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目前，在国外企业界流行一句话，千万不要让中国人知道怎么做，中国人在做的千万不要再去做。
奥克斯集团从20世纪80年代浙江省宁波市一个名不见经传的小厂，发展成为拥有25亿元的固定资产，年销售收入达30多亿元的全球最大的电能表制造商和中国空调业的明星，验证了这一点。
第一桶金：梦与梦魇之间的转换
奥克斯集团董事长、总裁郑坚江出生于浙江宁波，1986年时还是一个汽车修理工，1987年，他毛遂自荐承包了一个只有七八个人、负债却高达二十几万元的濒临倒闭的龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
20世纪90年代中期，面对巨大的市场需求和稳定的盈利预期，很多企业一哄而上的涌入电能表制造业，电能表的制造企业由原先的几十家增至几百家，郑坚江对进入电能表制造业也颇为动心，他筹措了400万元资金准备投入生产DD282电能表。
1998年国家开始对全国城市电网和农村电网实行统一改造，按照统一标准对电力基础设施进行更换。就在国家宏观调控即将把郑坚江的梦变为梦魇之时，他破釜沉舟，一边按原计划投入该型号电能表生产，一边到有关部门进行说服。应了“天无绝人之路”那句话，由于市场反映换代的电能表性能不稳定，有关部门终于同意恢复使用DD282电能表，郑坚江拿下了启用该电能表的订单，掘到了第一桶金。
经过十几年的积累，三星电能表不仅在规模上异军突起：年产能达2500万只，位居世界第一，国内市场占有率逾30%，销量连续八年名列业界第一，成为中国电能表行业的代表企业，而且在电能表的高科技研发成果上也可圈可点：三星自行研制的DD20系列长寿命表，被列入国家火炬计划项目，并在国内同行中首家通过中国电科院最高使用寿命为26.6年的长寿命检测；三相电子式多功能电能表被列入国家重点新产品计划项目。三星电能表还在国内同行中率先通过ISO9001认证和国际质检权威KEMA认证。目前，其产品涵盖了单相、三相、全电子、多费率、多功能、集抄管理系统等160多种规格型号。
2001年3月，三星投资10亿元，征地500亩建成智能工业城，电能表以2500万台的产能量高居全球第一；2002年10月，三星三相电子式多功能电表被列入国家重点新产品计划；2003年9月，三星电能被评为中国名牌产品。
未来，从宏观经济发展的角度看，随着西部大开发、西电东送等项目的陆续启动，电网改造建设将进一步深化，电能表市场仍然具有较大的市场潜力。从市场趋势看，新一轮的行业整合及调整势在必行，电能表企业的竞争也更趋激烈，在行业的资源整合过程中，已经兼具外部环境优势和企业内部积累的三星电能表正在向世界名牌冲刺。
产业扩张：在空调市场过热中进入
1994年，郑坚江又把目光瞄向了空调。
在嘲笑中立项
20世纪90年代初的空调市场呈现一派沸腾景象，需求量呈爆炸性增长；而空调产量也是一路攀升，1990年产量为24万台， 1994年已达到382.55万台。
虽然在90年代民用空调已经成为我国大中城市的消费热点，但是对普通家庭来说，空调还仅是一种奢侈品，在空调市场“过热”的表象下面，是城市家用空调的拥有量低和单位价格高。
1994年国内空调业处于消费低谷期，可谓流年不利，现有的空调市场又被“列强”瓜分完毕。奥克斯周边的长江三角洲和珠江三角洲地区成熟品牌和达到规模的生产厂家“环伺”，奥克斯此时进入能否分到一杯羹？这种形势下，郑坚江上空调项目的决定遭到所有人的反对。
尽管郑坚江遭到业界的嘲笑和市场的怀疑，但是郑坚江还是执著地坚持上这个项目，并不是盲目地追求潮流，而是找到了进入空调领域的切入点。
在叛逆中成长
郑坚江坚持上空调的理由很简单，当时空调零配件的利润高达40%，奥克斯只要10%，然而在这样一个简简单单的原因后面，却折射出郑坚江的市场眼光。
在商言商，谁不想追求高额的利润？产品价格越高，企业赚的钱财越多，这个道理奥克斯也懂。但奥克斯发现：市场上虽然优质空调不少，但价格大众化的却不多；虽然低价空调不少，但质量过硬的也不多，而优质平价的“民牌”空调却乏人开发。而后者，恰恰是消费者最欢迎，最需要的。
近年来，随着中国家电业竞争日趋激烈，整个家电市场的重心开始向下移，二三级市场越来越受到企业的重视。
国务院发展研究中心市场经济研究所曾经对空调市场进行了详细的调研，共采集了全国50个城市16000个消费者家庭。在调研中，中国的城市被分为三个级别，由于一级城市的消费者具有较丰富的空调产品购买和使用知识，更倾向于选择购买技术领先的空调产品。而在广大的二三级市场，消费者对价格的重视程度更高。奥克斯看到了消费者对企业的呼唤，“优质平价”的“民牌”成为奥克斯的核心经营理念，这也正是奥克斯抢占市场的切入点。
奥克斯理想中的空调，绝不是一种价格奇贵、少数人才享用得起的“奢侈品”，‘民牌’可以不是最最有名的，但必须是大众喜欢用、也用得起的；可以不是以奢侈品身份推出的，但必须是物有所值、甚至物超所值的。” 这是奥克斯的‘民牌’观 。“每个厂家都有自己的获利心态和对利润的期望值。奥克斯既然创‘民牌’，就不会急功近利。”奥克斯的一位高层如是说。
扛着这面“优质平价”的“民牌”大旗，奥克斯于2001年突然发力，以黑马之态闯入中国空调业的前台，并立即在空调市场掀起了轩然大波。
低价是奥克斯空调的杀手锏，从2001年至2003年，奥克斯空调接二连三的大幅度跳水，让同行如坐针毡、如芒在背：2001年3月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍美人夺江山”计划，将其 40多款机型全线降价，降价幅度高达30%。2002年，公布《空调成本白皮书》，在大曝行业暴利的“秘密”的同时，将16款产品全线降价，平均降幅达到20％，其中调价幅度最大的，是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的变频柜机，降幅都达到了近26％；2003年4月，奥克斯60余款主力机型将全线降价30%，其中在消费市场占90%份额的1P、1.5P挂机降价了1700元以下，2P柜机也降到2000元以下，比市场其他几大传统老品牌同等机型价格要低30%以上。
据空调界研究人士透露，奥克斯空调的每台利润在52元左右，在同行中，它的确算得上是“低收益者”。但奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。奥克斯450万套的年生产规模，以每台52元利润计，如果销售250万套，其利润就近1个亿。
事件营销的娴熟运用，不仅让奥克斯赚足了眼球，更达到了没钱赚吆喝的效果：2001年2月，借国家首次公布“空调免检产品名单”的契机，奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的口号，使奥克斯一夜间从幕后走到台前，提高了知名度；2002年4月，公布《空调成本白皮书》，以“行业背叛者”的身份大曝行业暴利的“秘密”：一台 1.5P的冷暖型空调的生产成本加上销售费用以及商家和厂家的利润之后，市场零售的标准价应该是1880元左右。而现实中，市场上售价最高的同型号空调价格则高出了三分之一左右。奥克斯在此时将16款产品全线降价，在掀起业内轩然大波的同时，提高了奥克斯的品牌可信度。
2003年1月，在广东市场推出“一分钱空调”震惊行业，随后该活动又相继登陆广西、福建、厦门、重庆、成都等市场，提升了行业地位。2003年3月，在北京推出为期一周的免费“空调年检”新服务，首创空调增值服务模式，确立了竞争新优势。2003年4月，在宁波发布《空调技术白皮书》，无情的揭露行业中以夸大空调附加技术来牟取暴利的“黑幕”；2003年10月，公布《空调健康红皮书》，揭露健康空调的真实状况，并借此制定优质空调新标准，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。
坚守“优质平价”的理念，2004年奥克斯空调在冷冻年度的增长也十分迅速。至2004年4月底，奥克斯已经完成内销180万套，出口也增长为51万套，超出2003年全年20万套，销售额呈几何数增长。
奥克斯以低价策略赚了市场又赚了钱，但其前提条件是降低成本，成本意识贯穿在奥克斯的每一个生产环节，每一名奥克斯人的心中。
拉长供应链：寻找迷宫深处的奶酪
奥克斯在全面进军空调整机行业之后，实施除压缩机、包装袋、铭牌等之外的90%以上零配件自制的策略，把奥克斯空调的供应链拉长。
决心进入空调零配件制造业
在大多数国家的实践中，企业这种自供自产自销的“垂直一体化供应链”已被证明是行不通的。以汽车行业为例，汽车产品的配套零部件比空调机要复杂的多，20世纪初期，美国亨利·福特就想将福特建造成自给自足的汽车王国，把福特汽车公司发展成为世界第一家垂直一体化公司的联合体，但是他的庞大计划没有进行下去。福特在对福特王国失败的分析中发现，在“大而全”的企业垂直一体化的供应链中，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，有限的资源被平均分配到供应链的各个环节，企业的核心制造能力得不到最优化的分配。
目前美国的克莱斯勒·福特和通用三大汽车公司中，利润最高的克莱斯勒的零配件自给率却最低，只有30%。通用公司在兼并风潮中，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。
业内人士认为，奥克斯追求“垂直一体化供应链”风险较大，难点至少有三点：
其一，战线过长，资金和人力资源配置难以保证。一个企业的资金、人力资源在一定时期都有一定的限度，如果不是一步一个脚印地去发展，很容易产生因绷得太紧而出现的链条断裂现象，国际国内不乏因垂直一体化供应链过长导致失败的案例。
其二，零配件企业抗风险能力较差。零配件是依附在成品上的，公司在投入的资金和人力资源上，因“胳膊肘没办法往外拐”，一视同仁的结果将导致企业自力更生能力差，专业化程度不高。
其三，零配件企业依附性强，自立能力差。由于零配件生产是依附在成品企业的链条上的，它的利润直接来源于成品产业的销售，尤其是串在一条链上的零配件企业，其产品只供给一家企业，“一家独大”的结局有可能导致零配件企业逐渐丧失竞争力。奥克斯通过什么方式解决这些问题？
在遍布“涡旋”的市场风险中，奥克斯是进还是退？
喧嚣中的冷静抉择
无论有多少非议、多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件的决心丝毫没有受到影响。为什么这么固执，奥克斯是有理由的。
奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，有效降低了成本，提高了品质，避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验完全可以“嫁接”到空调制造领域；二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，可以使奥克斯高速发展“加速度”；三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，要参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免出现“一家独大”的现象。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
2001年，奥克斯介入空调整机市场之初，空调市场格局尚没有稳定，当年，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57％，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。各个企业以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。2002年奥克斯空调的产销量达到157万台，2003年7月21日已达到２００.２万台，计划在2005年达到500万台。而奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
其实奥克斯介入零配件生产领域也是被逼出来的。
起初是被铜管逼出来的，奥克斯空调器上用的铜管全部依赖外部采购，浙江两家配件企业质量难以保证，退货率比较高，但是一到空调生产旺季，各家空调厂即使出高价都难以抢到货。铜管在运输过程中磕磁变形是经常的，这种配件使空调的质量难以把握。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效”。
求人不如求己。奥克斯投资了几千万建立了塑胶分厂、蒸发器厂和铜管厂。
郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出订制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!"
更大的突破来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多。从2000年初自建"两器"分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的五分之三左右，而且质量更好。90％以上配套件的成本不同程度地降下来后，整机的成本优势自然就显现出来。
目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器等90％以上的零配件实现了自给。
在国内众多的空调厂家之中，奥克斯是惟一一家除了压缩机、包装带等极少数配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率达到90％以上的空调生产厂家。奥克斯作出零配件自制的决定，取决于其采购价格比较的结果，拿自建配件车间与向外采购成本两者进行比较，如果自制比外购更划算，则坚决自制，而且自制还可以节省零配件的物流费用。但奥克斯也不迷信自制，如果外购成本低于自制，公司的采购政策将审时度势，迅速调整根据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
这些办法都有效避免了“一家独大”的弊端。
同时，奥克斯引进了世界顶级研发制造设备，如日本日高精机“两器”生产线、SMT 贴片机、德国瓦格纳喷涂线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等，精兵锐器保障了奥克斯空调的一流品质。并利用全球最先进的信息化管理工具 ERP 及内部经济部门承包制来保证成本领先的优势。此外，在全球范围内采购设备和原料，整合资源，确立了其成本优势。
在奥克斯上空调项目十年后，其年增长率达到30%以上，年产能450万台，年销售收入40多亿人民币。而且于2003年一举突破销量250万台，进入国内三甲。2000-2003年业内增长最快的品牌分别是：2000年是奥克斯、海信；2001年是奥克斯、乐华；2002年变成奥克斯、新科；2003年是奥克斯和LG。
在大规模“跑马圈地”后，2004年，中国已经成为家用空调全球产量最大的国家，而国内的空调行业各大品牌正在酝酿行业洗牌，LG、松下、东芝等国际巨头也已纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，国产一线品牌如海尔、美的、新科等也在调整竞争战略，适度利润前提下的规模最大化成为这些行业领军企业的主要目标。另一方面，强大的产能与饱和的国内市场之间的供求矛盾，也将使国内外的大品牌凭借自身的实力，进一步抬高空调行业的技术、规模准入门槛。
聚焦国内空调业，奥克斯能否继续稳居空调第一方阵？是否还要继续其低成本价格战的策略？与此同时，一些国产品牌已经或正在实施海外扩张战略，奥克斯的海外扩张是否以空调为先导？这些都将取决于奥克斯的企业发展战略，取决于是否寻找到建立独特竞争优势的有效途径。
大赌能否大赢
奥克斯集团已经发展成为拥有25亿元固定资产、年销售收入达30多亿元的全球最大的电能表制造商和中国空调业的明星。但奥克斯并未止步，他有更大的梦想。它正在厉兵秣马涉足汽车和手机制造业。
奥克斯有一个杠杆定律：“给我一个理念支点，可以撬起一个产业王国”。凭借这一杠杆定律，奥克斯能否撬动手机和汽车产业？
郑坚江相信“大赌才能大赢”。他的理论是：当一个产业竞争加剧，从高利润向低利润发展时，正是产业格局进行重新划分的时候，价格降低会激发老百姓的消费需求，低价优质产品的市场需求非常大。这时，政府会放开对这些行业的管制。因此，奥克斯从电能表、空调一路赌到手机、汽车，除了赌政策，还赌市场。
像卖白菜一样卖手机
2003年，奥克斯面临着与1994年相近的抉择——进军手机业，也遭到了与1994年相同的怀疑和嘲笑，理由很简单，2002年收尾的时候，一些行业分析家认为，2003年手机业将会出现价格恶性竞争、产品大量积压、利润空间大大收窄，甚至出现零利润的情况，因此，对国产手机的前景深表忧虑。而此时的奥克斯尚未拿到手机生产牌照。
然而，郑坚江力排众议，义无反顾的迈入手机制造行业，而且强调自主研发，走关键配件自制之路，努力改观目前国产手机对配件、外观设计技术依赖“拿来主义”的不利现状。
为此，奥克斯投入10亿元开创自主研发的平台：目前其名下已拥有三家研究所，并从世界各知名通讯公司及韩国引入180名研发人员，以每月推出一款自主研发的新品的速度，显示奥克斯“起步就与世界同步”的研发实力。
两年多来，奥克斯已经建立起了从芯片研发到销售体系的一整套体系，甚至连手机塑壳、充电器和电池等配件也实现自主生产。目前奥克斯手机的年产能已经达到300万台。除了七款手机已经上市以外，奥克斯有14款手机正在集成和试产之中，涵盖从高端PDA、百万像素的摄像手机到低端的普通彩屏手机，形成了一条完整的产品线。
在蛰伏了两年之久后，奥克斯启动了"手机白菜计划"："手机就当白菜卖，上市不到一千元。" 奥克斯通讯公司总经理陈凯峰这样解释"手机白菜计划"， 希望借已成功应用于空调业的"优质平价"策略继续打动消费者，通过向市场集中推出一批价格不到千元的新款手机，在手机业发起一波攻势。奥克斯的手机规划是：五年内3000万台手机的年产销量，八年内7000万台年产销量，届时跨入全球移动电话的“第一方阵”。
外行造车，胜算几何
以“出奇制胜”见长的奥克斯又开始大踏步进入汽车领域。
外行造车在中国已不足为奇，自“汽车狂人”李书福开创民营企业进入汽车制造业的先河之后，越来越多的民营企业以越来越快的速度、越来越大的规模加入到汽车制造业的行列：2002年4月，重庆力帆购得重庆客车厂55%的股份；2003年1月，比亚迪公司以2.69亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股权；2003年10月，宁波奥克斯集团收购沈阳双马汽车95%的股权，宣称滚动出资80亿元进入汽车制造业；2003年12月，格林柯尔收购亚星客车集团60.67%的股份；2004年2月，浙江金华青年集团入主贵州云雀；2004年4月，格林柯尔重组ST襄轴，持股29.84%，成为第一大股东……
2004年，奥克斯也加入了这一行列，再次喊出创建中国自主汽车品牌的豪言壮语：未来五年内，奥克斯集团将投入80亿元巨资，分三期工程进行实施，建立生产能力达到45万台的汽车研发生产基地。奥克斯要提供给消费者的是排气量在2.0—3.0之间，但售价仅12万—15万元的轿车。
在品牌拓展的营销方式上，奥克斯同样采取了和空调、手机一样的方式。在2004年6月，奥克斯推出“夏日风暴”活动，主要内容是将上市不久的两款新品“原动力”SUV舒适级和精英级的价格分别下浮至7万元，同时将对活动之前已经购买“原动力”的用户进行差价补偿，活动期间购车的用户以后遇到同型号产品降价同样可以享受差价补偿。
在汽车领域，奥克斯完全是一个“无名小辈”，根本无法与上汽、一汽、东风等国内汽车巨头相比。因此，令许多人不解的是：汽车业竞争已经很激烈，奥克斯凭什么从里面“分羹”？
“我们对汽车行业的暴利十分有兴趣”。奥克斯集团高层人士说：“汽车行业的竞争还远没有达到饱和状态，有很多的机会需要用恰当的策略去把握。” 奥克斯有自己的利润期望值，而不会追逐不合理的利润率，特别是因为利润结构不合理而产生的暴利。因为虚高的利润，最终会使整个行业的竞争力变得脆弱。真正让奥克斯动心的是在目前一些汽车企业运行过程中存在的一些不合理的资源配置和浪费，如果能够在这些方面进行深入挖掘，奥克斯相信能满足其利润追求。“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”。
但是，对外行造车来说，最大的障碍不是资金，而是技术——在一个完全陌生的行业投下巨资，这是理智的吗？
“我们不是在闭门造车”。奥克斯集团高层人士说：“奥克斯进入汽车产业的第一个大举动就是专门投资30亿元，建造集汽车制造中心、管理中心、汽车研发中心、汽车模具中心、汽车人才培训中心、汽车展示中心于一体，占地2.08平方公里的奥克斯智能工业城，并且将在2004年正式建成一期工程并投入使用。”
在汽车这个资金密集、技术密集、人才密集的产业里，奥克斯将全面整合三个方面的资源，以自主开发为主，引进技术为辅，吸纳全球优势资源，走低成本的扩张之路。
但是奥克斯将面临的挑战仍不容乐观。
规模庞大的诸多项目无不涉及到巨大的资金投入，奥克斯的钱从哪里来？据说，奥克斯的银行贷款非常少，所有项目投资都是来自于奥克斯和合作伙伴的共同投资，或以投资入股，或以取得区域独家销售代理权的形式获得。奥克斯的此种融资方式会不会遭遇资金链条断裂的困苦？
奥克斯“一切听钱的话”的刚性管理形态在产业规模越来越大、越来越依赖技术研发进行产品升级以保持核心竞争力、技术人才越来越多的情况下，是否还能显示出奇制胜法宝的作用？业内人士一直在关注。
奥克斯的启示
奥克斯进入电能表、空调、手机、汽车行业都是在这几个产业进入激烈竞争，烽火连天的时期，奥克斯敢于此时进入，后来居上，必有过人之处。
从奥克斯进入空调业的轨迹分析，空调行业的价格的大战与彩电、微波炉等价格大战不同，彩电、微波炉的价格大战是由快速成长占据市场有利位置的企业发动的市场整合运动，而空调价格战是由后起之秀向传统巨头发起的挑战。彩电和微波炉的价格大战使许多小企业失去了生存的空间，而空调价格战却使传统空调巨头面临危机，催生了大量的新兴企业，奥克斯就是在此时成长的。①
在资金面相对宽松，产业链比较健康的时期进入空调行业，奥克斯企业若在空调市场找到合适的生存空间，就必须选择合适的企业战略，有些空调企业善于做生产，有些善于做市场，有些善于做高科技，因而企业选择的战略模式与自身的资源和特点是要相互匹配的。
奥克斯并没有追寻家电企业的同质化风潮，在空调制造业和零售业都相当专业化，竞争异常激烈时，奥克斯向上游发展，利用空调零配件产业中存在的机遇，寻求差异化竞争优势。
奥克斯采用垂直一体化战略市场的初衷是在整个价值链上寻找降低成本的空间，向上游走的目的是进一步降低成本，控制零配件质量，这种选择对中国在国际产业分工中的地位来说是吻合的。
国际著名的大公司采取控制终端顾客的价值转移策略，集中资源于品牌经营，或通过高新技术来控制整个价值链，将物流、分销、配件生产甚至整机生产等外包出去，只做核心技术或只控制市场和品牌，将生产制造视为鸡肋抛给别人的做法，并非适合我国企业。
有关专家分析，在一个相当长的时期内，中国还只能是加工和制造大国，现阶段，我国企业要将生产制造业的市场吃透，先挣辛苦钱，甘当搬运工，逐步深化，提升技术水平、产品开发能力和品牌形象。只有大批企业与跨国公司在国际市场上在核心技术和品牌方面具有竞争实力，我们才能逐步转变为营销和技术大国，然后是金融和知识大国。如此看来，奥克斯在空调业实施垂直一体化的战略和定位的选择是明智的。
奥克斯的杠杆理论能否在手机、汽车或其它行业上屡试不爽，还需要时间检验。
① 参见清华大学宋学宝《喧嚣声中的冷静抉择》。
奥克斯集团从20世纪80年代浙江省宁波市一个名不见经传的小厂，发展成为拥有25亿元的固定资产，年销售收入达30多亿元的全球最大的电能表制造商和中国空调业的明星，验证了这一点。
第一桶金：梦与梦魇之间的转换
奥克斯集团董事长、总裁郑坚江出生于浙江宁波，1986年时还是一个汽车修理工，1987年，他毛遂自荐承包了一个只有七八个人、负债却高达二十几万元的濒临倒闭的龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
20世纪90年代中期，面对巨大的市场需求和稳定的盈利预期，很多企业一哄而上的涌入电能表制造业，电能表的制造企业由原先的几十家增至几百家，郑坚江对进入电能表制造业也颇为动心，他筹措了400万元资金准备投入生产DD282电能表。
1998年国家开始对全国城市电网和农村电网实行统一改造，按照统一标准对电力基础设施进行更换。就在国家宏观调控即将把郑坚江的梦变为梦魇之时，他破釜沉舟，一边按原计划投入该型号电能表生产，一边到有关部门进行说服。应了“天无绝人之路”那句话，由于市场反映换代的电能表性能不稳定，有关部门终于同意恢复使用DD282电能表，郑坚江拿下了启用该电能表的订单，掘到了第一桶金。
经过十几年的积累，三星电能表不仅在规模上异军突起：年产能达2500万只，位居世界第一，国内市场占有率逾30%，销量连续八年名列业界第一，成为中国电能表行业的代表企业，而且在电能表的高科技研发成果上也可圈可点：三星自行研制的DD20系列长寿命表，被列入国家火炬计划项目，并在国内同行中首家通过中国电科院最高使用寿命为26.6年的长寿命检测；三相电子式多功能电能表被列入国家重点新产品计划项目。三星电能表还在国内同行中率先通过ISO9001认证和国际质检权威KEMA认证。目前，其产品涵盖了单相、三相、全电子、多费率、多功能、集抄管理系统等160多种规格型号。
2001年3月，三星投资10亿元，征地500亩建成智能工业城，电能表以2500万台的产能量高居全球第一；2002年10月，三星三相电子式多功能电表被列入国家重点新产品计划；2003年9月，三星电能被评为中国名牌产品。
未来，从宏观经济发展的角度看，随着西部大开发、西电东送等项目的陆续启动，电网改造建设将进一步深化，电能表市场仍然具有较大的市场潜力。从市场趋势看，新一轮的行业整合及调整势在必行，电能表企业的竞争也更趋激烈，在行业的资源整合过程中，已经兼具外部环境优势和企业内部积累的三星电能表正在向世界名牌冲刺。
产业扩张：在空调市场过热中进入
1994年，郑坚江又把目光瞄向了空调。
在嘲笑中立项
20世纪90年代初的空调市场呈现一派沸腾景象，需求量呈爆炸性增长；而空调产量也是一路攀升，1990年产量为24万台， 1994年已达到382.55万台。
虽然在90年代民用空调已经成为我国大中城市的消费热点，但是对普通家庭来说，空调还仅是一种奢侈品，在空调市场“过热”的表象下面，是城市家用空调的拥有量低和单位价格高。
1994年国内空调业处于消费低谷期，可谓流年不利，现有的空调市场又被“列强”瓜分完毕。奥克斯周边的长江三角洲和珠江三角洲地区成熟品牌和达到规模的生产厂家“环伺”，奥克斯此时进入能否分到一杯羹？这种形势下，郑坚江上空调项目的决定遭到所有人的反对。
尽管郑坚江遭到业界的嘲笑和市场的怀疑，但是郑坚江还是执著地坚持上这个项目，并不是盲目地追求潮流，而是找到了进入空调领域的切入点。
在叛逆中成长
郑坚江坚持上空调的理由很简单，当时空调零配件的利润高达40%，奥克斯只要10%，然而在这样一个简简单单的原因后面，却折射出郑坚江的市场眼光。
在商言商，谁不想追求高额的利润？产品价格越高，企业赚的钱财越多，这个道理奥克斯也懂。但奥克斯发现：市场上虽然优质空调不少，但价格大众化的却不多；虽然低价空调不少，但质量过硬的也不多，而优质平价的“民牌”空调却乏人开发。而后者，恰恰是消费者最欢迎，最需要的。
近年来，随着中国家电业竞争日趋激烈，整个家电市场的重心开始向下移，二三级市场越来越受到企业的重视。
国务院发展研究中心市场经济研究所曾经对空调市场进行了详细的调研，共采集了全国50个城市16000个消费者家庭。在调研中，中国的城市被分为三个级别，由于一级城市的消费者具有较丰富的空调产品购买和使用知识，更倾向于选择购买技术领先的空调产品。而在广大的二三级市场，消费者对价格的重视程度更高。奥克斯看到了消费者对企业的呼唤，“优质平价”的“民牌”成为奥克斯的核心经营理念，这也正是奥克斯抢占市场的切入点。
奥克斯理想中的空调，绝不是一种价格奇贵、少数人才享用得起的“奢侈品”，‘民牌’可以不是最最有名的，但必须是大众喜欢用、也用得起的；可以不是以奢侈品身份推出的，但必须是物有所值、甚至物超所值的。” 这是奥克斯的‘民牌’观 。“每个厂家都有自己的获利心态和对利润的期望值。奥克斯既然创‘民牌’，就不会急功近利。”奥克斯的一位高层如是说。
扛着这面“优质平价”的“民牌”大旗，奥克斯于2001年突然发力，以黑马之态闯入中国空调业的前台，并立即在空调市场掀起了轩然大波。
低价是奥克斯空调的杀手锏，从2001年至2003年，奥克斯空调接二连三的大幅度跳水，让同行如坐针毡、如芒在背：2001年3月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍美人夺江山”计划，将其 40多款机型全线降价，降价幅度高达30%。2002年，公布《空调成本白皮书》，在大曝行业暴利的“秘密”的同时，将16款产品全线降价，平均降幅达到20％，其中调价幅度最大的，是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的变频柜机，降幅都达到了近26％；2003年4月，奥克斯60余款主力机型将全线降价30%，其中在消费市场占90%份额的1P、1.5P挂机降价了1700元以下，2P柜机也降到2000元以下，比市场其他几大传统老品牌同等机型价格要低30%以上。
据空调界研究人士透露，奥克斯空调的每台利润在52元左右，在同行中，它的确算得上是“低收益者”。但奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。奥克斯450万套的年生产规模，以每台52元利润计，如果销售250万套，其利润就近1个亿。
事件营销的娴熟运用，不仅让奥克斯赚足了眼球，更达到了没钱赚吆喝的效果：2001年2月，借国家首次公布“空调免检产品名单”的契机，奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的口号，使奥克斯一夜间从幕后走到台前，提高了知名度；2002年4月，公布《空调成本白皮书》，以“行业背叛者”的身份大曝行业暴利的“秘密”：一台 1.5P的冷暖型空调的生产成本加上销售费用以及商家和厂家的利润之后，市场零售的标准价应该是1880元左右。而现实中，市场上售价最高的同型号空调价格则高出了三分之一左右。奥克斯在此时将16款产品全线降价，在掀起业内轩然大波的同时，提高了奥克斯的品牌可信度。
2003年1月，在广东市场推出“一分钱空调”震惊行业，随后该活动又相继登陆广西、福建、厦门、重庆、成都等市场，提升了行业地位。2003年3月，在北京推出为期一周的免费“空调年检”新服务，首创空调增值服务模式，确立了竞争新优势。2003年4月，在宁波发布《空调技术白皮书》，无情的揭露行业中以夸大空调附加技术来牟取暴利的“黑幕”；2003年10月，公布《空调健康红皮书》，揭露健康空调的真实状况，并借此制定优质空调新标准，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。
坚守“优质平价”的理念，2004年奥克斯空调在冷冻年度的增长也十分迅速。至2004年4月底，奥克斯已经完成内销180万套，出口也增长为51万套，超出2003年全年20万套，销售额呈几何数增长。
奥克斯以低价策略赚了市场又赚了钱，但其前提条件是降低成本，成本意识贯穿在奥克斯的每一个生产环节，每一名奥克斯人的心中。
拉长供应链：寻找迷宫深处的奶酪
奥克斯在全面进军空调整机行业之后，实施除压缩机、包装袋、铭牌等之外的90%以上零配件自制的策略，把奥克斯空调的供应链拉长。
决心进入空调零配件制造业
在大多数国家的实践中，企业这种自供自产自销的“垂直一体化供应链”已被证明是行不通的。以汽车行业为例，汽车产品的配套零部件比空调机要复杂的多，20世纪初期，美国亨利·福特就想将福特建造成自给自足的汽车王国，把福特汽车公司发展成为世界第一家垂直一体化公司的联合体，但是他的庞大计划没有进行下去。福特在对福特王国失败的分析中发现，在“大而全”的企业垂直一体化的供应链中，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，有限的资源被平均分配到供应链的各个环节，企业的核心制造能力得不到最优化的分配。
目前美国的克莱斯勒·福特和通用三大汽车公司中，利润最高的克莱斯勒的零配件自给率却最低，只有30%。通用公司在兼并风潮中，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。
业内人士认为，奥克斯追求“垂直一体化供应链”风险较大，难点至少有三点：
其一，战线过长，资金和人力资源配置难以保证。一个企业的资金、人力资源在一定时期都有一定的限度，如果不是一步一个脚印地去发展，很容易产生因绷得太紧而出现的链条断裂现象，国际国内不乏因垂直一体化供应链过长导致失败的案例。
其二，零配件企业抗风险能力较差。零配件是依附在成品上的，公司在投入的资金和人力资源上，因“胳膊肘没办法往外拐”，一视同仁的结果将导致企业自力更生能力差，专业化程度不高。
其三，零配件企业依附性强，自立能力差。由于零配件生产是依附在成品企业的链条上的，它的利润直接来源于成品产业的销售，尤其是串在一条链上的零配件企业，其产品只供给一家企业，“一家独大”的结局有可能导致零配件企业逐渐丧失竞争力。奥克斯通过什么方式解决这些问题？
在遍布“涡旋”的市场风险中，奥克斯是进还是退？
喧嚣中的冷静抉择
无论有多少非议、多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件的决心丝毫没有受到影响。为什么这么固执，奥克斯是有理由的。
奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，有效降低了成本，提高了品质，避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验完全可以“嫁接”到空调制造领域；二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，可以使奥克斯高速发展“加速度”；三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，要参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免出现“一家独大”的现象。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
2001年，奥克斯介入空调整机市场之初，空调市场格局尚没有稳定，当年，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57％，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。各个企业以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。2002年奥克斯空调的产销量达到157万台，2003年7月21日已达到２００.２万台，计划在2005年达到500万台。而奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
其实奥克斯介入零配件生产领域也是被逼出来的。
起初是被铜管逼出来的，奥克斯空调器上用的铜管全部依赖外部采购，浙江两家配件企业质量难以保证，退货率比较高，但是一到空调生产旺季，各家空调厂即使出高价都难以抢到货。铜管在运输过程中磕磁变形是经常的，这种配件使空调的质量难以把握。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效”。
求人不如求己。奥克斯投资了几千万建立了塑胶分厂、蒸发器厂和铜管厂。
郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出订制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!"
更大的突破来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多。从2000年初自建"两器"分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的五分之三左右，而且质量更好。90％以上配套件的成本不同程度地降下来后，整机的成本优势自然就显现出来。
目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器等90％以上的零配件实现了自给。
在国内众多的空调厂家之中，奥克斯是惟一一家除了压缩机、包装带等极少数配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率达到90％以上的空调生产厂家。奥克斯作出零配件自制的决定，取决于其采购价格比较的结果，拿自建配件车间与向外采购成本两者进行比较，如果自制比外购更划算，则坚决自制，而且自制还可以节省零配件的物流费用。但奥克斯也不迷信自制，如果外购成本低于自制，公司的采购政策将审时度势，迅速调整根据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
这些办法都有效避免了“一家独大”的弊端。
同时，奥克斯引进了世界顶级研发制造设备，如日本日高精机“两器”生产线、SMT 贴片机、德国瓦格纳喷涂线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等，精兵锐器保障了奥克斯空调的一流品质。并利用全球最先进的信息化管理工具 ERP 及内部经济部门承包制来保证成本领先的优势。此外，在全球范围内采购设备和原料，整合资源，确立了其成本优势。
在奥克斯上空调项目十年后，其年增长率达到30%以上，年产能450万台，年销售收入40多亿人民币。而且于2003年一举突破销量250万台，进入国内三甲。2000-2003年业内增长最快的品牌分别是：2000年是奥克斯、海信；2001年是奥克斯、乐华；2002年变成奥克斯、新科；2003年是奥克斯和LG。
在大规模“跑马圈地”后，2004年，中国已经成为家用空调全球产量最大的国家，而国内的空调行业各大品牌正在酝酿行业洗牌，LG、松下、东芝等国际巨头也已纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，国产一线品牌如海尔、美的、新科等也在调整竞争战略，适度利润前提下的规模最大化成为这些行业领军企业的主要目标。另一方面，强大的产能与饱和的国内市场之间的供求矛盾，也将使国内外的大品牌凭借自身的实力，进一步抬高空调行业的技术、规模准入门槛。
聚焦国内空调业，奥克斯能否继续稳居空调第一方阵？是否还要继续其低成本价格战的策略？与此同时，一些国产品牌已经或正在实施海外扩张战略，奥克斯的海外扩张是否以空调为先导？这些都将取决于奥克斯的企业发展战略，取决于是否寻找到建立独特竞争优势的有效途径。
大赌能否大赢
奥克斯集团已经发展成为拥有25亿元固定资产、年销售收入达30多亿元的全球最大的电能表制造商和中国空调业的明星。但奥克斯并未止步，他有更大的梦想。它正在厉兵秣马涉足汽车和手机制造业。
奥克斯有一个杠杆定律：“给我一个理念支点，可以撬起一个产业王国”。凭借这一杠杆定律，奥克斯能否撬动手机和汽车产业？
郑坚江相信“大赌才能大赢”。他的理论是：当一个产业竞争加剧，从高利润向低利润发展时，正是产业格局进行重新划分的时候，价格降低会激发老百姓的消费需求，低价优质产品的市场需求非常大。这时，政府会放开对这些行业的管制。因此，奥克斯从电能表、空调一路赌到手机、汽车，除了赌政策，还赌市场。
像卖白菜一样卖手机
2003年，奥克斯面临着与1994年相近的抉择——进军手机业，也遭到了与1994年相同的怀疑和嘲笑，理由很简单，2002年收尾的时候，一些行业分析家认为，2003年手机业将会出现价格恶性竞争、产品大量积压、利润空间大大收窄，甚至出现零利润的情况，因此，对国产手机的前景深表忧虑。而此时的奥克斯尚未拿到手机生产牌照。
然而，郑坚江力排众议，义无反顾的迈入手机制造行业，而且强调自主研发，走关键配件自制之路，努力改观目前国产手机对配件、外观设计技术依赖“拿来主义”的不利现状。
为此，奥克斯投入10亿元开创自主研发的平台：目前其名下已拥有三家研究所，并从世界各知名通讯公司及韩国引入180名研发人员，以每月推出一款自主研发的新品的速度，显示奥克斯“起步就与世界同步”的研发实力。
两年多来，奥克斯已经建立起了从芯片研发到销售体系的一整套体系，甚至连手机塑壳、充电器和电池等配件也实现自主生产。目前奥克斯手机的年产能已经达到300万台。除了七款手机已经上市以外，奥克斯有14款手机正在集成和试产之中，涵盖从高端PDA、百万像素的摄像手机到低端的普通彩屏手机，形成了一条完整的产品线。
在蛰伏了两年之久后，奥克斯启动了"手机白菜计划"："手机就当白菜卖，上市不到一千元。" 奥克斯通讯公司总经理陈凯峰这样解释"手机白菜计划"， 希望借已成功应用于空调业的"优质平价"策略继续打动消费者，通过向市场集中推出一批价格不到千元的新款手机，在手机业发起一波攻势。奥克斯的手机规划是：五年内3000万台手机的年产销量，八年内7000万台年产销量，届时跨入全球移动电话的“第一方阵”。
外行造车，胜算几何
以“出奇制胜”见长的奥克斯又开始大踏步进入汽车领域。
外行造车在中国已不足为奇，自“汽车狂人”李书福开创民营企业进入汽车制造业的先河之后，越来越多的民营企业以越来越快的速度、越来越大的规模加入到汽车制造业的行列：2002年4月，重庆力帆购得重庆客车厂55%的股份；2003年1月，比亚迪公司以2.69亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股权；2003年10月，宁波奥克斯集团收购沈阳双马汽车95%的股权，宣称滚动出资80亿元进入汽车制造业；2003年12月，格林柯尔收购亚星客车集团60.67%的股份；2004年2月，浙江金华青年集团入主贵州云雀；2004年4月，格林柯尔重组ST襄轴，持股29.84%，成为第一大股东……
2004年，奥克斯也加入了这一行列，再次喊出创建中国自主汽车品牌的豪言壮语：未来五年内，奥克斯集团将投入80亿元巨资，分三期工程进行实施，建立生产能力达到45万台的汽车研发生产基地。奥克斯要提供给消费者的是排气量在2.0—3.0之间，但售价仅12万—15万元的轿车。
在品牌拓展的营销方式上，奥克斯同样采取了和空调、手机一样的方式。在2004年6月，奥克斯推出“夏日风暴”活动，主要内容是将上市不久的两款新品“原动力”SUV舒适级和精英级的价格分别下浮至7万元，同时将对活动之前已经购买“原动力”的用户进行差价补偿，活动期间购车的用户以后遇到同型号产品降价同样可以享受差价补偿。
在汽车领域，奥克斯完全是一个“无名小辈”，根本无法与上汽、一汽、东风等国内汽车巨头相比。因此，令许多人不解的是：汽车业竞争已经很激烈，奥克斯凭什么从里面“分羹”？
“我们对汽车行业的暴利十分有兴趣”。奥克斯集团高层人士说：“汽车行业的竞争还远没有达到饱和状态，有很多的机会需要用恰当的策略去把握。” 奥克斯有自己的利润期望值，而不会追逐不合理的利润率，特别是因为利润结构不合理而产生的暴利。因为虚高的利润，最终会使整个行业的竞争力变得脆弱。真正让奥克斯动心的是在目前一些汽车企业运行过程中存在的一些不合理的资源配置和浪费，如果能够在这些方面进行深入挖掘，奥克斯相信能满足其利润追求。“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”。
但是，对外行造车来说，最大的障碍不是资金，而是技术——在一个完全陌生的行业投下巨资，这是理智的吗？
“我们不是在闭门造车”。奥克斯集团高层人士说：“奥克斯进入汽车产业的第一个大举动就是专门投资30亿元，建造集汽车制造中心、管理中心、汽车研发中心、汽车模具中心、汽车人才培训中心、汽车展示中心于一体，占地2.08平方公里的奥克斯智能工业城，并且将在2004年正式建成一期工程并投入使用。”
在汽车这个资金密集、技术密集、人才密集的产业里，奥克斯将全面整合三个方面的资源，以自主开发为主，引进技术为辅，吸纳全球优势资源，走低成本的扩张之路。
但是奥克斯将面临的挑战仍不容乐观。
规模庞大的诸多项目无不涉及到巨大的资金投入，奥克斯的钱从哪里来？据说，奥克斯的银行贷款非常少，所有项目投资都是来自于奥克斯和合作伙伴的共同投资，或以投资入股，或以取得区域独家销售代理权的形式获得。奥克斯的此种融资方式会不会遭遇资金链条断裂的困苦？
奥克斯“一切听钱的话”的刚性管理形态在产业规模越来越大、越来越依赖技术研发进行产品升级以保持核心竞争力、技术人才越来越多的情况下，是否还能显示出奇制胜法宝的作用？业内人士一直在关注。
奥克斯的启示
奥克斯进入电能表、空调、手机、汽车行业都是在这几个产业进入激烈竞争，烽火连天的时期，奥克斯敢于此时进入，后来居上，必有过人之处。
从奥克斯进入空调业的轨迹分析，空调行业的价格的大战与彩电、微波炉等价格大战不同，彩电、微波炉的价格大战是由快速成长占据市场有利位置的企业发动的市场整合运动，而空调价格战是由后起之秀向传统巨头发起的挑战。彩电和微波炉的价格大战使许多小企业失去了生存的空间，而空调价格战却使传统空调巨头面临危机，催生了大量的新兴企业，奥克斯就是在此时成长的。①
在资金面相对宽松，产业链比较健康的时期进入空调行业，奥克斯企业若在空调市场找到合适的生存空间，就必须选择合适的企业战略，有些空调企业善于做生产，有些善于做市场，有些善于做高科技，因而企业选择的战略模式与自身的资源和特点是要相互匹配的。
奥克斯并没有追寻家电企业的同质化风潮，在空调制造业和零售业都相当专业化，竞争异常激烈时，奥克斯向上游发展，利用空调零配件产业中存在的机遇，寻求差异化竞争优势。
奥克斯采用垂直一体化战略市场的初衷是在整个价值链上寻找降低成本的空间，向上游走的目的是进一步降低成本，控制零配件质量，这种选择对中国在国际产业分工中的地位来说是吻合的。
国际著名的大公司采取控制终端顾客的价值转移策略，集中资源于品牌经营，或通过高新技术来控制整个价值链，将物流、分销、配件生产甚至整机生产等外包出去，只做核心技术或只控制市场和品牌，将生产制造视为鸡肋抛给别人的做法，并非适合我国企业。
有关专家分析，在一个相当长的时期内，中国还只能是加工和制造大国，现阶段，我国企业要将生产制造业的市场吃透，先挣辛苦钱，甘当搬运工，逐步深化，提升技术水平、产品开发能力和品牌形象。只有大批企业与跨国公司在国际市场上在核心技术和品牌方面具有竞争实力，我们才能逐步转变为营销和技术大国，然后是金融和知识大国。如此看来，奥克斯在空调业实施垂直一体化的战略和定位的选择是明智的。
奥克斯的杠杆理论能否在手机、汽车或其它行业上屡试不爽，还需要时间检验。
① 参见清华大学宋学宝《喧嚣声中的冷静抉择》。