论文部分内容阅读
摘要：
本文结合台山一期核岛1+9+2#机组核岛工程的安装，以EM4工作包为切入点，详细描述六个月滚动计划编制方法及进度控制的一些有益实践。
关键词：进度 方法 技术
中图分类号：TL48 文献标识码：A
一、前言
在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的“多级计划”的方式来实现。这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、交换数据以及对比分析，一直是一个没有得到很好解决的问题。
适应当今信息时代集成与协同的发展趋势，在消除逐级分解细化所带来不便的前提下，引入多层计划管理是一种极具可操作性的应用模型。多级、多层计划纵横对比机制的联合建立，可以形成了一种对比矩阵，很好地满足不同层面、不同角度的对比分析的需求，能制定出让软件适应企业管理的应用解决方案。
台山EPR核电项目在原多级计划的基础上，为实现数据交换、进度跟踪等目的，将“L3 - 三级进度计划（合同计划-决策层）”、“L4 - 四级进度计划（母本-管理层）”、“L5- 六个月滚动计划（实施层）”以“联动计划”的形式进行编制，较好地解决了这一问题，既保证了六个月滚动计划的及时更新与发布，又保证了“自下而上”点数数据的上传汇总，最终形成具有台山核电特色的核岛安装“三级联动进度计划”。
二、EM4联动计划编制在台山核电项目的实践
在综合参核电现行计划体系、经验反馈以及各工作包逻辑关系的基础上，集中发挥“多级计划”与“多层计划”的优点，进行了“四级进度计划”、“六个月滚动计划”的“联动编制”。目前，经过三年多的实践和完善，已越来越显示出这种联动计划的优越性。
1．用EPS结构实现十个专业工作包的多层计划编制，用WBS结构实现各专业工作包内不同工作内容的多级计划编制
1.1用多层计划进行EM1-EM10十个专业工作包计划的独立编制
在台山核电项目中，按照“工作包–机组”架构、多层计划形式的计划编制方式：
1.2用多级计划进行EM4工作包内不同工作内容的编制
台山核电项目引入多级计划的编制方式，将EM4工作包内所包含“文件交付与发布”、“预制工程”、“现场安装”等作业活动加到WBS层次中进行限制，能更加清晰、直观地反映出各项工作的进展：
1.3采取这种计划编制方式的优点与缺点
省略繁杂的逻辑关系线，避免了各EM包之间同时进行滚动更新而出现的网络回路无法计算现象、互相影响而无法调整等问题；
缓解了数据库运行的压力，提高了进度数据计算的运行速度；
工作内容清晰、有层次。
2．对EM4 三、四、五级计划进行联动编制与管理
2.1三、四、五级计划的联动编制
EM4工作包在计划编制过程中，将作业条目设为三个层次：
L3(WBS作业) - 三级进度计划为合同计划，用于提交决策层；
L4(WBS作业) - 四级进度计划为母本计划，用于管理层进行对比分析；
L5(任务作业) - 六个月滚动计划，用于为实施层布置具体的月施工计划。
利用WBS 作业对工期的汇总功能，更新计划只需调整L5级计划，L3、L4级计划则将进行自动更新。这样，就形成了L3、L4、L5多级计划的联动更新，实现对多级计划的动态管理：
2.2联动计划编制的优点
L3、L4、L5多级计划的整体联动性加强，保证了工期和点数自下而上的汇总，逐级上传到L4、L3级，帮助管理层找出施工进度与合同计划、母本计划存在的偏差，及时地调整计划，有效的降低和避免偏差的存在；帮助决策层了解工程的进展，把握施工全局；
细化了WBS层次，将作业条目分门别类地加到相应的WBS下，计划体系结构更完善；
更为直观地体现计划的逻辑性，梯形呈现施工逻辑关系；
逐级向上汇总，避免出现点数多次重复计算的现象。
3、根据计划不同管理要求，创建两级目标计划体系
3.1两级目标计划体系的建立
项目计划，一切以目标管理为中心，它是计划执行中的导航器。目标计划的制定，决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准。它通常分为三个步骤:
设定目标计划；
跟进和观察目标完成进展情况；
对工作绩效进行评估和反馈。
制定目标计划时，充分考虑“安装工程合同强制约束条件”、 “现场变化适时调整”两大主题，编制了“两级目标计划体系”。具体如下：
3.1.1第一目标计划（合同目标计划）
在完全按照《三级合同进度计划》、《合同第二章（图纸交付计划、材料到貨计划）》、《合同第六章（里程碑计划）》、《房间交付计划（A版》以及相关合同附件等基础文件编制完成第一版的《六个月滚动计划》后，便可创建合同版的目标计划 - 第一目标计划。
特点：全面体现《台山一期1+2#机组核岛安装施工合同》中的责任和义务，在不发生重大合同调整且得到业主同意以前，始终与原合同保持一致；
目的：建立与合同目标一致的计划体系，强调合同计划的唯一性；
作用：（1）建立考核“三级进度计划”目标的评价标准，据此定期对三级进度计划的执行状况进行考核和评价，并发布《三级进度计划执行状况的分析和评价报告》。（2）一旦发生重大索赔事件时，第一目标计划是唯一可参考的依据，根据现场实际进度与第一目标计划之间的差距，可在工期延误方面向业主提出索赔申请。
3.1.2第二目标计划（较大调整后的目标计划）
尊重现场条件变化、不断调整和修改目标是计划管理的精髓。当下列现场实际环境发生较大的变化时，应根据业主提供的变更文件在规定的范围内调整目标计划：
设计单位的出图计划发生变化；
设备供货单位的设备材料供货进度有大范围浮动；
土建承包商的《房间移交计划》发生重大变动、需要升版发布；
安装合同里程碑已发生变更并已得到业主的批复等。
修改后的四级母本计划，则可作为项目的第二目标计划，也将作为六个月滚动计划的目标计划。
特点：上游条件、里程碑的变化，能及时地调整到目标计划中，但《台山一期1+2#机组核岛安装施工合同》中的责任和义务不发生改变；
目的：建立与六个月滚动计划相对比的目标计划，强调计划调整的灵活性；
作用：建立考核“L4计划”的评价标准，据此每月对四级进度计划的执行状况进行考核和评价，真正体现六个月滚动计划编制原则中第一月为“进度报告月”的思想。
在台山核电项目中，通过分别创建两级目标计划与现场实际进展在工期、资源上的对比，可轻易发现它的优越性：
3.2编制两级目标计划的优点
体现了两级目标计划
目标计划为参考，能更直观、形象地体现计划与实际进展及滞后进度对比，更好的进行进度预警及分析工作。
4、目标进度与每月实际完成进度的加载与更新
4.1目标点数的加载
在收到图纸后，及时地按照图纸所属区域、系统进行点数的计算和统计，然后将其添加到每条作业资源下的“预算数量”中，作为每条作业的预测总点数。
4.2每月实际完成点数的加载
在编制的六个月滚动计划中，在每条作业中加载“预算数量”、“实际完成数量”，能直观地反映出数量完成百分比、尚需数量等，为资源平衡和计划调整提供了合理依据。
通过对《EM4六个月滚动计划》中每条作业当月进度点数的加载，能实现以下二个方面的功能和作用：
横道图中显示“目标横道”与“实际横道”的对比，点数完成百分比；同时在资源直方图显示每月完成点数与目标点数、累计完成点数与目标总点数的对比：
下月以至每月计划点数的自动更新
在对作业的实际进展进行更新后，通过“进度计算”每条作业会在“尚需时间”内自动分配每个月需要完成的点数，即自动更新了下月以至每个月的计划点数：
当然，我们不能单纯地根据P6中自动分配的点数来确定下个月的计划点数，但可作为编制下月计划时的一个重要参考依据。因为，我们还应根据现场条件与组织、技术文件/图纸提供、材料和设备的供应、人力动员、施工机具等多种因素来进行综合确定。
4.2点数进度加载的优点
每月实际进度点数的加载和更新，虽然给未来进度控制带来了较大的工作量，但其优越性不可替代。优点就是能更直观的体现进度实际进展状况（以百分比显示），能更好的进行进度跟踪与预警分析。
三、EM4联动计划的执行状态评价及纠偏措施
在台山核电项目编制的六个月滚动计划（联动计划）中，能明确的体现出每月实际完成点数与目标点数、累计完成点数与目标总点数的对比，显示出每条作业实际进展与目标计划在工期和点数完成的对比等，便于系统/回路施工的，使计划编制人员和执行人员一目了然，明确计划执行中的偏差和下一步努力的方向，大大增强了计划的指导意义。
然而，在实际应用中，各施工队/部门因种种原因未能完全按计划执行的情况，其原因可能为未能明确计划执行的严肃性，忽略了施工逻辑顺序随意施工，也可能是因为突发的实际现场条件的变化（如雨天房间积水、图纸材料发生变更等），这时就需要计划人员对计划的执行状态进行评价并提出纠偏措施，以保证现场区域及系统施工能够按照计划有序的实行，避免对关键路径上的作业造成影响，保证形象进度和合同里程碑的顺利实现。
计划执行状态的评价及纠偏措施，是以《核岛安装月进展报告》、《专项分析报告》或预警信函等形式体现的。主要体现在以下几个方面：
1、找出计划执行的偏差，包括在点数、里程碑、施工区域/房间/子系统施工进展、劳动效率及人力动员等方面的偏差，以数据对比表格、数据对比图形等方式体现；
2、分析产生偏差的原因，包括图纸材料供应、标准程序或标准图集的发布、房间移交、产生变更、图紙改版和变更的处理速度、人力投入、工机具的投入以及现场施工环境等；
3、提出纠偏措施，包括积极推动上游图纸和材料的供应、房间移交，跟踪并督促变更文件的处理、针对已移交或即将移交房间所对应图纸进行的优先预制、施工队根据水压试验计划对已移交的房间合理布置施工优先顺序，合理安排人力/工机具的投入，采取培训等各种方式增强人员素质以提高劳动效率，建立实时跟踪机制/预警机制，对施工进展进行梳理和经验总结等。
工程管理的进度控制是一个动态循环进行的过程。它不仅需要编制一个合理的计划作为施工的目标，更需要施工部门对计划的严格执行，以及计划协调人员对计划的实施状态进行详细的跟踪。当产生偏差时，又需要分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使实际施工进展和计划的目标在新的起点上保持一致，如此往复。
四、结论
进度控制的成功就是项目运营的成功，而六个月滚动计划在项目进度控制中则起着尤为关键的作用。不仅体现了对项目各项工作科学合理的安排，还会对工程资源成本控制、项目目标的最终实现产生直接的影响。台山核电项目运用了多级计划和多层计划的理论，有效地实现了项目进度执行进展的跟踪和数据的交换，方便了计划人员分析施工中产生的偏差，及时准确的调整计划，正确的指导现场施工的作用，同时有有效的采用动态循环的进度控制方法，使得工程的施工进度始终在管理者的监控下有序地进行
本文结合台山一期核岛1+9+2#机组核岛工程的安装，以EM4工作包为切入点，详细描述六个月滚动计划编制方法及进度控制的一些有益实践。
关键词：进度 方法 技术
中图分类号：TL48 文献标识码：A
一、前言
在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的“多级计划”的方式来实现。这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、交换数据以及对比分析，一直是一个没有得到很好解决的问题。
适应当今信息时代集成与协同的发展趋势，在消除逐级分解细化所带来不便的前提下，引入多层计划管理是一种极具可操作性的应用模型。多级、多层计划纵横对比机制的联合建立，可以形成了一种对比矩阵，很好地满足不同层面、不同角度的对比分析的需求，能制定出让软件适应企业管理的应用解决方案。
台山EPR核电项目在原多级计划的基础上，为实现数据交换、进度跟踪等目的，将“L3 - 三级进度计划（合同计划-决策层）”、“L4 - 四级进度计划（母本-管理层）”、“L5- 六个月滚动计划（实施层）”以“联动计划”的形式进行编制，较好地解决了这一问题，既保证了六个月滚动计划的及时更新与发布，又保证了“自下而上”点数数据的上传汇总，最终形成具有台山核电特色的核岛安装“三级联动进度计划”。
二、EM4联动计划编制在台山核电项目的实践
在综合参核电现行计划体系、经验反馈以及各工作包逻辑关系的基础上，集中发挥“多级计划”与“多层计划”的优点，进行了“四级进度计划”、“六个月滚动计划”的“联动编制”。目前，经过三年多的实践和完善，已越来越显示出这种联动计划的优越性。
1．用EPS结构实现十个专业工作包的多层计划编制，用WBS结构实现各专业工作包内不同工作内容的多级计划编制
1.1用多层计划进行EM1-EM10十个专业工作包计划的独立编制
在台山核电项目中，按照“工作包–机组”架构、多层计划形式的计划编制方式：
1.2用多级计划进行EM4工作包内不同工作内容的编制
台山核电项目引入多级计划的编制方式，将EM4工作包内所包含“文件交付与发布”、“预制工程”、“现场安装”等作业活动加到WBS层次中进行限制，能更加清晰、直观地反映出各项工作的进展：
1.3采取这种计划编制方式的优点与缺点
省略繁杂的逻辑关系线，避免了各EM包之间同时进行滚动更新而出现的网络回路无法计算现象、互相影响而无法调整等问题；
缓解了数据库运行的压力，提高了进度数据计算的运行速度；
工作内容清晰、有层次。
2．对EM4 三、四、五级计划进行联动编制与管理
2.1三、四、五级计划的联动编制
EM4工作包在计划编制过程中，将作业条目设为三个层次：
L3(WBS作业) - 三级进度计划为合同计划，用于提交决策层；
L4(WBS作业) - 四级进度计划为母本计划，用于管理层进行对比分析；
L5(任务作业) - 六个月滚动计划，用于为实施层布置具体的月施工计划。
利用WBS 作业对工期的汇总功能，更新计划只需调整L5级计划，L3、L4级计划则将进行自动更新。这样，就形成了L3、L4、L5多级计划的联动更新，实现对多级计划的动态管理：
2.2联动计划编制的优点
L3、L4、L5多级计划的整体联动性加强，保证了工期和点数自下而上的汇总，逐级上传到L4、L3级，帮助管理层找出施工进度与合同计划、母本计划存在的偏差，及时地调整计划，有效的降低和避免偏差的存在；帮助决策层了解工程的进展，把握施工全局；
细化了WBS层次，将作业条目分门别类地加到相应的WBS下，计划体系结构更完善；
更为直观地体现计划的逻辑性，梯形呈现施工逻辑关系；
逐级向上汇总，避免出现点数多次重复计算的现象。
3、根据计划不同管理要求，创建两级目标计划体系
3.1两级目标计划体系的建立
项目计划，一切以目标管理为中心，它是计划执行中的导航器。目标计划的制定，决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准。它通常分为三个步骤:
设定目标计划；
跟进和观察目标完成进展情况；
对工作绩效进行评估和反馈。
制定目标计划时，充分考虑“安装工程合同强制约束条件”、 “现场变化适时调整”两大主题，编制了“两级目标计划体系”。具体如下：
3.1.1第一目标计划（合同目标计划）
在完全按照《三级合同进度计划》、《合同第二章（图纸交付计划、材料到貨计划）》、《合同第六章（里程碑计划）》、《房间交付计划（A版》以及相关合同附件等基础文件编制完成第一版的《六个月滚动计划》后，便可创建合同版的目标计划 - 第一目标计划。
特点：全面体现《台山一期1+2#机组核岛安装施工合同》中的责任和义务，在不发生重大合同调整且得到业主同意以前，始终与原合同保持一致；
目的：建立与合同目标一致的计划体系，强调合同计划的唯一性；
作用：（1）建立考核“三级进度计划”目标的评价标准，据此定期对三级进度计划的执行状况进行考核和评价，并发布《三级进度计划执行状况的分析和评价报告》。（2）一旦发生重大索赔事件时，第一目标计划是唯一可参考的依据，根据现场实际进度与第一目标计划之间的差距，可在工期延误方面向业主提出索赔申请。
3.1.2第二目标计划（较大调整后的目标计划）
尊重现场条件变化、不断调整和修改目标是计划管理的精髓。当下列现场实际环境发生较大的变化时，应根据业主提供的变更文件在规定的范围内调整目标计划：
设计单位的出图计划发生变化；
设备供货单位的设备材料供货进度有大范围浮动；
土建承包商的《房间移交计划》发生重大变动、需要升版发布；
安装合同里程碑已发生变更并已得到业主的批复等。
修改后的四级母本计划，则可作为项目的第二目标计划，也将作为六个月滚动计划的目标计划。
特点：上游条件、里程碑的变化，能及时地调整到目标计划中，但《台山一期1+2#机组核岛安装施工合同》中的责任和义务不发生改变；
目的：建立与六个月滚动计划相对比的目标计划，强调计划调整的灵活性；
作用：建立考核“L4计划”的评价标准，据此每月对四级进度计划的执行状况进行考核和评价，真正体现六个月滚动计划编制原则中第一月为“进度报告月”的思想。
在台山核电项目中，通过分别创建两级目标计划与现场实际进展在工期、资源上的对比，可轻易发现它的优越性：
3.2编制两级目标计划的优点
体现了两级目标计划
目标计划为参考，能更直观、形象地体现计划与实际进展及滞后进度对比，更好的进行进度预警及分析工作。
4、目标进度与每月实际完成进度的加载与更新
4.1目标点数的加载
在收到图纸后，及时地按照图纸所属区域、系统进行点数的计算和统计，然后将其添加到每条作业资源下的“预算数量”中，作为每条作业的预测总点数。
4.2每月实际完成点数的加载
在编制的六个月滚动计划中，在每条作业中加载“预算数量”、“实际完成数量”，能直观地反映出数量完成百分比、尚需数量等，为资源平衡和计划调整提供了合理依据。
通过对《EM4六个月滚动计划》中每条作业当月进度点数的加载，能实现以下二个方面的功能和作用：
横道图中显示“目标横道”与“实际横道”的对比，点数完成百分比；同时在资源直方图显示每月完成点数与目标点数、累计完成点数与目标总点数的对比：
下月以至每月计划点数的自动更新
在对作业的实际进展进行更新后，通过“进度计算”每条作业会在“尚需时间”内自动分配每个月需要完成的点数，即自动更新了下月以至每个月的计划点数：
当然，我们不能单纯地根据P6中自动分配的点数来确定下个月的计划点数，但可作为编制下月计划时的一个重要参考依据。因为，我们还应根据现场条件与组织、技术文件/图纸提供、材料和设备的供应、人力动员、施工机具等多种因素来进行综合确定。
4.2点数进度加载的优点
每月实际进度点数的加载和更新，虽然给未来进度控制带来了较大的工作量，但其优越性不可替代。优点就是能更直观的体现进度实际进展状况（以百分比显示），能更好的进行进度跟踪与预警分析。
三、EM4联动计划的执行状态评价及纠偏措施
在台山核电项目编制的六个月滚动计划（联动计划）中，能明确的体现出每月实际完成点数与目标点数、累计完成点数与目标总点数的对比，显示出每条作业实际进展与目标计划在工期和点数完成的对比等，便于系统/回路施工的，使计划编制人员和执行人员一目了然，明确计划执行中的偏差和下一步努力的方向，大大增强了计划的指导意义。
然而，在实际应用中，各施工队/部门因种种原因未能完全按计划执行的情况，其原因可能为未能明确计划执行的严肃性，忽略了施工逻辑顺序随意施工，也可能是因为突发的实际现场条件的变化（如雨天房间积水、图纸材料发生变更等），这时就需要计划人员对计划的执行状态进行评价并提出纠偏措施，以保证现场区域及系统施工能够按照计划有序的实行，避免对关键路径上的作业造成影响，保证形象进度和合同里程碑的顺利实现。
计划执行状态的评价及纠偏措施，是以《核岛安装月进展报告》、《专项分析报告》或预警信函等形式体现的。主要体现在以下几个方面：
1、找出计划执行的偏差，包括在点数、里程碑、施工区域/房间/子系统施工进展、劳动效率及人力动员等方面的偏差，以数据对比表格、数据对比图形等方式体现；
2、分析产生偏差的原因，包括图纸材料供应、标准程序或标准图集的发布、房间移交、产生变更、图紙改版和变更的处理速度、人力投入、工机具的投入以及现场施工环境等；
3、提出纠偏措施，包括积极推动上游图纸和材料的供应、房间移交，跟踪并督促变更文件的处理、针对已移交或即将移交房间所对应图纸进行的优先预制、施工队根据水压试验计划对已移交的房间合理布置施工优先顺序，合理安排人力/工机具的投入，采取培训等各种方式增强人员素质以提高劳动效率，建立实时跟踪机制/预警机制，对施工进展进行梳理和经验总结等。
工程管理的进度控制是一个动态循环进行的过程。它不仅需要编制一个合理的计划作为施工的目标，更需要施工部门对计划的严格执行，以及计划协调人员对计划的实施状态进行详细的跟踪。当产生偏差时，又需要分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使实际施工进展和计划的目标在新的起点上保持一致，如此往复。
四、结论
进度控制的成功就是项目运营的成功，而六个月滚动计划在项目进度控制中则起着尤为关键的作用。不仅体现了对项目各项工作科学合理的安排，还会对工程资源成本控制、项目目标的最终实现产生直接的影响。台山核电项目运用了多级计划和多层计划的理论，有效地实现了项目进度执行进展的跟踪和数据的交换，方便了计划人员分析施工中产生的偏差，及时准确的调整计划，正确的指导现场施工的作用，同时有有效的采用动态循环的进度控制方法，使得工程的施工进度始终在管理者的监控下有序地进行