“终身雇用制”的神话早已破灭，大公司、大企业不再是可供我们吃喝一辈子的铁饭碗，小企业正在流行。到小公司上班不再是屈就的代名词，相反，小而美且能掌握趋势、获利丰厚的公司，往往是高薪分红的同义词；在小公司一人可分饰多角，十八般武艺样样能学，不论是和公司一起成长，还是将之当成职场跳板，都进可攻、退可守。
　　 　小而美照样令人景仰
　　
　　美国《Inc．》企管杂志总编辑鲍·柏林罕(BoBurlingham)在《小巨人》(Small Giants)一书中宣示了一股小企业带来的新兴势力，这些小企业为了追求不同于“规模”的成就，拒绝捧上门的钞票，甚至不惜放弃壮大的机会所带来的利润，宁愿在困境中搏出另一条生路。它们不但做到了，而且具有突出的经营绩效，也得到了普遍的认同。
　　美国服装设计师塞利马(Selima Stavola)的“一人公司”赚了不少钱，他说：“当你成为一个有品牌的制造大厂，就不再只是一个人，我为我自己的作品感到非常骄傲，绝不会为钱妥协。”这位设计师坚持只为能让自己产生灵感的顾客服务，他声称：“如果我对这个人没感觉，就不会产生一股让他变得更美的创造动力，因此，我工作的最后结果不是支票，而是这个客户看起来有多美。”
　　美国著名美食餐厅“辛格曼熟食店”自1982年创办以来，许多人建议其开分店并请求加盟，然而老板温斯威格却强烈反对，他不愿意花时间坐飞机去别的城市看一家普通的辛格曼餐厅，“一旦你复制原始的想法，它就失去了独特性”。为了坚持服务质量，他放弃登上全国美食连锁店大王宝座的机会，宁愿只成为傲视群雄的地方企业。
　　
　　舍大求小赚更多
　　
　　如果请你选择服务的企业，你会选择“营业额1000万但赚钱”，还是“营业额1亿却不赚钱”的公司?显然，在赚钱公司里的员工，才能拥有基本的保障。
　　台湾104人力银行营销总监邱文仁表示，小公司如果赚钱，福利绝对比大公司来得丰厚，她以某家5人小公司为例，该公司老板经常送劳力士、伯爵表等贵重奖品给员工；因为分母小，年终奖金动辄上百万新台币；员工对老板有不满意也可直接表达，人数少让他们之间的互动变成一种默契，创立十多年来，员工5人从没变动过。
　　邱文仁表示，对求职者而言，小公司的保障在于产品和服务是否具有市场性、老板是否值得信赖。
　　在由一群年轻人主事的台湾“战国策”网络公司里，员工享有一项特殊待遇——无论职位高低、新人还是旧人，全都有“董事长椅”可坐。这得归功于该公司负责人林尚能早前的工作经历：“以前我曾待在一家依员工职位高低配备不同座椅的公司，那时我就想，如果有朝一日自己当老板，一定要让所有员工都能坐最舒适的董事长椅。”
　　当然，公司员工在意的，绝不只是舒适的座椅。在“战国策”，员工不仅获得高于同业30％～50％的薪资与一般福利外的绩效奖金，享有每月聚餐和每年两次的旅游机会、每月一天的支薪病假、每月一次3小时的支薪外出情绪假，甚至还有专为女性员工设置的支薪生理假等。若是大公司，这些弹性措施恐怕是天方夜谭。
　　专攻多媒体及动画制作的台湾“跃狮影像科技”采用精兵制度，设定员工不超过15人。该公司创意总监姚开阳表示：“我们公司不培养天才，而是让天才可以充分发挥!”在“跃狮科技”，每位员工都有机会成为创意内容新贵，这在500人的公司里是不可能实现的。虽然公司没有明文规定员工福利，但公司利益由员工优先分享，赚钱多，大家福利多，赚钱少就大家一起煎熬。仿佛是生命共同体，曾经走过的艰苦时期，反而造就了员工的向心力，因此，在“跃狮”内待了七八年的员工大有人在。
　　
　　小巨人必备条件
　　
　　在柏林罕的《小巨人》一书中提到的公司，它们的规模与成长不是重点，而是共同具备了某些成功的特质。他们的共通处更可作为你创业、转型或就业的开创性指标。
　　选择别人所不选：这些创办人选择了成功企业没有选择、也不愿意跟随的另类道路，创立自己愿意奉献毕生心力的事业，而非顺从地接受外部力量所塑造的企业形式。
　　营造小区群体：每家企业与所在地区有非常密切的关系，他们与小区建立双向交流，不仅回馈小区，也扮演模范企业公民的角色。
　　特别重视与顾客和供货商建立亲密关系：包括通过个人接触、一对一互动，以及共同承诺实践诺言等，这在大规模企业是看不到的。
　　亲密的工作环境：就像功能齐备的小型社会，努力满足员工身为人类的各种需求：除了经济需求，还包括创意、情感、精神，以及社会需求。
　　不同的结构与治理模式：小型企业拥有很大的自由空间，能建立适合本身的管理制度与方法，有些甚至教导员工成功创业所需的财务、服务、领导等相关知识。
　　怀抱热情：领导者对于公司所做的一切都怀抱热情，对自己的事业、在自己公司工作的员工，以及顾客和供货商，有非常深厚的情感。
　　
　　编辑：李丹霞
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