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[摘要]本文对继任过程中风险的内涵作出了界定，将继任风险归纳总结为人力资源类、资产类、经营类和事故类四大类型，且列举出它们各自的具体表现。然后，分析指出由于缺乏继任计划、心理失衡、继任者能力匮乏、利益调整不当、新旧制度和文化更替冲突、外部不利因素六方面主要原因共同作用导致了风险的出现。最后，对风险控制的思路进行了展望。
[关键词]家族企业；子承父业；继任模式；风险
[中图分类号]F27
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)06-0032-04
在我国家文化背景、现阶段民营企业特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平等背景下，我国家族企业普遍选择将企业经营权转交予“泛家族成员”接管，即“子承父业”继任模式。同时，该模式在现实运行中又形成了与传统做法有别的现代特征，即人员社会化、股权清晰与开放化、管理制度化、财务透明化。基于这样的现代“子承父业”继任模式，家族企业将怎样顺利完成权力的交接，让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言呢?深刻分析、总结继任过程中存在的主要风险和成因是实施风险控制、完成“惊险一跳”的基本前提。
一、现代“子承父业”继任模式风险的界定
(一)一般风险的界定
“风险”是宏观经济调控、市场经济发展、企业管理、居民生活中经常出现的名词之一。美国学者阿瑟·威廉姆斯、M·汉斯在《风险管理与保险》中给“风险”下过定义：“在给定的情况下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果仅有一个结果是可能的，则这种差异为0，从而风险为0；如果有多种是可能的，则风险不为0，这种差异越大，风险就越大。”由此可见，风险是未来结果的不确定性或波动性，是指在客观事物发展过程中，由于种种不确定因素的存在，使人的实际收益与预期收益发生偏离，从而蒙受损失或获取额外收益的可能性。这样的定义强调了风险发生的客观性，风险本身指的是一种不确定性，它对相关人的影响是“双刃剑”。但现实中人们常常把这样的不确定性与蒙受损失联系在一起，突出强调风险的负面作用。我国1989版《辞海》为风险下的定义为，“人们在生产建设和日常生活中遭遇可能导致人身伤亡、财产遭受损失及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不确定性事件的可能性。”另外《新华词典》对风险的解释为“喻指可能发生的危险和灾祸”。由此可见，根据约定俗成的理解，一般风险可以界定为将来可能蒙受的损失。
(二)现代“子承父业”继任模式风险的界定
创始人将“帅印”转交给泛家族成员的继任过程是家族企业生命周期的关键环节。主帅的更替给企业的发展必将带来各种不确定变化，即风险的出现。这其中，可能家族企业从此转入迅速发展的“快车道”，欣欣向荣；也可能陷入史无前例的大震荡，一蹶不振。显然，继任风险的影响是两方面的。但按照风险的一般通俗理解，本文将现代“子承父业”继任模式风险界定为：家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能蒙受的损失。
二、现代“子承父业”继任模式风险的类型
我国家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能遭遇以下四大类风险：
(一)人力资源类风险
主要表现有：(1)继位候选人缺乏。要么家族企业子辈不愿接替创始人来管理企业；要么猝不及防，一时半会找不到人选；要么有人但无法胜任“帅位”。(2)员工尤其是中高层管理者、技术骨干频繁跳槽，家族企业出现创业以来少见的人员紧张。(3)员工工作积极性普遍下降，精神面貌颓废，在员工中弥漫着前景堪忧的气息。(4)泛家族成员纷纷拉帮结派、结党对峙，窝里斗、内耗严重。比如儿子继承了总经理，女儿担任财务总监，各拉一帮人马，各树各的山头，有利之事抢着要。无利之事互相推诿，企业事务协调起来非常吃力。
(二)资产类风险
主要表现有：(1)破坏性分家使家族企业资产分散、规模效益急剧下降。家族企业继任有可能造成子辈各自分立复制出多个与原家族企业经营性质相同的新家族企业，使得原家族企业资产规模急剧缩减，规模效益迅速丧失。这对于大多数正处于稳定或壮大期的我国家族企业是很危险的信号。(2)无形资产丧失或贬值。一是创始人已发展起来的与上游、下游企业的关系。是一种节省成本的制度安排方式，是家族企业的重要无形资产。继任者取代创始人后，原来依附于创始人身上的这种关系资源，很可能因人不同而变化和松动，无法为企业继续享有。二是继任可能导致破坏性分立使原家族企业品牌、客户资源、核心技术、商业机密等重要无形资产为多家掌握，“公地悲剧”、“搭便车”的情况就可能出现，很难维护、增值原有的无形资产。比如长沙的老字号杨明远眼镜店，就因为所有者周氏兄弟纷纷自立门户，恶性竞争，使“杨明远”这一个有300多年历史的老品牌在市场上的美誉度大大下降。三是继任过程中可能的混乱，可能使家族企业无形资产被窃取、廉价转让、流失。(3)上市公司中的家族企业，由于继任问题出现可能造成股价下跌，资产市值缩水。
(三)经营类风险
主要表现有：(1)企业决策执行乏力，拖拉、相互推诿现象突出。(2)生产效率明显下降，成本控制效果不好。(3)市场销售滑坡，客户投诉、抱怨增加。(4)企业技术创新趋缓甚至停滞，员工热衷短期行为。(5)现金流衰减，应收账款比重过高，资金周转不如以往流畅，实现不了既定的利润目标。(6)合作伙伴“变脸”，致企业于尴尬之地。如长期提供信用赊销原材料的上游企业突然提出款到发货的合作要求，债权人的非正常逼债。
(四)事故类风险
主要表现有：(1)家族企业不断出现扯皮、斗嘴事情，尤其表现在创始人、企业元老与继任者之间，在企业中产生恶劣的影响。(2)以往的恩恩怨怨在继任过程中迅速升级，甚至演变成恶性事件或暴力冲突。例如，1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立。但好景不长，原创始人年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅1个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。(3)继任过程企业人员责任心涣散，演变成生产安全事故、意外突发事件的高发期。
三、现代“子承父业”继任模式风险形成的原因
(一)缺乏继任计划
继任计划指家族企业对将来的主要经营者、候选人的选拔、培养、试用及最后确定继任人选的谋划，是家族企业整个传承计划的主体构成部分，广义的理解也包括计划的实施过程。凡事预则立，不预则废。研究已经证明，如果一个 企业缺乏继任计划，不光会给企业的持续发展带来影响，而且会使企业失去新生的机会。我国家族企业继任计划的缺乏可能的要因是，“家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感。”创始人的心理障碍导致不愿提前考虑继任问题，家族成员担心谋划继任问题会导致亲情淡漠和家族结构的瓦解；部分企业管理者出于私人感情抵制继任计划；其他股东由于担心自己利益问题也可能阻碍继任计划的制订；外部人员中的客户、供应商也可能成为阻碍因素。缺乏继任计划对家族企业“帅印”交接极为不利，突出的负面影响有：
1、不利于继任候选人的培养、选拔和确定。一是不能目标明确、系统地培养和锻炼候选人，可能造成未来执“帅印”者的素质不能满足企业要求。二是造成继任者的来源范围过于狭窄，有可能遇到无人可用的恐慌。独生子女政策实行30年的直接结果是导致我国家庭小型化，嫡亲子女数目一般为一到两个。而嫡亲子女要么有个人的理想追求，不愿意回企业接班㈨；要么能力不足以执掌帅印。若没有理性地谋划继任计划，创始人一般不会较早地关注、培养嫡亲子女之外的泛家族成员，在一开始就埋下了人选困惑的隐患。三是候选人素质不高、来源范围过窄为最后确定继任者增加了难度。
2、不利于把握接班继任的好时机。一是实现平稳的继任，选准好的切入时机是极为重要的。而时机的出现和把握都离不开对继任问题的预先酝酿和精心准备。二是无法应对突发性继任需要。创始人的突然离位，无论是死亡、伤残，还是失去人身自由，“临时抱佛脚”地去处理继任问题。对家族企业是极其危险的。例如，2004年山西海鑫集团李海仓的突然被杀，使得掌管40亿巨额资产的重任落在了年仅22岁的李兆会稚嫩的肩膀上，令所有人都为之捏了，一把汗。
3、不利于化解继任带来的各类矛盾。突出表现是不利于把继任问题同所有权分配、企业发展战略等诸多重大问题协调起来考虑，容易在继任过程中顾此失彼，造成混乱。
(二)心理失衡
1、创始人的心理失衡。家族企业对于创始人来说，已成为他生命的组成部分。他们不仅在企业中倾注了毕生的心血和感情，也逐渐依靠企业赢得自己的物质享受、自尊和权力，在精神上对企业的依恋尤为突出。但是，“生老病死”、“长江后浪推前浪”这是人类不可阻挡的自然和社会规律。创始人不能正确面对客观规律，跨越“心理门槛”，过于在“放弃自己的企业就像在自己的死亡保证书上签字一样”这一类想法上纠缠，就极有可能使家族企业不能及时制订和实施继任计划、培养接班人，即使继任者已经就位，依然“让位不让权”，当“太上皇”，搞“垂帘听政”。这就容易导致家族企业“临终传位”、“后继乏人”、“父子冲突”、“管理混乱”等风险出现。
2、企业元老的心理失衡。与创始人一道打江山的“老臣们”，对于即将卸任者可能有创始人类似的“心理障碍”；对于可能的留用者，“新君换旧主”或者“与继任者不交好”容易使他们片面理解“一朝天子一朝臣”的古训，只强调古训的冷酷和无情，而不去看它所蕴含的合理性，不去思考自己是否具有融入新管理团队的能力和素质。元老们的心理失衡常导致家族企业继任进展慢、人浮于事、继任竞争失败者被扶植起来与继任者对立等风险出现，
3、继任竞争失败者的心理失衡。在有众多家族子嗣的家族企业，许多继任候选人会为争夺位置互相倾轧。但众人觊觎的位置只有那么一两个，必然会形成多数的继任竞争失败者。“宁为鸡头，不做凤尾”的狭隘权力观、“同辈生嫉妒”、“胜败者不相为谋”的传统文化劣根性的影响，常常使得继任竞争失败者严重心理失衡，甚至扭曲，引发“拉帮结派”、“破坏性另立山头”、“随意处置无形资产”等风险现象。
(三)继任者能力匮乏
我国几乎所有成功的家族企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。尽管本文前面提到，随着我国市场经济体制的逐步完善、卖方市场的结束、经济全球化进程的加快、知识经济和网络经济时代的来临，家族企业所处的外部环境、企业生命周期的阶段发生了显著变化，对战略规划、重视制度约束、构建学习型团队、营造新企业文化等新能力有了强烈要求，一般家族企业创始人很难适应但家族企业创始人已有的素质和能力对于继任者胜任“帅位”却是必不可少的。创始人几乎与我国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格。对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力，对中国社会运行的真实法则洞悉得非常清楚等，这些才能与素质，在我国现有的制度文化背景下依然非常重要，而这些又不是一般的学习和培训就能获得的，有一个较长的锤炼过程。如果继任者没有经历过系统的培训，没有“真枪实弹”参与企业经营管理，没有足够多的社会历练，即使受过良好的基础教育、学过MBA课程、拥有宽广的国际视野、具备良好的平台和背景，也会变现出能力匮乏、无法胜任“帅位”，得不到家族企业创始人、元老人物、同龄子辈以及企业外来员工的真正的认可，树立不起威信。在这样的继任者的领导下，企业运行状况是可想而知。
(四)利益调整不当
如前言，家族企业继任过程实质上是利益格局的调整过程。不仅有“帅位”的更替，还伴随股权结构的调整、高层管理岗位的人事变动，主要可能使创始人、企业元老、继任者同辈三大重要主体的利益得不到正确处置。
1、调整得过快。前文中说到，这三大主体在家族企业继任过程中都面临着“跨越心理门槛”的要求，如果利益格局调整过快，三大主体来不及完成心理调节，即使利益变化总体来说是公平公正的，也完全可能造成他们对继任者及其管理团队的强烈反感。如有些继任者在家族企业创始人还没有完全退出企业时，就完全放弃原有的内部管理制度，让创始人觉得以前的管理是一无是处，颜面扫地。
2、调整得不公。一般而言，当职位发生不利变化时，为公平稳定起见，在其他利益上就该给予补偿，“失之东隅收之桑榆”的做法也符合中国人传统的心理习惯。比如，当创始人和企业元老将退下时，家族企业应该给予他们更多的物资补偿和精神关怀，若仅仅作为一般“退休”问题处置，说明继任者忽视了他们的历史贡献，这是不公平的。又比如，继任者同辈中有继任者曾经的竞争对手，若继任者对他们采取秋后算账，实施打击报复，侵害他们正当利益，也是不合理的。在我国，“不患寡，而患不均”。从这样的角度看，利益分配不均也就是不公。特别是当创始人将股权、经营权转交子辈时，若不把利益均衡与子辈能力、贡献大小以及创始人的个人偏好综合起来考虑，就很可能引发“子辈 冲突”。利益问题总是最敏感的，所以无论是调整得过快，还是调整得不公，在继任过程中都是引起各种风险的重要原因。
(五)新旧制度和文化更替冲突
随着继任者的出现，家族企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创始人的文化水平一般较低，能吃苦，深谙中国人际之道，其企业家才能是在创业中形成的，以其个性为主导的家族企业文化和企业制度一般表现为人情味更浓、规范性约束与激励淡化、传统气息浓郁、谨慎勇稳重于创新进取……第二代继任者大多具有高学历，其中不乏留学国外的海归和MBA精英，他们对行业最新技术、世界市场总体状况、现代管理模式等都有比较深入的了解，眼光更宽广，进取心更强，但他们基本少有本土创业经历，不习惯揣摩中国的人情世故，其企业家才能中知识含量高是突出特征。成长经历的差异、企业发展阶段和所处环境的不同、代际偏好区别使得继任者与创始人所认同的企业文化和制度会有分歧。同时，通过缔造新的企业文化和制度，推动家族企业在上辈的基础上有重大突破，也是大多数继任者的一般追求。例如，当福建劲霸时装有限公司在全国已有些名声的时候，董事长洪肇明已有些满足，认为从手工作坊做到现在挺不容易了。总经理洪忠信却这样告诉父亲：“有时间，我应该带您去看看人家雅戈尔，您才会知道什么叫大的服装企业。”从这位“新管家”的言语中，我们能明显感觉到新一代经营者在胆识、见识、意识上与老一代有明显不同。然而，新文化、制度的表面形成容易，真正对企业产生管理功能不可能一蹴而就。旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营效率低下的风险，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。
(六)来自外部的不利因素
除了家族企业内部的各种原因外，来自企业外部的不利因素也会造成继任风险，具体主要有：
1、竞争对手发难。家族企业的竞争对手往往会利用家族企业继任这一特殊过程，加快竞争步伐、提高竞争强度。比如，用各种诱惑挖走家族企业关键员工；散布引起家族企业混乱的谣言；等等。
2、合作伙伴对继任者的信任不够。原来的合作伙伴因为对创始人的了解、认同和信任，与家族企业间也就有了信任、合作。但“换帅”之后，对继任者从了解、认同到信任需要一个过程。信任的不足促使原有的合作关系破裂，如债权人因为担心换人之后企业不景气而提前追讨债务。
3、消费者和股民(上市公司中的家族企业股票持有者)对家族企业信心指数下降。消费者由于继任问题而对产品持怀疑态度；股民由于继任问题而抛售股票以规避风险。
四、风险控制展望
既然现代“子承父业”继任模式是我国家族企业普遍合理的选择，而在这一模式运行过程中又容易遭遇各种类型的风险，所以，探究风险控制的办法和途径将是理论界和实践层不可回避的重要课题。笔者认为，风险控制的思路可以从如下角度展开：
(一)分阶段实施控制
根据控制论中关于现场控制、反馈控制和前馈控制的划分，可对继任风险从继任前、继任中、继任后进行全面控制。从系统论的角度看，继任前、继任中、继任后三阶段是一个有机整体，现实中其界限是比较模糊的，理论分析时可以假设界限是清晰的。在家族企业永续传承的历史里，每一次继任只是一个片段，上次、本轮和下次继任是连续的，本轮继任既是上一次的终点，也是下一次起点。所以，风险的控制既有阶段的独立性，又有跨阶段互相影响和联系的特点。
(二)建立控制的信息反馈机制
每一阶段在实施控制时，都会得到相应的信息反馈，这些反馈信息促使接下来的控制方法和内容得到改善；每一阶段实施控制后的反馈信息同样会传送到下一阶段，成为下一阶段实施控制的参考因素。如继任前对候选人的培养内容，会在继任中影响企业对他们的使用，无论是成为继任者的候选人，还是没有成为继任者的候选人。通过控制和信息反馈双向互动，推动继任过程平稳地往后发展。
(三)各阶段风险控制涉及的主要方面
继任之前主要涉及创始人的心理调适、建立家族会议制度、拟定继任计划、选定继任候选人实施基础性培养、评估候选人、选拔未来继任者等方面。继任中主要涉及创始人进一步心理调适、创始人做好帮扶工作、平衡利益、引进外来管理人员与股东、开始组建继任者的管理团队、形成以继任者为主导的企业文化和制度、政府部门的适度介入、引入专业继任辅导机构、终止继任或更换继任者等方面。继任之后主要涉及继续完善团队与重构企业文化和制度、进一步安置好离任的创始人及元老们、总结继任经验教训等方面。
责任编辑 宫秀芬
[关键词]家族企业；子承父业；继任模式；风险
[中图分类号]F27
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)06-0032-04
在我国家文化背景、现阶段民营企业特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平等背景下，我国家族企业普遍选择将企业经营权转交予“泛家族成员”接管，即“子承父业”继任模式。同时，该模式在现实运行中又形成了与传统做法有别的现代特征，即人员社会化、股权清晰与开放化、管理制度化、财务透明化。基于这样的现代“子承父业”继任模式，家族企业将怎样顺利完成权力的交接，让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言呢?深刻分析、总结继任过程中存在的主要风险和成因是实施风险控制、完成“惊险一跳”的基本前提。
一、现代“子承父业”继任模式风险的界定
(一)一般风险的界定
“风险”是宏观经济调控、市场经济发展、企业管理、居民生活中经常出现的名词之一。美国学者阿瑟·威廉姆斯、M·汉斯在《风险管理与保险》中给“风险”下过定义：“在给定的情况下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果仅有一个结果是可能的，则这种差异为0，从而风险为0；如果有多种是可能的，则风险不为0，这种差异越大，风险就越大。”由此可见，风险是未来结果的不确定性或波动性，是指在客观事物发展过程中，由于种种不确定因素的存在，使人的实际收益与预期收益发生偏离，从而蒙受损失或获取额外收益的可能性。这样的定义强调了风险发生的客观性，风险本身指的是一种不确定性，它对相关人的影响是“双刃剑”。但现实中人们常常把这样的不确定性与蒙受损失联系在一起，突出强调风险的负面作用。我国1989版《辞海》为风险下的定义为，“人们在生产建设和日常生活中遭遇可能导致人身伤亡、财产遭受损失及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不确定性事件的可能性。”另外《新华词典》对风险的解释为“喻指可能发生的危险和灾祸”。由此可见，根据约定俗成的理解，一般风险可以界定为将来可能蒙受的损失。
(二)现代“子承父业”继任模式风险的界定
创始人将“帅印”转交给泛家族成员的继任过程是家族企业生命周期的关键环节。主帅的更替给企业的发展必将带来各种不确定变化，即风险的出现。这其中，可能家族企业从此转入迅速发展的“快车道”，欣欣向荣；也可能陷入史无前例的大震荡，一蹶不振。显然，继任风险的影响是两方面的。但按照风险的一般通俗理解，本文将现代“子承父业”继任模式风险界定为：家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能蒙受的损失。
二、现代“子承父业”继任模式风险的类型
我国家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能遭遇以下四大类风险：
(一)人力资源类风险
主要表现有：(1)继位候选人缺乏。要么家族企业子辈不愿接替创始人来管理企业；要么猝不及防，一时半会找不到人选；要么有人但无法胜任“帅位”。(2)员工尤其是中高层管理者、技术骨干频繁跳槽，家族企业出现创业以来少见的人员紧张。(3)员工工作积极性普遍下降，精神面貌颓废，在员工中弥漫着前景堪忧的气息。(4)泛家族成员纷纷拉帮结派、结党对峙，窝里斗、内耗严重。比如儿子继承了总经理，女儿担任财务总监，各拉一帮人马，各树各的山头，有利之事抢着要。无利之事互相推诿，企业事务协调起来非常吃力。
(二)资产类风险
主要表现有：(1)破坏性分家使家族企业资产分散、规模效益急剧下降。家族企业继任有可能造成子辈各自分立复制出多个与原家族企业经营性质相同的新家族企业，使得原家族企业资产规模急剧缩减，规模效益迅速丧失。这对于大多数正处于稳定或壮大期的我国家族企业是很危险的信号。(2)无形资产丧失或贬值。一是创始人已发展起来的与上游、下游企业的关系。是一种节省成本的制度安排方式，是家族企业的重要无形资产。继任者取代创始人后，原来依附于创始人身上的这种关系资源，很可能因人不同而变化和松动，无法为企业继续享有。二是继任可能导致破坏性分立使原家族企业品牌、客户资源、核心技术、商业机密等重要无形资产为多家掌握，“公地悲剧”、“搭便车”的情况就可能出现，很难维护、增值原有的无形资产。比如长沙的老字号杨明远眼镜店，就因为所有者周氏兄弟纷纷自立门户，恶性竞争，使“杨明远”这一个有300多年历史的老品牌在市场上的美誉度大大下降。三是继任过程中可能的混乱，可能使家族企业无形资产被窃取、廉价转让、流失。(3)上市公司中的家族企业，由于继任问题出现可能造成股价下跌，资产市值缩水。
(三)经营类风险
主要表现有：(1)企业决策执行乏力，拖拉、相互推诿现象突出。(2)生产效率明显下降，成本控制效果不好。(3)市场销售滑坡，客户投诉、抱怨增加。(4)企业技术创新趋缓甚至停滞，员工热衷短期行为。(5)现金流衰减，应收账款比重过高，资金周转不如以往流畅，实现不了既定的利润目标。(6)合作伙伴“变脸”，致企业于尴尬之地。如长期提供信用赊销原材料的上游企业突然提出款到发货的合作要求，债权人的非正常逼债。
(四)事故类风险
主要表现有：(1)家族企业不断出现扯皮、斗嘴事情，尤其表现在创始人、企业元老与继任者之间，在企业中产生恶劣的影响。(2)以往的恩恩怨怨在继任过程中迅速升级，甚至演变成恶性事件或暴力冲突。例如，1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立。但好景不长，原创始人年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅1个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。(3)继任过程企业人员责任心涣散，演变成生产安全事故、意外突发事件的高发期。
三、现代“子承父业”继任模式风险形成的原因
(一)缺乏继任计划
继任计划指家族企业对将来的主要经营者、候选人的选拔、培养、试用及最后确定继任人选的谋划，是家族企业整个传承计划的主体构成部分，广义的理解也包括计划的实施过程。凡事预则立，不预则废。研究已经证明，如果一个 企业缺乏继任计划，不光会给企业的持续发展带来影响，而且会使企业失去新生的机会。我国家族企业继任计划的缺乏可能的要因是，“家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感。”创始人的心理障碍导致不愿提前考虑继任问题，家族成员担心谋划继任问题会导致亲情淡漠和家族结构的瓦解；部分企业管理者出于私人感情抵制继任计划；其他股东由于担心自己利益问题也可能阻碍继任计划的制订；外部人员中的客户、供应商也可能成为阻碍因素。缺乏继任计划对家族企业“帅印”交接极为不利，突出的负面影响有：
1、不利于继任候选人的培养、选拔和确定。一是不能目标明确、系统地培养和锻炼候选人，可能造成未来执“帅印”者的素质不能满足企业要求。二是造成继任者的来源范围过于狭窄，有可能遇到无人可用的恐慌。独生子女政策实行30年的直接结果是导致我国家庭小型化，嫡亲子女数目一般为一到两个。而嫡亲子女要么有个人的理想追求，不愿意回企业接班㈨；要么能力不足以执掌帅印。若没有理性地谋划继任计划，创始人一般不会较早地关注、培养嫡亲子女之外的泛家族成员，在一开始就埋下了人选困惑的隐患。三是候选人素质不高、来源范围过窄为最后确定继任者增加了难度。
2、不利于把握接班继任的好时机。一是实现平稳的继任，选准好的切入时机是极为重要的。而时机的出现和把握都离不开对继任问题的预先酝酿和精心准备。二是无法应对突发性继任需要。创始人的突然离位，无论是死亡、伤残，还是失去人身自由，“临时抱佛脚”地去处理继任问题。对家族企业是极其危险的。例如，2004年山西海鑫集团李海仓的突然被杀，使得掌管40亿巨额资产的重任落在了年仅22岁的李兆会稚嫩的肩膀上，令所有人都为之捏了，一把汗。
3、不利于化解继任带来的各类矛盾。突出表现是不利于把继任问题同所有权分配、企业发展战略等诸多重大问题协调起来考虑，容易在继任过程中顾此失彼，造成混乱。
(二)心理失衡
1、创始人的心理失衡。家族企业对于创始人来说，已成为他生命的组成部分。他们不仅在企业中倾注了毕生的心血和感情，也逐渐依靠企业赢得自己的物质享受、自尊和权力，在精神上对企业的依恋尤为突出。但是，“生老病死”、“长江后浪推前浪”这是人类不可阻挡的自然和社会规律。创始人不能正确面对客观规律，跨越“心理门槛”，过于在“放弃自己的企业就像在自己的死亡保证书上签字一样”这一类想法上纠缠，就极有可能使家族企业不能及时制订和实施继任计划、培养接班人，即使继任者已经就位，依然“让位不让权”，当“太上皇”，搞“垂帘听政”。这就容易导致家族企业“临终传位”、“后继乏人”、“父子冲突”、“管理混乱”等风险出现。
2、企业元老的心理失衡。与创始人一道打江山的“老臣们”，对于即将卸任者可能有创始人类似的“心理障碍”；对于可能的留用者，“新君换旧主”或者“与继任者不交好”容易使他们片面理解“一朝天子一朝臣”的古训，只强调古训的冷酷和无情，而不去看它所蕴含的合理性，不去思考自己是否具有融入新管理团队的能力和素质。元老们的心理失衡常导致家族企业继任进展慢、人浮于事、继任竞争失败者被扶植起来与继任者对立等风险出现，
3、继任竞争失败者的心理失衡。在有众多家族子嗣的家族企业，许多继任候选人会为争夺位置互相倾轧。但众人觊觎的位置只有那么一两个，必然会形成多数的继任竞争失败者。“宁为鸡头，不做凤尾”的狭隘权力观、“同辈生嫉妒”、“胜败者不相为谋”的传统文化劣根性的影响，常常使得继任竞争失败者严重心理失衡，甚至扭曲，引发“拉帮结派”、“破坏性另立山头”、“随意处置无形资产”等风险现象。
(三)继任者能力匮乏
我国几乎所有成功的家族企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。尽管本文前面提到，随着我国市场经济体制的逐步完善、卖方市场的结束、经济全球化进程的加快、知识经济和网络经济时代的来临，家族企业所处的外部环境、企业生命周期的阶段发生了显著变化，对战略规划、重视制度约束、构建学习型团队、营造新企业文化等新能力有了强烈要求，一般家族企业创始人很难适应但家族企业创始人已有的素质和能力对于继任者胜任“帅位”却是必不可少的。创始人几乎与我国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格。对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力，对中国社会运行的真实法则洞悉得非常清楚等，这些才能与素质，在我国现有的制度文化背景下依然非常重要，而这些又不是一般的学习和培训就能获得的，有一个较长的锤炼过程。如果继任者没有经历过系统的培训，没有“真枪实弹”参与企业经营管理，没有足够多的社会历练，即使受过良好的基础教育、学过MBA课程、拥有宽广的国际视野、具备良好的平台和背景，也会变现出能力匮乏、无法胜任“帅位”，得不到家族企业创始人、元老人物、同龄子辈以及企业外来员工的真正的认可，树立不起威信。在这样的继任者的领导下，企业运行状况是可想而知。
(四)利益调整不当
如前言，家族企业继任过程实质上是利益格局的调整过程。不仅有“帅位”的更替，还伴随股权结构的调整、高层管理岗位的人事变动，主要可能使创始人、企业元老、继任者同辈三大重要主体的利益得不到正确处置。
1、调整得过快。前文中说到，这三大主体在家族企业继任过程中都面临着“跨越心理门槛”的要求，如果利益格局调整过快，三大主体来不及完成心理调节，即使利益变化总体来说是公平公正的，也完全可能造成他们对继任者及其管理团队的强烈反感。如有些继任者在家族企业创始人还没有完全退出企业时，就完全放弃原有的内部管理制度，让创始人觉得以前的管理是一无是处，颜面扫地。
2、调整得不公。一般而言，当职位发生不利变化时，为公平稳定起见，在其他利益上就该给予补偿，“失之东隅收之桑榆”的做法也符合中国人传统的心理习惯。比如，当创始人和企业元老将退下时，家族企业应该给予他们更多的物资补偿和精神关怀，若仅仅作为一般“退休”问题处置，说明继任者忽视了他们的历史贡献，这是不公平的。又比如，继任者同辈中有继任者曾经的竞争对手，若继任者对他们采取秋后算账，实施打击报复，侵害他们正当利益，也是不合理的。在我国，“不患寡，而患不均”。从这样的角度看，利益分配不均也就是不公。特别是当创始人将股权、经营权转交子辈时，若不把利益均衡与子辈能力、贡献大小以及创始人的个人偏好综合起来考虑，就很可能引发“子辈 冲突”。利益问题总是最敏感的，所以无论是调整得过快，还是调整得不公，在继任过程中都是引起各种风险的重要原因。
(五)新旧制度和文化更替冲突
随着继任者的出现，家族企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创始人的文化水平一般较低，能吃苦，深谙中国人际之道，其企业家才能是在创业中形成的，以其个性为主导的家族企业文化和企业制度一般表现为人情味更浓、规范性约束与激励淡化、传统气息浓郁、谨慎勇稳重于创新进取……第二代继任者大多具有高学历，其中不乏留学国外的海归和MBA精英，他们对行业最新技术、世界市场总体状况、现代管理模式等都有比较深入的了解，眼光更宽广，进取心更强，但他们基本少有本土创业经历，不习惯揣摩中国的人情世故，其企业家才能中知识含量高是突出特征。成长经历的差异、企业发展阶段和所处环境的不同、代际偏好区别使得继任者与创始人所认同的企业文化和制度会有分歧。同时，通过缔造新的企业文化和制度，推动家族企业在上辈的基础上有重大突破，也是大多数继任者的一般追求。例如，当福建劲霸时装有限公司在全国已有些名声的时候，董事长洪肇明已有些满足，认为从手工作坊做到现在挺不容易了。总经理洪忠信却这样告诉父亲：“有时间，我应该带您去看看人家雅戈尔，您才会知道什么叫大的服装企业。”从这位“新管家”的言语中，我们能明显感觉到新一代经营者在胆识、见识、意识上与老一代有明显不同。然而，新文化、制度的表面形成容易，真正对企业产生管理功能不可能一蹴而就。旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营效率低下的风险，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。
(六)来自外部的不利因素
除了家族企业内部的各种原因外，来自企业外部的不利因素也会造成继任风险，具体主要有：
1、竞争对手发难。家族企业的竞争对手往往会利用家族企业继任这一特殊过程，加快竞争步伐、提高竞争强度。比如，用各种诱惑挖走家族企业关键员工；散布引起家族企业混乱的谣言；等等。
2、合作伙伴对继任者的信任不够。原来的合作伙伴因为对创始人的了解、认同和信任，与家族企业间也就有了信任、合作。但“换帅”之后，对继任者从了解、认同到信任需要一个过程。信任的不足促使原有的合作关系破裂，如债权人因为担心换人之后企业不景气而提前追讨债务。
3、消费者和股民(上市公司中的家族企业股票持有者)对家族企业信心指数下降。消费者由于继任问题而对产品持怀疑态度；股民由于继任问题而抛售股票以规避风险。
四、风险控制展望
既然现代“子承父业”继任模式是我国家族企业普遍合理的选择，而在这一模式运行过程中又容易遭遇各种类型的风险，所以，探究风险控制的办法和途径将是理论界和实践层不可回避的重要课题。笔者认为，风险控制的思路可以从如下角度展开：
(一)分阶段实施控制
根据控制论中关于现场控制、反馈控制和前馈控制的划分，可对继任风险从继任前、继任中、继任后进行全面控制。从系统论的角度看，继任前、继任中、继任后三阶段是一个有机整体，现实中其界限是比较模糊的，理论分析时可以假设界限是清晰的。在家族企业永续传承的历史里，每一次继任只是一个片段，上次、本轮和下次继任是连续的，本轮继任既是上一次的终点，也是下一次起点。所以，风险的控制既有阶段的独立性，又有跨阶段互相影响和联系的特点。
(二)建立控制的信息反馈机制
每一阶段在实施控制时，都会得到相应的信息反馈，这些反馈信息促使接下来的控制方法和内容得到改善；每一阶段实施控制后的反馈信息同样会传送到下一阶段，成为下一阶段实施控制的参考因素。如继任前对候选人的培养内容，会在继任中影响企业对他们的使用，无论是成为继任者的候选人，还是没有成为继任者的候选人。通过控制和信息反馈双向互动，推动继任过程平稳地往后发展。
(三)各阶段风险控制涉及的主要方面
继任之前主要涉及创始人的心理调适、建立家族会议制度、拟定继任计划、选定继任候选人实施基础性培养、评估候选人、选拔未来继任者等方面。继任中主要涉及创始人进一步心理调适、创始人做好帮扶工作、平衡利益、引进外来管理人员与股东、开始组建继任者的管理团队、形成以继任者为主导的企业文化和制度、政府部门的适度介入、引入专业继任辅导机构、终止继任或更换继任者等方面。继任之后主要涉及继续完善团队与重构企业文化和制度、进一步安置好离任的创始人及元老们、总结继任经验教训等方面。
责任编辑 宫秀芬