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2007年1月31日，戴尔公司宣布，凯文•罗林斯已辞去CEO职位，并同时辞去在公司董事会所任职务，而公司创始人和董事长迈克尔•戴尔已重新担任CEO。
曾几何时，迈克尔•戴尔多次出面亲自为凯文•罗林斯辩护，试图消除华尔街投资人的质疑，但时至今日，面对戴尔公司全球PC业榜首旁落和投资人愤怒的眼神，迈克尔•戴尔只好将其搭档请下了台。
一、不情愿的复出
从凯文•罗林斯与迈克尔•戴尔的关系上来说，戴尔的复出应是无奈之举。早在凯文•罗林斯任贝恩咨询公司副总裁期间，就围绕计算机系统及服务的直接模式为戴尔制定出成功的发展战略。1996年凯文•罗林斯加盟戴尔公司，历任戴尔公司美洲区总裁及副董事长等职，并于2004年7月最终在戴尔本人的力荐下出任公司CEO。他俩的合作也一度被华尔街视为经典。戴尔曾说：“虽然人们把大部分荣誉都给了我，但戴尔能取得如此伟大的成就，若论功行赏，公司内没有任何一个人能够和凯文•罗林斯相提并论。”
不幸的是，这样一位人物在担纲戴尔公司首席执行官后，并未创造预想中的奇迹。尽管早在2005年，罗林斯就针对持续下滑的业绩采取了一些行动，包括开设直营店战略、结盟AMD等，但这些举措并没能成功挽救戴尔公司日益下滑的业绩。
2006年8月18日，戴尔公司发布了令人失望的2006财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51%。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2005财年第二季度，戴尔的净利润为10.2亿美元，每股收益为41美分。两相比较，业绩显然有较大幅度的下滑。
而此前，戴尔就已经破天荒地连续4个季度的收益低于市场预期。这些信息都大大挫伤了投资人的积极性，让人大为光火。
另据公开数据显示，2006年第三、第四季度，戴尔公司全球PC销量连续被惠普超越。IDC的报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。此外，由于营收认定和其它会计问题，美国证券交易委员会去年对戴尔展开的非正式调查至今仍未完成。戴尔公司接连申请延期向纳斯达克交付第三和第四季度的财报。纳斯达克要求戴尔在2007年3月1日前交付与财务调查有关的文件和财报，否则戴尔将面临摘牌危险。但戴尔公司1月23日表示，公司能够在3月1日前交付财务调查文件，但是财报的交付恐怕要推迟到3月14日。
凡此种种，都使得华尔街投资者对凯文•罗林斯的不满情绪与日俱增。最终，迈克尔•戴尔不得不重出江湖。
二、前所未有的困境
闯荡IT业界20余年的迈克尔•戴尔毫无疑问算是一位老江湖了。1984年，19岁的迈克尔•戴尔以1000美元起家，至1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127%，超速的成长也给28岁的迈克尔•戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。而之后，秉持“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。
但近两年来，戴尔电脑公司频繁遭遇尴尬：全球410万支“危险”电池召回；1984年以来的首次利润下滑；包括副总裁兼亚太和日本地区业务总裁威廉•阿梅里奥在内的多位高管投奔联想；财务总监施奈德因财务报告遭遇当局调查而下台。这些事件最大的罪魁祸首其实是戴尔公司的官僚主义，而凯文•罗林斯不过是一个替罪羊。
显然，属于迈克尔•戴尔的江湖已经一去不复返了。
直销模式不再一招鲜。迈克尔•戴尔过于迷恋直销，直销这个曾经在企业领域无往不胜的利器，延伸到个人领域后，就显得后劲乏力。比如在中国，由于电子商务仍处初级阶段，加上传统购物习惯影响，面对三四级市场以及广阔乡镇，戴尔还只能望“市”兴叹。而如果只覆盖一二级城市市场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自己的商业模式的“掘墓者”。同时，原本属于戴尔独有的直销模式正被更多的厂商所借鉴，戴尔的优势越来越弱了。
行业分水岭有失偏颇。2000年前后，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，一派认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC；另一派则认为未来的方向是消费类市场，以HP为例，它买了康柏。而迈克尔•戴尔本人则认为，若干年前，戴尔80%的销售额来自个人计算机市场，而现在，戴尔80%的重点应该在企业级市场。但过去两年，全球笔记本电脑等个人产品市场迅猛增长，戴尔却白白错过了这波市场狂潮。
始终存在的“软肋”。IBM可以提供从产品方案到服务的一体化解决方案；惠普把自己定位成为IT平台提供和管理商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了针对企业级市场的整体战略理念并花大力气进行推广。IBM的“随需应变”和惠普的“动成长企业”，已经让不少大企业客户耳熟能详。尽管戴尔现在也要做解决方案提供商，也提出了企业级市场战略——“可扩展企业战略”，然而，戴尔给人的感觉强项还是PC、服务器等单个硬件产品而不是解决方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴尔始终没有自己叫得响的软件。
三、复出者的铁腕手段
面对日新月异的IT产业，这位掌门人回归之初便使出了铁腕手段。2007年2月3日，迈克尔•戴尔在发给公司员工的内部邮件中，痛斥了至上而下的官僚主义。他指出，公司拥有很优秀的人才，但是也有一个新的敌人，即官僚主义，官僚主义耗费了戴尔公司金钱，而且降低了运营效率。现在，戴尔公司必须去解决这个自己制造的问题。迈克尔•戴尔宣布公司将削减管理人员，取消2006年的奖金，并对公司战略重点做出调整。邮件称，此举是为减低成本和恢复在PC行业的垄断地位。比如，目前直接向戴尔报告的高管有20多人，未来将减至12人。戴尔公司还对预留的高管层进行了调整，例如戴尔欧洲业务主管保罗•贝尔将转而执掌美国业务；首席财务长丹•卡蒂将承担更多职责，包括人力资源和投资者关系部门；戴尔公司将不再设立COO（首席运营官）一职。迈克尔•戴尔表示，未来几年内将不会考虑新的人选来接任自己的CEO一职。
邮件中戴尔还宣布对今后公司的战略重点进行调整，如控制公司营运成本，缩减非核心业务，重新确定优先发展的业务，实施聚焦战略。公司将继续深耕服务器以及中小企业市场。在产品研发上，戴尔将缩短设计周期，转向ODM(原始设计制造商)模式，并确保产品质量等。此外，公司将创造差异化的客户体验，以独特的客户理念传递价值，着眼方案与服务；平衡供应链，降低成本，并创造新的获利来源，比如知识产权等。迈克尔•戴尔称：“未来两个季度，我们仍将面临困境。我们今天这个局面并非在短期之内形成，因此也难以在短期之内解决。”
对此，易观国际的分析师王涛认为 ：戴尔的调整应该说是意料之中的事情。其调整主要是围绕在控制成本、提高市场反应力及提高服务产品水平这三个方面上。而控制成本立竿见影的做法无疑是裁员。王涛说：“戴尔的裁员应该不会仅停留在高管层面，接下来很可能会有很大的动作，包括中层裁员以及组织结构和部门结构的调整。”王涛认为，戴尔的调整可能至少需要半年到一年的时间才可以看到效果。
业内人士还认为，要让戴尔公司重回增长的轨道，需要消除公司在公众心目中的不良印象，例如改善客户服务和解决美证券交易所对公司的调查等问题。除此之外，公司还需要进入有增长潜力的市场，找到进入对戴尔公司不甚友善国家市场的方法。
然而，计划不及变化快，戴尔的对手也决不会坐视其变革，在未来可预期的时日，IT业界或许又将面临不可预期的洗牌。据相关人士披露，戴尔目前正在启动戴尔2.0这个核心计划，希望通过2.0能够带动戴尔再一次的腾飞。迈克尔•戴尔本人也说：“我十分看好戴尔2.0，它将使我们为客户带来最佳的体验，建立强大的全球服务业务，并确保我们的产品为客户提供最佳的长期价值。”但据了解，戴尔2.0现在还在探索中，还没有明确的模式。戴尔2.0从目前来看也仅仅是强化客户服务、设计战略等。
显然，戴尔的变革不会是昙花一现，但最终这位复出的掌门人将把企业带向何方，人们在拭目以待。
曾几何时，迈克尔•戴尔多次出面亲自为凯文•罗林斯辩护，试图消除华尔街投资人的质疑，但时至今日，面对戴尔公司全球PC业榜首旁落和投资人愤怒的眼神，迈克尔•戴尔只好将其搭档请下了台。
一、不情愿的复出
从凯文•罗林斯与迈克尔•戴尔的关系上来说，戴尔的复出应是无奈之举。早在凯文•罗林斯任贝恩咨询公司副总裁期间，就围绕计算机系统及服务的直接模式为戴尔制定出成功的发展战略。1996年凯文•罗林斯加盟戴尔公司，历任戴尔公司美洲区总裁及副董事长等职，并于2004年7月最终在戴尔本人的力荐下出任公司CEO。他俩的合作也一度被华尔街视为经典。戴尔曾说：“虽然人们把大部分荣誉都给了我，但戴尔能取得如此伟大的成就，若论功行赏，公司内没有任何一个人能够和凯文•罗林斯相提并论。”
不幸的是，这样一位人物在担纲戴尔公司首席执行官后，并未创造预想中的奇迹。尽管早在2005年，罗林斯就针对持续下滑的业绩采取了一些行动，包括开设直营店战略、结盟AMD等，但这些举措并没能成功挽救戴尔公司日益下滑的业绩。
2006年8月18日，戴尔公司发布了令人失望的2006财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51%。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2005财年第二季度，戴尔的净利润为10.2亿美元，每股收益为41美分。两相比较，业绩显然有较大幅度的下滑。
而此前，戴尔就已经破天荒地连续4个季度的收益低于市场预期。这些信息都大大挫伤了投资人的积极性，让人大为光火。
另据公开数据显示，2006年第三、第四季度，戴尔公司全球PC销量连续被惠普超越。IDC的报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。此外，由于营收认定和其它会计问题，美国证券交易委员会去年对戴尔展开的非正式调查至今仍未完成。戴尔公司接连申请延期向纳斯达克交付第三和第四季度的财报。纳斯达克要求戴尔在2007年3月1日前交付与财务调查有关的文件和财报，否则戴尔将面临摘牌危险。但戴尔公司1月23日表示，公司能够在3月1日前交付财务调查文件，但是财报的交付恐怕要推迟到3月14日。
凡此种种，都使得华尔街投资者对凯文•罗林斯的不满情绪与日俱增。最终，迈克尔•戴尔不得不重出江湖。
二、前所未有的困境
闯荡IT业界20余年的迈克尔•戴尔毫无疑问算是一位老江湖了。1984年，19岁的迈克尔•戴尔以1000美元起家，至1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127%，超速的成长也给28岁的迈克尔•戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。而之后，秉持“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。
但近两年来，戴尔电脑公司频繁遭遇尴尬：全球410万支“危险”电池召回；1984年以来的首次利润下滑；包括副总裁兼亚太和日本地区业务总裁威廉•阿梅里奥在内的多位高管投奔联想；财务总监施奈德因财务报告遭遇当局调查而下台。这些事件最大的罪魁祸首其实是戴尔公司的官僚主义，而凯文•罗林斯不过是一个替罪羊。
显然，属于迈克尔•戴尔的江湖已经一去不复返了。
直销模式不再一招鲜。迈克尔•戴尔过于迷恋直销，直销这个曾经在企业领域无往不胜的利器，延伸到个人领域后，就显得后劲乏力。比如在中国，由于电子商务仍处初级阶段，加上传统购物习惯影响，面对三四级市场以及广阔乡镇，戴尔还只能望“市”兴叹。而如果只覆盖一二级城市市场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自己的商业模式的“掘墓者”。同时，原本属于戴尔独有的直销模式正被更多的厂商所借鉴，戴尔的优势越来越弱了。
行业分水岭有失偏颇。2000年前后，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，一派认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC；另一派则认为未来的方向是消费类市场，以HP为例，它买了康柏。而迈克尔•戴尔本人则认为，若干年前，戴尔80%的销售额来自个人计算机市场，而现在，戴尔80%的重点应该在企业级市场。但过去两年，全球笔记本电脑等个人产品市场迅猛增长，戴尔却白白错过了这波市场狂潮。
始终存在的“软肋”。IBM可以提供从产品方案到服务的一体化解决方案；惠普把自己定位成为IT平台提供和管理商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了针对企业级市场的整体战略理念并花大力气进行推广。IBM的“随需应变”和惠普的“动成长企业”，已经让不少大企业客户耳熟能详。尽管戴尔现在也要做解决方案提供商，也提出了企业级市场战略——“可扩展企业战略”，然而，戴尔给人的感觉强项还是PC、服务器等单个硬件产品而不是解决方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴尔始终没有自己叫得响的软件。
三、复出者的铁腕手段
面对日新月异的IT产业，这位掌门人回归之初便使出了铁腕手段。2007年2月3日，迈克尔•戴尔在发给公司员工的内部邮件中，痛斥了至上而下的官僚主义。他指出，公司拥有很优秀的人才，但是也有一个新的敌人，即官僚主义，官僚主义耗费了戴尔公司金钱，而且降低了运营效率。现在，戴尔公司必须去解决这个自己制造的问题。迈克尔•戴尔宣布公司将削减管理人员，取消2006年的奖金，并对公司战略重点做出调整。邮件称，此举是为减低成本和恢复在PC行业的垄断地位。比如，目前直接向戴尔报告的高管有20多人，未来将减至12人。戴尔公司还对预留的高管层进行了调整，例如戴尔欧洲业务主管保罗•贝尔将转而执掌美国业务；首席财务长丹•卡蒂将承担更多职责，包括人力资源和投资者关系部门；戴尔公司将不再设立COO（首席运营官）一职。迈克尔•戴尔表示，未来几年内将不会考虑新的人选来接任自己的CEO一职。
邮件中戴尔还宣布对今后公司的战略重点进行调整，如控制公司营运成本，缩减非核心业务，重新确定优先发展的业务，实施聚焦战略。公司将继续深耕服务器以及中小企业市场。在产品研发上，戴尔将缩短设计周期，转向ODM(原始设计制造商)模式，并确保产品质量等。此外，公司将创造差异化的客户体验，以独特的客户理念传递价值，着眼方案与服务；平衡供应链，降低成本，并创造新的获利来源，比如知识产权等。迈克尔•戴尔称：“未来两个季度，我们仍将面临困境。我们今天这个局面并非在短期之内形成，因此也难以在短期之内解决。”
对此，易观国际的分析师王涛认为 ：戴尔的调整应该说是意料之中的事情。其调整主要是围绕在控制成本、提高市场反应力及提高服务产品水平这三个方面上。而控制成本立竿见影的做法无疑是裁员。王涛说：“戴尔的裁员应该不会仅停留在高管层面，接下来很可能会有很大的动作，包括中层裁员以及组织结构和部门结构的调整。”王涛认为，戴尔的调整可能至少需要半年到一年的时间才可以看到效果。
业内人士还认为，要让戴尔公司重回增长的轨道，需要消除公司在公众心目中的不良印象，例如改善客户服务和解决美证券交易所对公司的调查等问题。除此之外，公司还需要进入有增长潜力的市场，找到进入对戴尔公司不甚友善国家市场的方法。
然而，计划不及变化快，戴尔的对手也决不会坐视其变革，在未来可预期的时日，IT业界或许又将面临不可预期的洗牌。据相关人士披露，戴尔目前正在启动戴尔2.0这个核心计划，希望通过2.0能够带动戴尔再一次的腾飞。迈克尔•戴尔本人也说：“我十分看好戴尔2.0，它将使我们为客户带来最佳的体验，建立强大的全球服务业务，并确保我们的产品为客户提供最佳的长期价值。”但据了解，戴尔2.0现在还在探索中，还没有明确的模式。戴尔2.0从目前来看也仅仅是强化客户服务、设计战略等。
显然，戴尔的变革不会是昙花一现，但最终这位复出的掌门人将把企业带向何方，人们在拭目以待。