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多元化并不是企业不可逾越的雷池，关键是企业能否清醒地审视自身的能力条件，选择适合的多元化路径。世上没有最好的战略和最坏的战略，只有适合的战略与不合适的战略，找到适合自己战略路径就能取得成功。
上世纪80年代末90年代初期，国内不少知名企业都走过多元化的道路，结果大多不尽人意。经历了多元化的惨痛失败后，一位知名企业家甚至断言：“凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋”。一时间，“多元化”仿佛成为企业避之不及的雷池。
一、解读多元化失败迷局
作为多元化经营的典范，通用电气公司被无数企业奉为学习的楷模。多元化之风盛行之时，国内企业言必称“GE”（通用电气公司）。但多元化落败之后，人们又开始强调通用电气模式是无法复制的，它的成功只不过是特例而已。事实上，多元化的失败主要在于效仿者太专注外在形式，却忽略了内在的要害，不过是“邯郸学步”而已。通用电气公司的核心能力,不在于单纯的产品、市场的经营能力，而是基于上百年的管理积淀，通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率，具备了多元化成功的基础。
当年，德隆效仿通用电气公司的做法，也开拓金融领域，结果一败涂地。通用电气最初涉足金融业主要是为了主营业务市场销售而进行的信贷服务，而后才逐步拓展到提供租赁、融资服务。到八十年代后期在杰克.韦尔奇的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。总而言之，通用电气的金融业务基于其制造业的发展，并与产业紧密结合，是依托其原有的市场和资本基础发展而来的。然而，德隆公司更多的是将金融业务作为产业经营的提款机，大量地举债融资令企业不堪重负，最终轰然倒地。
如今，地产业的领头羊万科公司，也经历了一段盲目多元化的过程。万科多元化最疯狂的时段是1990年到1993年间，这是万科最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、綜合商社到国际化。1992年，万科已拥有十大门类的业务，覆盖了进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工以及电器工程，还曾经搞过“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”。然而，每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，万科的王石不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。
当年“多元化”的集体失败，有客观的约束性，也有主观的盲目性，并不能简单地归咎于“多元化战略”。因为特定时期、特定企业的失败,而去否定一种战略是有失偏颇的。应当说，多元化战略的实施更大程度地暴露了企业原有的缺陷，加速了某些企业的衰落。对待多元化问题应该采取的态度,是在吸取失败教训的同时，探究成功实施多元化战略的真谛，使企业能更好地运用这一战略，推动企业的发展。
二、探究多元化成功之道
抛开通用电气不谈，还有很多企业都在多元化道路上取得了不错的成绩。虽然都是实行多元化，但由于能力条件的不同，这些企业所选择的多元化模式不尽相同：有的选择了技术相关多元化，有的选择了市场相关多元化，还有些企业则选择了不相关多元化。
本田公司是世界知名的汽车制造商，但其业务范围不仅仅局限于汽车制造，已经形成了一个庞大的产品覆盖网——小到手提式电机用的发动机和几十CC轻骑用发电机，大到几千CC的汽车和飞机发动机，应有尽有。这个庞大的产品网络，拥有一个共同的支点，那就是公司在发动机领域强大的技术实力。本田拥有多项发动机的发明专利，确立了坚实的竞争优势，得以在多个运用发动机的领域内拓展自己的产品市场。本田公司采用的这种模式是典型的技术相关多元化，依靠强大的技术实力，实现产品线的延伸，发展多元化经营。本田的新领域技术与主业核心技术密切相关，因此在市场拓展和组织管理上难度较小，对于市场、组织等方面的能力要求不高，企业多元化能顺利实施。
有些公司不像本田这样拥有强大的核心技术实力，他们则依靠自身的市场优势，面向现有市场，提供不同类型的产品和服务。迪斯尼公司的多元化就属于这种类型。早期的迪斯尼公司主要经营业务是漫画制作和电影拍摄，经过二十年发展，在动画创作的同时开始了其他业务的经营。1949年成立了迪斯尼音乐公司。1955年，迪斯尼公司耗巨资投资建造的加州迪斯尼乐园开幕……如今迪斯尼已经成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。在香港迪斯尼主题公园开放之时，迪斯尼公司还在全球同步推出了迪斯尼手机，并把销售对象主要限定在未成年人群，展露出进入通讯行业的意向。尽管迪斯尼公司的业务领域比较繁杂，但都没有脱离迪斯尼这个品牌，主要是依托目标客户对该品牌的认知和认可，进行相关领域的拓展。其拓展的新领域对于巩固品牌形象、强化品牌认知,又起到了推波助澜的作用。迪斯尼的多元化实现了业务间的相互促进，极大程度地发挥了多元化的效用。
无论是依托技术的多元化还是依托市场的多元化，企业只需要具备技术或市场某一方面的突出能力，多元化推行起来就会相对容易，但是对于从事不相关多元化的企业来说，所需要的就不仅仅是良好的技术和市场能力。
在国内企业实施多元化纷纷落马之时，却也有企业将不相关多元化经营搞得红红火火。创立于1990年的新华联集团，目前经营范围已涉及酒业、化工、汽车、陶瓷、食品、房地产、城市燃气等多种行业，拥有全资、控股、参股企业40多家，其中控股与参股上市公司4家。也许“新华联”这个名字还让人觉得有些陌生，但提及它旗下的几个品牌，恐怕都是家喻户晓。十多年来，新华联集团培育了“金六福酒”、“香格里拉·藏秘”、“通化葡萄酒”、“开口笑酒”、“东岳制冷剂”、“华联陶瓷”、“猎豹越野车”、“新华联地产”等多个知名品牌。
新华联之所以能够在多个不相关领域里取得骄人的成绩，首先得益于集团公司强大的资本运作能力。几个主要品牌产品都不是公司自己从零做起的，而是通过并购、投资有潜力的小企业，并将其进行重组改造，重新包装面向市场，成为令人瞩目的新品牌。当然，其中除了有资本运作的功劳，也少不了合理的组织协调与管理控制。对于各个子公司的经营，新华联往往是抓大放小，确定了子公司的领导人，基本上子公司就是一个独立运作的实体，任其自由发挥，集团则给予相关的支持与协助。这样就避免了让外行管理内行的问题，也不会过多地分散集团管理人员的精力。新华联的不相关多元化实质上是在充分发挥各子公司业务的专业化优势的同时,结合集团强大组织管理能力的结果。
三、基于企业能力选择多元化模式
从多元化企业的经营实例中可以看到，影响多元化成败的关键能力因素主要集中在：技术能力、市场能力、财务能力以及组织协调能力。对于实施不同模式的多元化企业而言，对这四种能力的要求是不同的。根据现有企业的经验判断，企业能力与多元化模式的匹配大致呈现以下状态：
不同企业进行多元化时，应当依据自身的能力条件，选择适合的多元化类型，才能保障多元化的顺利推进。否则，像当年德隆公司，还没有具备强大的财务能力和足够的组织协调能力，就盲目实行不相关多元化，只能将企业推向末路。
对于多元化模式的选择，笔者所在的东方汽轮机有限公司经过不断地探索与实践，找到了一条适合自己的发展道路。从1983年自主研发第一台300MW汽轮机开始，东汽就开始以技术创新求企业发展的探索。东汽的业务发展可以分为两个阶段，第一个阶段是在火电领域内升级换代的产品线延伸阶段;第二个阶段则是向火电以外的发电设备领域广泛拓展的技术相关多元化阶段。
尽管发电设备在部分技术上有相关性，但是不同的领域还是有其独特的核心技术。九十年代末，面对陌生的核电领域，东汽从分包商干起，边干边学，很快掌握了核心的技术要领，逐步成为国内重要的核电生产厂家;在发电设备中，重型燃机以其承受温度高、产品结构复杂等特点成为当今世界顶尖级的高新技术。东汽在与三菱公司“强强联合”的基础上，努力提升燃机的国产化率，首台交货的重型燃气轮机已实现了46.5%的国产化率，是目前国产化率最高的重型燃机；在风电领域，东汽创造地刷新我国耐低温球墨铸铁冶炼记录，并自行研发多个部件，使东汽风机实现低温运转。
东汽的多元化模式选择基于这样一种思路:依托企业原有的技术实力，选择了技术相关的多元化道路，并在业务发展过程中不断推进技术创新，使得东汽在火电领域之外，又开辟出了核电、燃机和风电三大发电领域，形成了“四电并举”的格局，巩固了公司的发展根基。
上世纪80年代末90年代初期，国内不少知名企业都走过多元化的道路，结果大多不尽人意。经历了多元化的惨痛失败后，一位知名企业家甚至断言：“凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋”。一时间，“多元化”仿佛成为企业避之不及的雷池。
一、解读多元化失败迷局
作为多元化经营的典范，通用电气公司被无数企业奉为学习的楷模。多元化之风盛行之时，国内企业言必称“GE”（通用电气公司）。但多元化落败之后，人们又开始强调通用电气模式是无法复制的，它的成功只不过是特例而已。事实上，多元化的失败主要在于效仿者太专注外在形式，却忽略了内在的要害，不过是“邯郸学步”而已。通用电气公司的核心能力,不在于单纯的产品、市场的经营能力，而是基于上百年的管理积淀，通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率，具备了多元化成功的基础。
当年，德隆效仿通用电气公司的做法，也开拓金融领域，结果一败涂地。通用电气最初涉足金融业主要是为了主营业务市场销售而进行的信贷服务，而后才逐步拓展到提供租赁、融资服务。到八十年代后期在杰克.韦尔奇的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。总而言之，通用电气的金融业务基于其制造业的发展，并与产业紧密结合，是依托其原有的市场和资本基础发展而来的。然而，德隆公司更多的是将金融业务作为产业经营的提款机，大量地举债融资令企业不堪重负，最终轰然倒地。
如今，地产业的领头羊万科公司，也经历了一段盲目多元化的过程。万科多元化最疯狂的时段是1990年到1993年间，这是万科最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、綜合商社到国际化。1992年，万科已拥有十大门类的业务，覆盖了进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工以及电器工程，还曾经搞过“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”。然而，每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，万科的王石不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。
当年“多元化”的集体失败，有客观的约束性，也有主观的盲目性，并不能简单地归咎于“多元化战略”。因为特定时期、特定企业的失败,而去否定一种战略是有失偏颇的。应当说，多元化战略的实施更大程度地暴露了企业原有的缺陷，加速了某些企业的衰落。对待多元化问题应该采取的态度,是在吸取失败教训的同时，探究成功实施多元化战略的真谛，使企业能更好地运用这一战略，推动企业的发展。
二、探究多元化成功之道
抛开通用电气不谈，还有很多企业都在多元化道路上取得了不错的成绩。虽然都是实行多元化，但由于能力条件的不同，这些企业所选择的多元化模式不尽相同：有的选择了技术相关多元化，有的选择了市场相关多元化，还有些企业则选择了不相关多元化。
本田公司是世界知名的汽车制造商，但其业务范围不仅仅局限于汽车制造，已经形成了一个庞大的产品覆盖网——小到手提式电机用的发动机和几十CC轻骑用发电机，大到几千CC的汽车和飞机发动机，应有尽有。这个庞大的产品网络，拥有一个共同的支点，那就是公司在发动机领域强大的技术实力。本田拥有多项发动机的发明专利，确立了坚实的竞争优势，得以在多个运用发动机的领域内拓展自己的产品市场。本田公司采用的这种模式是典型的技术相关多元化，依靠强大的技术实力，实现产品线的延伸，发展多元化经营。本田的新领域技术与主业核心技术密切相关，因此在市场拓展和组织管理上难度较小，对于市场、组织等方面的能力要求不高，企业多元化能顺利实施。
有些公司不像本田这样拥有强大的核心技术实力，他们则依靠自身的市场优势，面向现有市场，提供不同类型的产品和服务。迪斯尼公司的多元化就属于这种类型。早期的迪斯尼公司主要经营业务是漫画制作和电影拍摄，经过二十年发展，在动画创作的同时开始了其他业务的经营。1949年成立了迪斯尼音乐公司。1955年，迪斯尼公司耗巨资投资建造的加州迪斯尼乐园开幕……如今迪斯尼已经成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。在香港迪斯尼主题公园开放之时，迪斯尼公司还在全球同步推出了迪斯尼手机，并把销售对象主要限定在未成年人群，展露出进入通讯行业的意向。尽管迪斯尼公司的业务领域比较繁杂，但都没有脱离迪斯尼这个品牌，主要是依托目标客户对该品牌的认知和认可，进行相关领域的拓展。其拓展的新领域对于巩固品牌形象、强化品牌认知,又起到了推波助澜的作用。迪斯尼的多元化实现了业务间的相互促进，极大程度地发挥了多元化的效用。
无论是依托技术的多元化还是依托市场的多元化，企业只需要具备技术或市场某一方面的突出能力，多元化推行起来就会相对容易，但是对于从事不相关多元化的企业来说，所需要的就不仅仅是良好的技术和市场能力。
在国内企业实施多元化纷纷落马之时，却也有企业将不相关多元化经营搞得红红火火。创立于1990年的新华联集团，目前经营范围已涉及酒业、化工、汽车、陶瓷、食品、房地产、城市燃气等多种行业，拥有全资、控股、参股企业40多家，其中控股与参股上市公司4家。也许“新华联”这个名字还让人觉得有些陌生，但提及它旗下的几个品牌，恐怕都是家喻户晓。十多年来，新华联集团培育了“金六福酒”、“香格里拉·藏秘”、“通化葡萄酒”、“开口笑酒”、“东岳制冷剂”、“华联陶瓷”、“猎豹越野车”、“新华联地产”等多个知名品牌。
新华联之所以能够在多个不相关领域里取得骄人的成绩，首先得益于集团公司强大的资本运作能力。几个主要品牌产品都不是公司自己从零做起的，而是通过并购、投资有潜力的小企业，并将其进行重组改造，重新包装面向市场，成为令人瞩目的新品牌。当然，其中除了有资本运作的功劳，也少不了合理的组织协调与管理控制。对于各个子公司的经营，新华联往往是抓大放小，确定了子公司的领导人，基本上子公司就是一个独立运作的实体，任其自由发挥，集团则给予相关的支持与协助。这样就避免了让外行管理内行的问题，也不会过多地分散集团管理人员的精力。新华联的不相关多元化实质上是在充分发挥各子公司业务的专业化优势的同时,结合集团强大组织管理能力的结果。
三、基于企业能力选择多元化模式
从多元化企业的经营实例中可以看到，影响多元化成败的关键能力因素主要集中在：技术能力、市场能力、财务能力以及组织协调能力。对于实施不同模式的多元化企业而言，对这四种能力的要求是不同的。根据现有企业的经验判断，企业能力与多元化模式的匹配大致呈现以下状态：
不同企业进行多元化时，应当依据自身的能力条件，选择适合的多元化类型，才能保障多元化的顺利推进。否则，像当年德隆公司，还没有具备强大的财务能力和足够的组织协调能力，就盲目实行不相关多元化，只能将企业推向末路。
对于多元化模式的选择，笔者所在的东方汽轮机有限公司经过不断地探索与实践，找到了一条适合自己的发展道路。从1983年自主研发第一台300MW汽轮机开始，东汽就开始以技术创新求企业发展的探索。东汽的业务发展可以分为两个阶段，第一个阶段是在火电领域内升级换代的产品线延伸阶段;第二个阶段则是向火电以外的发电设备领域广泛拓展的技术相关多元化阶段。
尽管发电设备在部分技术上有相关性，但是不同的领域还是有其独特的核心技术。九十年代末，面对陌生的核电领域，东汽从分包商干起，边干边学，很快掌握了核心的技术要领，逐步成为国内重要的核电生产厂家;在发电设备中，重型燃机以其承受温度高、产品结构复杂等特点成为当今世界顶尖级的高新技术。东汽在与三菱公司“强强联合”的基础上，努力提升燃机的国产化率，首台交货的重型燃气轮机已实现了46.5%的国产化率，是目前国产化率最高的重型燃机；在风电领域，东汽创造地刷新我国耐低温球墨铸铁冶炼记录，并自行研发多个部件，使东汽风机实现低温运转。
东汽的多元化模式选择基于这样一种思路:依托企业原有的技术实力，选择了技术相关的多元化道路，并在业务发展过程中不断推进技术创新，使得东汽在火电领域之外，又开辟出了核电、燃机和风电三大发电领域，形成了“四电并举”的格局，巩固了公司的发展根基。