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摘 要：对企业集团来说，资金的安全性是资金管理的基础和保障，集团公司通过对资金进行集中控制和管理，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，降低整体财务成本。本文从资金集中管理的必要性出发，分析了当前我国主要资金集中管理模式的现状及存在的问题，最后针对这些问题，给出了自己的一点建议。
关键词：企业集团；资金集中管理；资金结算中心；财务公司
中图分类号：F275 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.08 文章编号：1672-3309（2012）09-17-03
一、资金集中管理的必要性
（一）集团资金集中管理可以加强集团管控力度，控制资金风险
资金的安全性是资金管理的基础和保障，集团公司通过对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。此外，实行资金集中管理，不仅包括资金结算业务，而且还有资金的预算管理、选择资金筹集方式、监控资金的运行情况等。通过资金集中管理，有利于企业集团加强资金集中管理，规范资金收支行为，加快资金回笼，加强资金运行的过程控制，一定程度上可以避免资金滥用等现象发生，起到防范经营风险和金融风险的作用。
（二）集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本
集团内各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速出现资金短缺；而另一企业由于业务增长平稳出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。同时，由于处于不同生命周期的企业融资能力不同，新兴产业处于初创阶段，各项财务指标不尽如人意，融资成本高，但是发展前景好，而成熟企业融资能力强，现金流充沛，融资成本低。因此，集团企业实施资金集中管理可以加速资金回流，减少资金流出，减少资金头寸，将集团内部留存的资金余额控制在最低水平；在保证集团内部资金需要的前提下，充分发挥存量资金作用，提高资金使用效益，增加剩余资金的投资收益。同时，集团资金集中管理可以减少外部融资需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用，提高公司整体信贷信用等级，扩大融资能力。
（三）有利于集中财务相关信息，增强集团管控能力
通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于公司高层提高对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。另外，由于现代企业的财务管理职能已渗透到生产经营的各个环节，与企业的业务流程紧密结合，在企业的市场策划、产品研发、材料采购以及生产、销售、售后服务的整个业务流程中，无不涉及资金、成本和创造价值等问题，企业集团实施了资金集中管理后，通过对财务数据的集中，实现了企业集团内部财务信息的共享，同时也实现了对企业集团的资源进行统一管理与监控。
二、资金集中管理模式
企业集团资金管理模式一般分为集权式与分权式两种。分权式管理是指企业集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。集权式管理是指集团内部的主要管理权限集中于集团总部，子公司或分公司执行总部母公司的各项指令。资金集中管理模式的选择实质上是集团管理资金集权管理还是分权管理策略的体现，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。对于现金流稳定、有稳定上下游资金链的企业集团来说，可以采用高度集权的资金控制策略。对于多元化经营的企业集团，或是现金流不十分稳定的企业，则可适当地采用程度较低的集中管理。而根据有关统计研究，当代世界500强企业中有90%的公司均已实行了公司财务集中管理。
企业集团资金集中管理的模式主要包括报账中心、内部银行、结算中心和财务公司四种模式。目前，国内资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式。
（一）资金结算中心模式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
第一，企业集团结算中心的主要功能。集团资金结算中心主要满足企业集团在资金管理方面的以下需求：集中结算；统筹融资；内部调剂；资金预算与结算的动态结合；全面监控；票据集中管理；实现“集团各成员单位——结算中心——银行”三者之间顺畅的网络结算体系，实现网上银行与银企直联。
第二，运作模式。集团根据成员单位分布、银企关系、银行中间业务供给能力等多种因素选择2-3家银行作为主办银行，与下属成员单位建立委托贷款关系，统一集团账户管理。结算中心与成员单位之间建立内部的网上银行，方便集中、调剂整个集团的资金，快速高效地进行往来结算。
（二）财务公司模式
财务公司模式是企业集团以财务公司为载体进行资金集中管理。我国银监会印发的新的《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
第一，财务公司的主要功能。财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了资金集中管理。从技术层面来说，资金结算中心可以从事的业务财务公司都可以做，而且做的更加专业。但与结算中心相比，财务公司最主要的一个弱项在于：作为独立法人单位，财务公司难以借助集团的行政力量推动资金集中管理；而资金结算中心根植于集团内部，可以充分利用集团对成员单位的管理权限推动资金集中管理的开展。
第二，财务公司的运作模式。运用财务公司模式进行资金集中管理，财务公司的财务部门或专门的资金管理部门必须承担起资金集中管理政策与制度的制定、控制预算与投资方向、实施监督与激励措施等管理职能。财务公司几乎可提供除资金清算外银行可提供的其他服务。 三、资金结算中心和财务公司比较
通过对结算中心模式和财务公司模式进行以FADA（Function，功能：Advantages，优点：Disadvantages，缺点：Applicability，适用性）为中心的比较（如表1所示）发现，结算中心作为企业集团资金集中管理的一种模式，有其优点：设置于集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负较低。但缺点也较为明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷业务是非金融机构不能进行的，再比如，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面，渠道很有限，不能通过发行债券等方式获得融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团长期资本与产业结合发展。
综上所述，财务公司是企业集团资金管理和资本运营的平台，企业集团以财务公司为载体，实时资金集中管理较结算中心模式更具优势。我国许多大型企业集团也都建立了集团层面的财务公司，对资金进行集中管理和控制。大部分企业集团都是由集团统一负责资金集中管理工作，以财务公司为技术平台来推进集团资金集中管理职能。
四、财务公司行业发展存在的问题
（一）财务公司对成员单位的服务水平亟待提高
虽然政策允许财务公司开展除结算、信贷的其他业务，但目前根据财务公司2011年年鉴显示，仅有少数财务公司开展了结售汇业务，对汇率管理、币种（资产）组合管理、套期保值（掉期）等业务介入的极少。财务公司为境内成员单位提供服务较多，而为境外成员单位服务能力较弱。
（二）很难起到集团产业发展作用
长期来看，企业竞争已从集团单体转向产业链上下游，拥有财务公司的企业集团绝大多数在产业链中充当着连接上下游资源的角色，这也意味着企业集团的管理边界实际上已延伸到核心企业的上下游产业链中。但由于政策中对业务范围的约束，各财务公司暂时很难推动集团产业发展。
（三）风险管控能力有待提高
随着企业集团财务公司资金集中管理力度的加大，企业集团资金基本集中在财务公司，财务公司的风险控制就显得尤为重要。作为企业集团的资金池，财务公司的风险管控能力不仅涉及自身安全，而且事关企业集团安危，对企业集团经营有着重大的影响。但目前，财务公司的风险管理经验还有待积累，财务公司工作人员的风险控制意识有待加强。
（四）财务公司的政策约束较多
首先，财务公司资金入口即其资金来源除自有资金外，其他来源主要是成员单位存款，且局限于企业集团内部，受集团产业发展和资产规模影响较大。其他来源例如资金拆借受期限限制严重，买入返售信贷资产业务受窗口指导，而发行金融债券则受资格牌照限制较多；其次，上缴准备金却无法参加清算。财务公司需要和商业银行一样向人民银行缴存存款准备金，但却无法像商业银行一样拥有央行的结算专用账户，不能够参加央行的资金清算；再次，归集上市公司资金遇到困难。根据上交所、深交所《上市公司募集资金管理规定》等政策，募集资金禁止存放财务公司，从而大量募集资金闲置，深交所的上市公司在财务公司的存放也存在政策障碍；最后，各监管机构对财务公司的监管定位存在差异，银监会坚持财务公司“以加强集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的”，国资委对其要求重在“支持产业发展、通过管理支持控制集团财务风险”，而外管局则出台政策规范财务公司即期结售汇业务，不同管理部门对财务公司的发展定位存在差异。
五、对财务公司行业发展的建议
（一）提高财务公司对成员单位的服务水平
提高财务公司对成员单位的服务水平，需要推动企业集团层面加大对成员单位服务水平的考核力度，不仅仅要提供常规金融产品，还要提高自身创新能力，提出“财务公司产品覆盖度”的考核要求。完善人力资源开发机制，引进人才，通过改变人才结构不均衡的状况提升服务水平。
（二）借鉴国外财务公司运营经验中的精华部分
深入研究国外财务公司的管理经验和产品经验，同时加强对财务公司所在集团的上下游业务研究，借鉴商业银行的经营方法，推进财务公司金融资本与产业资本的融合。
（三）提升全面风险管理水平
从规章制度的制定、执行逐步转变到利用有效风险管理工具对风险进行识别、计量和监控。财务公司根据企业集团的发展需要，利用传统金融产品协助企业集团进行流动性风险和信用风险管理。
（四）加强监管部门之间的协调与配合
银监会、人民银行、证监会和国资委等监管部门所处的角度不同，监管的出发点也有较大差异。在实践中，部分监管制度和政策存在一定的矛盾。例如证监会不支持财务公司对上市公司的资金进行归集，理由是防止大股东挪用资金，而实际上财务公司作为受银监会监管的非银行金融机构，与大股东是两个独立的企业法人，在内部管理和风险控制上与原企业集团的结算中心有很大的不同，而国资委和银监会支持财务公司对上市公司的资金归集。因此，如何在风险可控的前提下，最大限度发挥财务公司功能是一个复杂的问题，需要多家监管部门的协调和配合。
参考文献：
[1] 中国财务公司协会.中国企业集团财务公司年鉴（2011年卷）[R].北京：中国财政经济出版社，2011.
[2] 杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].北京：中国金融出版社，2002.
[3] 黄长江.论集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2010，（04）.
[4] 纪培锋.集团企业资金集中管理的探讨[J].经济理论研究，2006，（07）.
关键词：企业集团；资金集中管理；资金结算中心；财务公司
中图分类号：F275 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.08 文章编号：1672-3309（2012）09-17-03
一、资金集中管理的必要性
（一）集团资金集中管理可以加强集团管控力度，控制资金风险
资金的安全性是资金管理的基础和保障，集团公司通过对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。此外，实行资金集中管理，不仅包括资金结算业务，而且还有资金的预算管理、选择资金筹集方式、监控资金的运行情况等。通过资金集中管理，有利于企业集团加强资金集中管理，规范资金收支行为，加快资金回笼，加强资金运行的过程控制，一定程度上可以避免资金滥用等现象发生，起到防范经营风险和金融风险的作用。
（二）集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本
集团内各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速出现资金短缺；而另一企业由于业务增长平稳出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。同时，由于处于不同生命周期的企业融资能力不同，新兴产业处于初创阶段，各项财务指标不尽如人意，融资成本高，但是发展前景好，而成熟企业融资能力强，现金流充沛，融资成本低。因此，集团企业实施资金集中管理可以加速资金回流，减少资金流出，减少资金头寸，将集团内部留存的资金余额控制在最低水平；在保证集团内部资金需要的前提下，充分发挥存量资金作用，提高资金使用效益，增加剩余资金的投资收益。同时，集团资金集中管理可以减少外部融资需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用，提高公司整体信贷信用等级，扩大融资能力。
（三）有利于集中财务相关信息，增强集团管控能力
通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于公司高层提高对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。另外，由于现代企业的财务管理职能已渗透到生产经营的各个环节，与企业的业务流程紧密结合，在企业的市场策划、产品研发、材料采购以及生产、销售、售后服务的整个业务流程中，无不涉及资金、成本和创造价值等问题，企业集团实施了资金集中管理后，通过对财务数据的集中，实现了企业集团内部财务信息的共享，同时也实现了对企业集团的资源进行统一管理与监控。
二、资金集中管理模式
企业集团资金管理模式一般分为集权式与分权式两种。分权式管理是指企业集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。集权式管理是指集团内部的主要管理权限集中于集团总部，子公司或分公司执行总部母公司的各项指令。资金集中管理模式的选择实质上是集团管理资金集权管理还是分权管理策略的体现，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。对于现金流稳定、有稳定上下游资金链的企业集团来说，可以采用高度集权的资金控制策略。对于多元化经营的企业集团，或是现金流不十分稳定的企业，则可适当地采用程度较低的集中管理。而根据有关统计研究，当代世界500强企业中有90%的公司均已实行了公司财务集中管理。
企业集团资金集中管理的模式主要包括报账中心、内部银行、结算中心和财务公司四种模式。目前，国内资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式。
（一）资金结算中心模式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
第一，企业集团结算中心的主要功能。集团资金结算中心主要满足企业集团在资金管理方面的以下需求：集中结算；统筹融资；内部调剂；资金预算与结算的动态结合；全面监控；票据集中管理；实现“集团各成员单位——结算中心——银行”三者之间顺畅的网络结算体系，实现网上银行与银企直联。
第二，运作模式。集团根据成员单位分布、银企关系、银行中间业务供给能力等多种因素选择2-3家银行作为主办银行，与下属成员单位建立委托贷款关系，统一集团账户管理。结算中心与成员单位之间建立内部的网上银行，方便集中、调剂整个集团的资金，快速高效地进行往来结算。
（二）财务公司模式
财务公司模式是企业集团以财务公司为载体进行资金集中管理。我国银监会印发的新的《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
第一，财务公司的主要功能。财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了资金集中管理。从技术层面来说，资金结算中心可以从事的业务财务公司都可以做，而且做的更加专业。但与结算中心相比，财务公司最主要的一个弱项在于：作为独立法人单位，财务公司难以借助集团的行政力量推动资金集中管理；而资金结算中心根植于集团内部，可以充分利用集团对成员单位的管理权限推动资金集中管理的开展。
第二，财务公司的运作模式。运用财务公司模式进行资金集中管理，财务公司的财务部门或专门的资金管理部门必须承担起资金集中管理政策与制度的制定、控制预算与投资方向、实施监督与激励措施等管理职能。财务公司几乎可提供除资金清算外银行可提供的其他服务。 三、资金结算中心和财务公司比较
通过对结算中心模式和财务公司模式进行以FADA（Function，功能：Advantages，优点：Disadvantages，缺点：Applicability，适用性）为中心的比较（如表1所示）发现，结算中心作为企业集团资金集中管理的一种模式，有其优点：设置于集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负较低。但缺点也较为明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷业务是非金融机构不能进行的，再比如，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面，渠道很有限，不能通过发行债券等方式获得融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团长期资本与产业结合发展。
综上所述，财务公司是企业集团资金管理和资本运营的平台，企业集团以财务公司为载体，实时资金集中管理较结算中心模式更具优势。我国许多大型企业集团也都建立了集团层面的财务公司，对资金进行集中管理和控制。大部分企业集团都是由集团统一负责资金集中管理工作，以财务公司为技术平台来推进集团资金集中管理职能。
四、财务公司行业发展存在的问题
（一）财务公司对成员单位的服务水平亟待提高
虽然政策允许财务公司开展除结算、信贷的其他业务，但目前根据财务公司2011年年鉴显示，仅有少数财务公司开展了结售汇业务，对汇率管理、币种（资产）组合管理、套期保值（掉期）等业务介入的极少。财务公司为境内成员单位提供服务较多，而为境外成员单位服务能力较弱。
（二）很难起到集团产业发展作用
长期来看，企业竞争已从集团单体转向产业链上下游，拥有财务公司的企业集团绝大多数在产业链中充当着连接上下游资源的角色，这也意味着企业集团的管理边界实际上已延伸到核心企业的上下游产业链中。但由于政策中对业务范围的约束，各财务公司暂时很难推动集团产业发展。
（三）风险管控能力有待提高
随着企业集团财务公司资金集中管理力度的加大，企业集团资金基本集中在财务公司，财务公司的风险控制就显得尤为重要。作为企业集团的资金池，财务公司的风险管控能力不仅涉及自身安全，而且事关企业集团安危，对企业集团经营有着重大的影响。但目前，财务公司的风险管理经验还有待积累，财务公司工作人员的风险控制意识有待加强。
（四）财务公司的政策约束较多
首先，财务公司资金入口即其资金来源除自有资金外，其他来源主要是成员单位存款，且局限于企业集团内部，受集团产业发展和资产规模影响较大。其他来源例如资金拆借受期限限制严重，买入返售信贷资产业务受窗口指导，而发行金融债券则受资格牌照限制较多；其次，上缴准备金却无法参加清算。财务公司需要和商业银行一样向人民银行缴存存款准备金，但却无法像商业银行一样拥有央行的结算专用账户，不能够参加央行的资金清算；再次，归集上市公司资金遇到困难。根据上交所、深交所《上市公司募集资金管理规定》等政策，募集资金禁止存放财务公司，从而大量募集资金闲置，深交所的上市公司在财务公司的存放也存在政策障碍；最后，各监管机构对财务公司的监管定位存在差异，银监会坚持财务公司“以加强集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的”，国资委对其要求重在“支持产业发展、通过管理支持控制集团财务风险”，而外管局则出台政策规范财务公司即期结售汇业务，不同管理部门对财务公司的发展定位存在差异。
五、对财务公司行业发展的建议
（一）提高财务公司对成员单位的服务水平
提高财务公司对成员单位的服务水平，需要推动企业集团层面加大对成员单位服务水平的考核力度，不仅仅要提供常规金融产品，还要提高自身创新能力，提出“财务公司产品覆盖度”的考核要求。完善人力资源开发机制，引进人才，通过改变人才结构不均衡的状况提升服务水平。
（二）借鉴国外财务公司运营经验中的精华部分
深入研究国外财务公司的管理经验和产品经验，同时加强对财务公司所在集团的上下游业务研究，借鉴商业银行的经营方法，推进财务公司金融资本与产业资本的融合。
（三）提升全面风险管理水平
从规章制度的制定、执行逐步转变到利用有效风险管理工具对风险进行识别、计量和监控。财务公司根据企业集团的发展需要，利用传统金融产品协助企业集团进行流动性风险和信用风险管理。
（四）加强监管部门之间的协调与配合
银监会、人民银行、证监会和国资委等监管部门所处的角度不同，监管的出发点也有较大差异。在实践中，部分监管制度和政策存在一定的矛盾。例如证监会不支持财务公司对上市公司的资金进行归集，理由是防止大股东挪用资金，而实际上财务公司作为受银监会监管的非银行金融机构，与大股东是两个独立的企业法人，在内部管理和风险控制上与原企业集团的结算中心有很大的不同，而国资委和银监会支持财务公司对上市公司的资金归集。因此，如何在风险可控的前提下，最大限度发挥财务公司功能是一个复杂的问题，需要多家监管部门的协调和配合。
参考文献：
[1] 中国财务公司协会.中国企业集团财务公司年鉴（2011年卷）[R].北京：中国财政经济出版社，2011.
[2] 杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].北京：中国金融出版社，2002.
[3] 黄长江.论集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2010，（04）.
[4] 纪培锋.集团企业资金集中管理的探讨[J].经济理论研究，2006，（07）.