术的作用。
按照项目所处阶段不同，“一把手”本身的职责、参与方式和参与程度也不同。一般说来，项目可以按照以下几个阶段进行划分：酝酿(或概念形成)、立项并启动、需求分析、选型、实施、上线试运行、正常使用与维护。下面一一介绍在不同阶段“一把手”的参与方式和程度。
项目酝酿阶段：这个阶段属于概念设计，有时是山企业主要领导提出概念，交给下面IT部门(或者战略规划部门)进行论证分析，提交报告；也有的企业是IT部门主动提出报告，交由领导审批立项。前一种情况对于信息化建设比较有利，因为这个概念出自于领导自身，说明领导已经认识到信息化能够给企业带来什么，这样的IT消费属于理智消费；后一种情况就比较微妙，IT部门需要小心谨慎地工作。无论哪种情况，这个阶段需要总经理依据企业自身的战略日标和实现目标的战术分解动作，找出管理思路方面和管理工具方面的不足之处，用IT技术作为实现手段来弥补这些不足，给出大致的IT系统建设方向。比如，一家公司IT系统建设的主要任务是缩短从产品设计到批量生产上市的时间，使其从24个月缩短到18个月等类似的目标。这样的目标不需要很多，按照优先顺序有1～2个其实就已经够了。“一把手”可以以参加一、两次会议，说明自己关于项目大致目的、时间、范围、预算等方面的考虑和想法，同时通知其他相关领导和部门，督促他们完成后续的工作。
项目启动阶段：在这个阶段，“一把手”的主要任务是分配足够的资源。包括指定项目小组的成员、批准项目小组的工作计划、为项目小组提供活动资金以方便他们考察调研等，同时把项目计划列入企业的经营计划当中，为项目小组在企业内部进行宣传和活动提供方便。
需求分析阶段：在本阶段“一把手”的主要任务是参与并确定系统的需求，特别是要从经营管理方面给出自己对于系统的需求是什么。例如，希望看到哪些数据?需要哪些报表?希望看到公司各个产品线的利润状况、成本变动曲线图、各个销售地区的利润贡献和成本消耗等，同时也要督促其他各个部门提出各自的需求。有很多企业，除盯部门，其他部门经常提不出需求来，都是IT部门在猜。造成这种情况的主要原因是大家还是把这个系统当成一个技术系统，没有从管理的角度考虑问题，没有认清系统的本质所在。通常，如果企业总经理提不出自己的需求，也不要指望下面的部门能够提出什么合理的需求出来。所以“一把手”应当以身作则，同时督促下属。如果实在提不出具体而明确的需求，“一把手”则应该考虑这个系统是否有必要在这个阶段实施，可能明年或后年实施会更好。
需求可能会包含很多，诸如各个部门有哪些地方需要改变或改进，改变多少，需要花费多大代价，需要花费多少时间、需要分成几个阶段等等，都在这个阶段确定。需求分析的详细和丰富程度会直接影响后续的系统选型、投资预算和原定实施目标与最终实施结果，这是一个非常重要的阶段。
项目选型阶段：在这个阶段，“一把手”也需要亲自参与选型工作，至少需要跟每个软件厂商见一面，作为项目小组的成员之一，依据自己对于日常工作和决策信息的需求，给出自己对产品和厂商的看法。这个看法可以不与厂商交流，但企业内部一定要交流，达成共识。在很多企业，“一把手”似乎都不出面，把这个工作交给盯部门或者副总去做，然后听取汇报，厂商想见也见不到。对于上百万的项目或者对企业有重大影响的项目，总经理不亲自了解厂商，只是凭汇报或者下属的意见，很难说作出的决策是正确的。一个有趣的现象是，一方面企业上系统的目标是提高决策水平，一方面“一把手”又不亲临现场、收集第一手资料，这样怎能提高领导者的决策水平呢?
选型阶段的另一种误区是企业让软件厂商去猜自己的需求，看谁猜得准就选谁，这时厂商的产品功能列表就成了企业的需求列表。造成这种现象的原因是企业对于实施系统并没有充分的心理准备，谁也说不清要一个什么样的东西、达到什么目标、要花多少钱，所以只能让厂商把所有的东西都拿来让领导去挑，选中哪个算哪个，选错了，也不会有谁承担责任。造成这种情况时“一把手”应该负主要责任。“一把手”与厂商直接交流的好处是厂商的介绍还可以引导企业自身对于需求的重新认识、激发思路、开阔视野，进而获取一些原来没有考虑到的信息。
项目实施阶段：这个阶段“一把手”至少需要参加项目启动大会，向全厂参加项目的主要人员宣传贯彻项目的意义、目标，宣布项目责任人等，为项目的顺利实施做舆论铺垫。同时在流程确认阶段，也需要“一把手”以整个公司流程最优化为原则来处理各个部门之间的矛盾，防止局部优化而整体不优化的局面出现。在这个阶段，项目组的工作也最多，同时又涉及所有的业务部门的骨干员工和部门负责人，他们一方面有繁忙的本职工作，又要兼顾项目组的工作，当这两方面出现矛盾时，也需要“一把手”从全局角度出发，判定熟轻熟重，这些工作都不是其他人能够代替的。当软件提供的流程与企业心目中的流程出现偏差时，如果项目小组无法解决问题，也需要“一把手”亲自决定，因为涉及流程的事情都不是小事。其他可能出现的情况还包括时间超出、费用超出、人员变化等重大情况，也都需要“一把手”作出选择。
上线试运行阶段：这个阶段，需要“一把手”继续为项目组鼓劲加油，因为系统上线阶段是关键阶段，成败在此一举。准备数据的充分程度和准确程度、业务部门对系统的真实反应、所获的结果是否在意料之中、大家对系统的接受程度等，都在这个阶段见分晓，如果上线顺利，则一把手应该为项目组颁奖；反之，需要“一把手”给予指导，找出问题所在，直至解决。
系统运行阶段：对于ERP系统来说，因为涉及物料计划和其他很多参数的运算，系统本身的数据可能还达不到直接引用的程度，需要不断调整、优化，同时也改变了原来的工作方式和权利结构，所以有些部门可能会有抵触情绪，“一把手”应该强调大局，给系统定性，引导大家使用系统、优化系统，同时确定后续的工作目标。
这里所说的“一把手”，指的是企业的最高领导，除最高领导需要亲历亲为之外，各个部门的“一把手”同样需要对照不同阶段企业“一把手”的职责来做好自己的工作。只有实现“层层一把手”负责制，企业的信息化才能够顺利进行。
按照项目所处阶段不同，“一把手”本身的职责、参与方式和参与程度也不同。一般说来，项目可以按照以下几个阶段进行划分：酝酿(或概念形成)、立项并启动、需求分析、选型、实施、上线试运行、正常使用与维护。下面一一介绍在不同阶段“一把手”的参与方式和程度。
项目酝酿阶段：这个阶段属于概念设计，有时是山企业主要领导提出概念，交给下面IT部门(或者战略规划部门)进行论证分析，提交报告；也有的企业是IT部门主动提出报告，交由领导审批立项。前一种情况对于信息化建设比较有利，因为这个概念出自于领导自身，说明领导已经认识到信息化能够给企业带来什么，这样的IT消费属于理智消费；后一种情况就比较微妙，IT部门需要小心谨慎地工作。无论哪种情况，这个阶段需要总经理依据企业自身的战略日标和实现目标的战术分解动作，找出管理思路方面和管理工具方面的不足之处，用IT技术作为实现手段来弥补这些不足，给出大致的IT系统建设方向。比如，一家公司IT系统建设的主要任务是缩短从产品设计到批量生产上市的时间，使其从24个月缩短到18个月等类似的目标。这样的目标不需要很多，按照优先顺序有1～2个其实就已经够了。“一把手”可以以参加一、两次会议，说明自己关于项目大致目的、时间、范围、预算等方面的考虑和想法，同时通知其他相关领导和部门，督促他们完成后续的工作。
项目启动阶段：在这个阶段，“一把手”的主要任务是分配足够的资源。包括指定项目小组的成员、批准项目小组的工作计划、为项目小组提供活动资金以方便他们考察调研等，同时把项目计划列入企业的经营计划当中，为项目小组在企业内部进行宣传和活动提供方便。
需求分析阶段：在本阶段“一把手”的主要任务是参与并确定系统的需求，特别是要从经营管理方面给出自己对于系统的需求是什么。例如，希望看到哪些数据?需要哪些报表?希望看到公司各个产品线的利润状况、成本变动曲线图、各个销售地区的利润贡献和成本消耗等，同时也要督促其他各个部门提出各自的需求。有很多企业，除盯部门，其他部门经常提不出需求来，都是IT部门在猜。造成这种情况的主要原因是大家还是把这个系统当成一个技术系统，没有从管理的角度考虑问题，没有认清系统的本质所在。通常，如果企业总经理提不出自己的需求，也不要指望下面的部门能够提出什么合理的需求出来。所以“一把手”应当以身作则，同时督促下属。如果实在提不出具体而明确的需求，“一把手”则应该考虑这个系统是否有必要在这个阶段实施，可能明年或后年实施会更好。
需求可能会包含很多，诸如各个部门有哪些地方需要改变或改进，改变多少，需要花费多大代价，需要花费多少时间、需要分成几个阶段等等，都在这个阶段确定。需求分析的详细和丰富程度会直接影响后续的系统选型、投资预算和原定实施目标与最终实施结果，这是一个非常重要的阶段。
项目选型阶段：在这个阶段，“一把手”也需要亲自参与选型工作，至少需要跟每个软件厂商见一面，作为项目小组的成员之一，依据自己对于日常工作和决策信息的需求，给出自己对产品和厂商的看法。这个看法可以不与厂商交流，但企业内部一定要交流，达成共识。在很多企业，“一把手”似乎都不出面，把这个工作交给盯部门或者副总去做，然后听取汇报，厂商想见也见不到。对于上百万的项目或者对企业有重大影响的项目，总经理不亲自了解厂商，只是凭汇报或者下属的意见，很难说作出的决策是正确的。一个有趣的现象是，一方面企业上系统的目标是提高决策水平，一方面“一把手”又不亲临现场、收集第一手资料，这样怎能提高领导者的决策水平呢?
选型阶段的另一种误区是企业让软件厂商去猜自己的需求，看谁猜得准就选谁，这时厂商的产品功能列表就成了企业的需求列表。造成这种现象的原因是企业对于实施系统并没有充分的心理准备，谁也说不清要一个什么样的东西、达到什么目标、要花多少钱，所以只能让厂商把所有的东西都拿来让领导去挑，选中哪个算哪个，选错了，也不会有谁承担责任。造成这种情况时“一把手”应该负主要责任。“一把手”与厂商直接交流的好处是厂商的介绍还可以引导企业自身对于需求的重新认识、激发思路、开阔视野，进而获取一些原来没有考虑到的信息。
项目实施阶段：这个阶段“一把手”至少需要参加项目启动大会，向全厂参加项目的主要人员宣传贯彻项目的意义、目标，宣布项目责任人等，为项目的顺利实施做舆论铺垫。同时在流程确认阶段，也需要“一把手”以整个公司流程最优化为原则来处理各个部门之间的矛盾，防止局部优化而整体不优化的局面出现。在这个阶段，项目组的工作也最多，同时又涉及所有的业务部门的骨干员工和部门负责人，他们一方面有繁忙的本职工作，又要兼顾项目组的工作，当这两方面出现矛盾时，也需要“一把手”从全局角度出发，判定熟轻熟重，这些工作都不是其他人能够代替的。当软件提供的流程与企业心目中的流程出现偏差时，如果项目小组无法解决问题，也需要“一把手”亲自决定，因为涉及流程的事情都不是小事。其他可能出现的情况还包括时间超出、费用超出、人员变化等重大情况，也都需要“一把手”作出选择。
上线试运行阶段：这个阶段，需要“一把手”继续为项目组鼓劲加油，因为系统上线阶段是关键阶段，成败在此一举。准备数据的充分程度和准确程度、业务部门对系统的真实反应、所获的结果是否在意料之中、大家对系统的接受程度等，都在这个阶段见分晓，如果上线顺利，则一把手应该为项目组颁奖；反之，需要“一把手”给予指导，找出问题所在，直至解决。
系统运行阶段：对于ERP系统来说，因为涉及物料计划和其他很多参数的运算，系统本身的数据可能还达不到直接引用的程度，需要不断调整、优化，同时也改变了原来的工作方式和权利结构，所以有些部门可能会有抵触情绪，“一把手”应该强调大局，给系统定性，引导大家使用系统、优化系统，同时确定后续的工作目标。
这里所说的“一把手”，指的是企业的最高领导，除最高领导需要亲历亲为之外，各个部门的“一把手”同样需要对照不同阶段企业“一把手”的职责来做好自己的工作。只有实现“层层一把手”负责制，企业的信息化才能够顺利进行。