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为进一步提升企业现代化管理水平，实现人才与企业可持续、向上发展的成功对接，大唐黑龙江发电有限公司（简称大唐黑龙江公司）秉承集团公司“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，在人力资源管理方面进行了全方位改革、探究和创新，建立了“员工多通道职业发展”工作机制，开发了系统化、模块化、梯阶化员工多通道信息化管理平台，通过有效实施目标管理、过程监控和精准考核，建立起科学选才、育才、用才的考核与评价机制，畅通了人才成长发展通道，促进了人与企业的协调发展，实现了公司员工多通道职业发展管理机制落地生根和人才强企的战略目标。
员工多通道职业发展机制的创建背景
大唐黑龙江公司自2004年10月组建以来，所属企业由最初的4家扩展到17家，在役装机容量也由组建初期的120万千瓦扩展到427.4亿千瓦，是组建时的3.5倍；涉足的专业领域由原来单一的火电，发展成为已拥有风电、水电、核电、煤化工、清洁能源、多种产业等综合类型的发电有限公司；所属员工3934人，存在着年龄偏大、学历较低等不利因素，人员结构的配备已明显不适应当前所属企业的多元化拓展，明显感觉到了“人才匮乏”。如何解决人才储备薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才，成为所有发电企业都必须思考的重要课题。
员工多通道职业发展机制的构成
设计思路及原则
以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：
（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。
（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。
（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。
基本内涵
员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。
多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
基本架构
多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。
（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。
（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。
基本内容
（1）职责体系与目标体系的主要内容
①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。
（2）员工多通道发展的实施内容 ①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。
②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。
③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。
④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。
⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。
⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。
⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。
⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。
⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。
信息平台设计的落地
为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。
（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。
（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。
（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。
（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。
员工多通道职业发展机制的创新点
创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变
公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。
创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展
公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。 创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化
结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、发表论文、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。
创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地
在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。
员工多通道职业发展机制的实施效应
人力资源管理能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。
员工综合能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。
调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性
员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。
企业向心力、盈利能力得到全面提升
大唐黑龙江公司在实践中不断完善员工多通道职业发展的管理机制，极大地调动了系统员工的工作热情，整个团队业绩表现突出。连续8年安全生产零事故，多次被评为中国大唐集团公司安全生产先进单位；公司整体供电煤耗316.99克/千瓦时，累计比组建时下降56.03克/千瓦时；多台发电机组进入在全国同类型机组能效对标标杆行列；装机容量379.95万千瓦，占全省装机容量的比重由9.88%提高到17.23%；通过优化设计，降低工程造价，实现了东北地区同期火电项目千瓦造价（3021元/千瓦）最低。公司连续五年获集团公司先进单位称号，2008年全国五一劳动奖状；2010年全国电力系统企业文化建设先进单位；2011年全国模范劳动关系和谐企业光荣称号；通过不断创新员工教育培训管理体系，创新人才培养机制和模式，促进了人才快速成长，培养出一大批优秀人才。获得了全国五一劳动奖状、国务院国资委知识型先进职工标兵10个国家级荣誉称号；黑龙江省劳动模范等8个省级荣誉称号；在集团公司各类竞赛中33人获奖；培育出205名112人才，736名中高级专业技术资格人才。
经过对员工多通道职业发展机制的探索与实践，大唐黑龙江公司积累了一定的经验，取得了一定的成效，促进了企业的健康发展和管理水平的提升，打造了一支优秀的人才队伍。但人力资源管理是无止境的，只有在探索中实践，在实践中完善，在完善中创新，才能有效促进人才与企业的共同发展，才能促进人才与企业的协调发展，才能更好地实现科学发展。（本成果参与创造人：刘琳、张卫东、刘延滨、常治国、张辉南、沙笑芳、季春燕）
员工多通道职业发展机制的创建背景
大唐黑龙江公司自2004年10月组建以来，所属企业由最初的4家扩展到17家，在役装机容量也由组建初期的120万千瓦扩展到427.4亿千瓦，是组建时的3.5倍；涉足的专业领域由原来单一的火电，发展成为已拥有风电、水电、核电、煤化工、清洁能源、多种产业等综合类型的发电有限公司；所属员工3934人，存在着年龄偏大、学历较低等不利因素，人员结构的配备已明显不适应当前所属企业的多元化拓展，明显感觉到了“人才匮乏”。如何解决人才储备薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才，成为所有发电企业都必须思考的重要课题。
员工多通道职业发展机制的构成
设计思路及原则
以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：
（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。
（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。
（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。
基本内涵
员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。
多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
基本架构
多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。
（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。
（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。
基本内容
（1）职责体系与目标体系的主要内容
①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。
（2）员工多通道发展的实施内容 ①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。
②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。
③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。
④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。
⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。
⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。
⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。
⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。
⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。
信息平台设计的落地
为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。
（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。
（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。
（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。
（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。
员工多通道职业发展机制的创新点
创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变
公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。
创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展
公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。 创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化
结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、发表论文、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。
创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地
在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。
员工多通道职业发展机制的实施效应
人力资源管理能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。
员工综合能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。
调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性
员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。
企业向心力、盈利能力得到全面提升
大唐黑龙江公司在实践中不断完善员工多通道职业发展的管理机制，极大地调动了系统员工的工作热情，整个团队业绩表现突出。连续8年安全生产零事故，多次被评为中国大唐集团公司安全生产先进单位；公司整体供电煤耗316.99克/千瓦时，累计比组建时下降56.03克/千瓦时；多台发电机组进入在全国同类型机组能效对标标杆行列；装机容量379.95万千瓦，占全省装机容量的比重由9.88%提高到17.23%；通过优化设计，降低工程造价，实现了东北地区同期火电项目千瓦造价（3021元/千瓦）最低。公司连续五年获集团公司先进单位称号，2008年全国五一劳动奖状；2010年全国电力系统企业文化建设先进单位；2011年全国模范劳动关系和谐企业光荣称号；通过不断创新员工教育培训管理体系，创新人才培养机制和模式，促进了人才快速成长，培养出一大批优秀人才。获得了全国五一劳动奖状、国务院国资委知识型先进职工标兵10个国家级荣誉称号；黑龙江省劳动模范等8个省级荣誉称号；在集团公司各类竞赛中33人获奖；培育出205名112人才，736名中高级专业技术资格人才。
经过对员工多通道职业发展机制的探索与实践，大唐黑龙江公司积累了一定的经验，取得了一定的成效，促进了企业的健康发展和管理水平的提升，打造了一支优秀的人才队伍。但人力资源管理是无止境的，只有在探索中实践，在实践中完善，在完善中创新，才能有效促进人才与企业的共同发展，才能促进人才与企业的协调发展，才能更好地实现科学发展。（本成果参与创造人：刘琳、张卫东、刘延滨、常治国、张辉南、沙笑芳、季春燕）