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[摘 要] 深化国企改革是我国全面深化改革的重要内容，文章以某省属建工集团为例，阐述了如何通过国企改革，解除制约企业发展的一些体制机制障碍，释放企业发展活力，实现企业持续高质量发展。
[关键词] 国企改革；高质量发展
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）13-0027-03
国企改革是一场重大的企业管理变革。我国40多年的改革开放史，也是一部国企改革史。我国国企改革大致经历5个阶段：1979年的放权让利、1985年的政企分开和所有权和经营权分离、1993年按照现代企业制度的要求进行公司制改革试点、2003年建立以产权制度为核心的现代企业制度、2013年全面深化国企国资改革。新时期，我国的国企改革有哪些特点，如何通过改革推动国企进一步高质量发展。笔者将以某省属国有企业为例，论述新时期深化国企改革的意义和内涵。
新时期，习近平总书记提出两个“一以贯之”的总要求，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。两个“一以贯之”的总要求，为国企改革指明了原则和方向。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确提出，深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业。因此，国企改革的最终目的是解除制约企业发展的一些体制机制障碍，释放企业发展活力，进而做强做优做大国有资本和国有企业。
以某省属建工集团为例，经过集团几代员工近60年的共同努力，集团已发展成为一家具有勘察设计、科学研究、高等职业教育、建筑安装、路桥施工、水利水电施工、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、城市综合运营等综合实力的大型企业集团。但在改革之初，集团依然存在一些制约企业发展的问题[1]。
（一）现代企业法人治理结构不够规范。集团属于国资委独资企业、股权结构单一，当前企业机制不利于市场化管理。集团法人治理结构尚未完全建立，部分企业未完全摆脱行政管理思路，权责不清，创新意识、风险意识仍然不足。
（二）组织结构和产业布局有待优化。改革之初，集团通过对现有法人单位、管理层级和机构进行了系统清理，发现管理层级较多，各级法人户数有几百家。虽然近几年集团着重推进内部专业整合，但整合的进程较为缓慢，整合不够彻底，施工主业同质化经营仍很明显，集团没有形成专业化、差异化发展格局；海外、地产、环保、科技等新兴业务经内部重组整合，发展开始提速，但业务总量占集团总量比例不大。
（三）企业办社会职能包袱仍然较重。国有企业承担“三供一业”职能，需要投入大量人力、物力、财力，所造成的历史包袱增加了企业的运营成本，严重制约了企业作为市场经营主体的经营和发展。
（四）人才队伍建设机制较为落后，制约集团长远发展。人力资源管理特别是干部管理较为僵化，员工成长渠道较为单一，激励机制不健全，薪酬福利待遇增长较慢，中长期激励尚未开展，导致集团项目管理人员部分流失。
2015年中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着国企改革进入新阶段，并以其为中心构成“1+N”改革主体框架。2018年年初，国务院国资委推进实施“双百行动”综合改革，国企在单项改革试点拓展深化的基礎上，推进多项改革任务的综合改革试点。“双百行动”要求入围企业实现“五突破一加强”，即混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破，全面加强党的领导和建设，2018年8月，集团被纳入国务院国资委“双百行动”试点单位，带动集团改革向纵深推进。
（一）聚焦“五突破一加强”，释放体制机制活力
1.管业分离，市场化经营机制突破。管业分离分为两步，第一步为管理职能上收，第二步为业务职能下沉。集团通过管业分离，去行政化，压缩管理层级，提高管理效率，实现市场化经营。明确集团的管理型定位，对各业务以战略管控和财务管控为主，以运营管控为辅，进行集团化管理。集团负责企业整体的战略发展，以及关键资源的管理、调配；监督、协调企业业务的组合发展；统筹集团投融资管理，培育战略协同。同时，集团通过压缩管理层级，精简管理团队，提高工作效率，明确集团、子公司授权经营权限，给子公司更大经营自主权。
2.剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题突破。全面落实“先移交后改造”的物业社会化管理方式，2018年集团全面完成国有企业职工家属区“三供一业”分离移交，2019年集团完成几十个职工生活点的水电改，2020年集团基本实现退休人员社会化管理。其他方面，如医疗、教育机构的改革也在积极探索推进中。以此解决企业办社会职能移交，让企业轻装上阵。
3.股权多元化及混合所有制改革突破。结合集团发展需求，优先在业务板块层面，即土建板块、专业施工板块、新兴产业板块以及金融板块公司按“一企一策”进行混合所有制改革试点，并有步骤、稳妥实施员工股持股计划。时机成熟时，在建工层面实施股权多元化，引入战略投资者。
4.健全激励机制突破。在全集团试点推行薪酬制度改革。集团通过激励约束制度的突破，对“三项制度”改革进行顶层设计，推进人力资源管理体制机制创新建设，确保人力资源体制机制创新，以符合企业发展和职工利益需要。按照国资委“三项制度”改革要求，完善并落实《集团深化干部人事、劳动用工和收入分配制度改革工作方案》，推进实施市场化用人和薪酬考核体系，在“五突破一加强”的激励约束制度上进行突破。一是建立健全领导人员管理机制。推行领导干部竞聘制、任期制、交流轮岗制，进一步推进建立职业经理人制度，实现领导干部能上能下。二是加强以岗位管理为核心的内部劳动管理。依据国家有关法律法规和集团实际，建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律。结合“管业分离”，依据集团总部组织机构设置优化，重新定岗定编，明确各岗位的职责和任职条件，启动全员竞聘工作，以满足岗位需求为原则，实行内部竞聘和外部招聘相结合，实现员工能进能出。三是推进收入分配市场化改革。在股权激励方面，预留部分股份，对高级管理人员、技术骨干等核心人员进行长期性激励，建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制。 5.法人治理结构突破。在集团股权多元化后建立健全股东会，依照法律法规和公司章程，由股东委派或更换董事、监事。优化董事会组成结构，除战略投资者委派的董事外，同时引入一定比例的外部独立董事，提高董事会决策的科学性；监事会由战略投资者股东代表、职工代表及国资委派的代表组成，切实发挥监督机构作用；经理层依法由董事会聘任或解聘，接受董事会管理和监事会监督。制定董事会、监事会、经理层等各项议事规则，按照现代企业制度的要求规范企业法人治理，最终实现各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，提升企业运行效率。
6.加强党的领导和建设。准确界定集团党组织、董事会、经理层等治理主体的职责权限，坚持党委领导班子研究是董事会、经营层决策重大问题的前置程序，充分发挥集团党委、各级子企业党组织的领导作用，实现党的领导和公司治理有机统一。一是坚持把党的领导融入公司治理。二是按照党的建设总体要求创造性地开展国企党建工作。在深化企业改革中坚持“四同步”“四对接”，全面落实党组织设置与党建岗位配备工作。三是建立全面从严治党“大监督”格局。发挥效能监察、专业审计和监事会监督作用，提高主动发现问题、处置和纠正问题的能力。四是加强企业文化建设。加强“两微一端”等新兴媒体管理，充分发挥企业内部网站、报刊等宣导作用，丰富企业文化建设载体，不断提升企业品牌力、影响力和美誉度。
（二）加大布局结构调整力度，提高国有资本配置效率
1.加快“瘦身健体”，积极稳妥处置“僵尸企业”。加快推进企业结构调整，积极推动企业“瘦身健体”，提质增效。按照规定认真做好清产核资、财务审计、资产评估等基础工作，并妥善做好人员安置分流。坚持依法依规处置资产、清理债权债务，维护国有资产合法权益。经过几年努力，全面完成集团“僵尸企业”出清工作和“压层级、减法人”工作。
2.适时推进企业战略性合并重组。内部整合催生规模效应，提高企业行业影响力。按上下游产业链归核，加快集团内部结构优化和专业整合步伐，进一步推进海外、租赁、装饰、物业、房地产等五大板块优质资产的改制整合，实现主业优质资产归核发展；加快推进设计、安装等板块整合工作。吸收合并完善业务结构，有效提升集团核心竞争力。加强并购及参股行业相关企业，最终将集团打造成为涵盖测量、勘探、规划咨询、勘察设计、建设、运营、维护等建筑价值链一体化，集建设、运营、维护为一体的大型综合建设投资集团[2]。
3.加快培育和发展新兴产业，持续拓宽新动能发展领域。顺应行业发展趋势，并结合业务开展的实际，积极探索、布局若干有发展潜能的行业新兴领域。在拓展特色产业上，加大力度推进建筑垃圾再生利用、新能源、智慧城市、建筑产业化等新兴产业。集团积极布局装配式建筑，推进建筑产业化，要加快建立预制结构构件、预制构配件、钢结构、装饰装修等各专业产业基地，形成以新型预制构配件、装饰材料、绿色环保建材、建筑智能产品生产、研发、销售的综合产业布局。发展壮大建工环保，通过“省内加省外”“固定加移动”的方式，积极推进建筑垃圾综合处理及再生利用业务，探索进入国家扶持的黑臭水体治理、大气污染治理、土壤治理等环保产业领域。把握信息化建设大趋势，加快推进智慧城市、建筑智能化、智慧交通等智能建设业务，由EPC延伸到“EPC+运营”，形成全套的智慧城市运营方案，从智慧城市的建设商向智慧城市的服务商转变。
（三）大力实施创新驱动战略，加快企业转型升级
1.大力推动科技创新。以集团多家公司通过高新技术企业认定为契机，加快完善创新体系，优化创新环境。一是完善科技人才评价机制。对科技人才的评价要突出中长期目标，探索股权、期权、分红等激励措施，落实科技成果转化和产业化收益分享激励，使科技人员通过科研攻关、科技创效实现个人价值。建立健全管理人员和科技人员发展双通道，培育一批领军人才、青年科技人才、技能大师、大国工匠。二是谋求合作推进协同创新。对内加强顶层设计，构建上下联动，形成创新合力。对外打造产学研共赢“朋友圈”，继续加强与外部研发机构、学术平台、技术部门合作，推动产、学、研结合。三是加强科技创新成果转化及共享。加大专利工法、绿色施工和新技术研发及技术成果转化运用，强化BIM技术与企业管理深度融合，推进BIM技术与信息化建设结合，助力企业向建筑全生命周期服务商转型。四是加强管理创新和商业模式创新。继续推动企业优化组织结构，充分利用互联网、物联网、大数据、云计算，推进供应链、物流链、资金链管理和创新，不断创新管理机制和运营模式。继续推动企業以市场为核心，以用户需求为导向推进商业模式创新，实现由提供产品向提供产品及系统解决方案转变、由生产型向生产服务型转变，提升企业价值创造能力[3]。
2.优先推进人才发展。以“三项制度”改革为契机，优化人才结构，强化队伍建设。一是制订实施人才战略。以“人才是第一资源”思想为引领，制定企业中长期人力资源发展规划，加大对工程管理者综合素质、创新能力的重视，完善人才引用、考评、选拔、培养和任用管理体系，完善人才梯队建设，提高人力资源活力。二是调整优化人才结构。结合企业发展实践和岗位工作实际，充分发挥科技研发、经营管理、金融、财务、法律等各领域人才的专业优势和团队的互补效应。三是加强人才培训。开展各种不同类型的培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题培训，提高员工的综合能力。四是有序推进职业经理人制度建设。根据企业产权结构、市场化程度等不同情况，实行内部培养和外部引进相结合，畅通企业经理层成员与职业经理人的身份转换通道，逐步扩大职业经理人队伍。建立规范的经理层授权管理制度，试点实行任期制和契约化管理。
改革是一项系统工程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。在国有企业改革发展的过程中，只有不断地根据外部经济环境的变化，结合企业内部的实际，积极应对，不断改革创新，才能持续高质量发展。
[1]国务院国资委改革办、国务院国资委新闻中心.改革样本：国企改革“双百行动”案例集[M].北京：机械工业出版社，2020.
[2]孙永伟.经济新常态下的国有企业改革发展研究[J].大众投资指南，2021（09）：15-16.
[3]王湄.新形势下国资管理与国企改革要点分析[J].企业改革与管理，2021（08）：34-35.
[关键词] 国企改革；高质量发展
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）13-0027-03
国企改革是一场重大的企业管理变革。我国40多年的改革开放史，也是一部国企改革史。我国国企改革大致经历5个阶段：1979年的放权让利、1985年的政企分开和所有权和经营权分离、1993年按照现代企业制度的要求进行公司制改革试点、2003年建立以产权制度为核心的现代企业制度、2013年全面深化国企国资改革。新时期，我国的国企改革有哪些特点，如何通过改革推动国企进一步高质量发展。笔者将以某省属国有企业为例，论述新时期深化国企改革的意义和内涵。
一、新时期国企改革的原则和目的
新时期，习近平总书记提出两个“一以贯之”的总要求，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。两个“一以贯之”的总要求，为国企改革指明了原则和方向。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确提出，深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业。因此，国企改革的最终目的是解除制约企业发展的一些体制机制障碍，释放企业发展活力，进而做强做优做大国有资本和国有企业。
二、改革初期制约集团发展的困难和问题
以某省属建工集团为例，经过集团几代员工近60年的共同努力，集团已发展成为一家具有勘察设计、科学研究、高等职业教育、建筑安装、路桥施工、水利水电施工、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、城市综合运营等综合实力的大型企业集团。但在改革之初，集团依然存在一些制约企业发展的问题[1]。
（一）现代企业法人治理结构不够规范。集团属于国资委独资企业、股权结构单一，当前企业机制不利于市场化管理。集团法人治理结构尚未完全建立，部分企业未完全摆脱行政管理思路，权责不清，创新意识、风险意识仍然不足。
（二）组织结构和产业布局有待优化。改革之初，集团通过对现有法人单位、管理层级和机构进行了系统清理，发现管理层级较多，各级法人户数有几百家。虽然近几年集团着重推进内部专业整合，但整合的进程较为缓慢，整合不够彻底，施工主业同质化经营仍很明显，集团没有形成专业化、差异化发展格局；海外、地产、环保、科技等新兴业务经内部重组整合，发展开始提速，但业务总量占集团总量比例不大。
（三）企业办社会职能包袱仍然较重。国有企业承担“三供一业”职能，需要投入大量人力、物力、财力，所造成的历史包袱增加了企业的运营成本，严重制约了企业作为市场经营主体的经营和发展。
（四）人才队伍建设机制较为落后，制约集团长远发展。人力资源管理特别是干部管理较为僵化，员工成长渠道较为单一，激励机制不健全，薪酬福利待遇增长较慢，中长期激励尚未开展，导致集团项目管理人员部分流失。
三、集团深化改革的主要做法
2015年中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着国企改革进入新阶段，并以其为中心构成“1+N”改革主体框架。2018年年初，国务院国资委推进实施“双百行动”综合改革，国企在单项改革试点拓展深化的基礎上，推进多项改革任务的综合改革试点。“双百行动”要求入围企业实现“五突破一加强”，即混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破，全面加强党的领导和建设，2018年8月，集团被纳入国务院国资委“双百行动”试点单位，带动集团改革向纵深推进。
（一）聚焦“五突破一加强”，释放体制机制活力
1.管业分离，市场化经营机制突破。管业分离分为两步，第一步为管理职能上收，第二步为业务职能下沉。集团通过管业分离，去行政化，压缩管理层级，提高管理效率，实现市场化经营。明确集团的管理型定位，对各业务以战略管控和财务管控为主，以运营管控为辅，进行集团化管理。集团负责企业整体的战略发展，以及关键资源的管理、调配；监督、协调企业业务的组合发展；统筹集团投融资管理，培育战略协同。同时，集团通过压缩管理层级，精简管理团队，提高工作效率，明确集团、子公司授权经营权限，给子公司更大经营自主权。
2.剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题突破。全面落实“先移交后改造”的物业社会化管理方式，2018年集团全面完成国有企业职工家属区“三供一业”分离移交，2019年集团完成几十个职工生活点的水电改，2020年集团基本实现退休人员社会化管理。其他方面，如医疗、教育机构的改革也在积极探索推进中。以此解决企业办社会职能移交，让企业轻装上阵。
3.股权多元化及混合所有制改革突破。结合集团发展需求，优先在业务板块层面，即土建板块、专业施工板块、新兴产业板块以及金融板块公司按“一企一策”进行混合所有制改革试点，并有步骤、稳妥实施员工股持股计划。时机成熟时，在建工层面实施股权多元化，引入战略投资者。
4.健全激励机制突破。在全集团试点推行薪酬制度改革。集团通过激励约束制度的突破，对“三项制度”改革进行顶层设计，推进人力资源管理体制机制创新建设，确保人力资源体制机制创新，以符合企业发展和职工利益需要。按照国资委“三项制度”改革要求，完善并落实《集团深化干部人事、劳动用工和收入分配制度改革工作方案》，推进实施市场化用人和薪酬考核体系，在“五突破一加强”的激励约束制度上进行突破。一是建立健全领导人员管理机制。推行领导干部竞聘制、任期制、交流轮岗制，进一步推进建立职业经理人制度，实现领导干部能上能下。二是加强以岗位管理为核心的内部劳动管理。依据国家有关法律法规和集团实际，建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律。结合“管业分离”，依据集团总部组织机构设置优化，重新定岗定编，明确各岗位的职责和任职条件，启动全员竞聘工作，以满足岗位需求为原则，实行内部竞聘和外部招聘相结合，实现员工能进能出。三是推进收入分配市场化改革。在股权激励方面，预留部分股份，对高级管理人员、技术骨干等核心人员进行长期性激励，建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制。 5.法人治理结构突破。在集团股权多元化后建立健全股东会，依照法律法规和公司章程，由股东委派或更换董事、监事。优化董事会组成结构，除战略投资者委派的董事外，同时引入一定比例的外部独立董事，提高董事会决策的科学性；监事会由战略投资者股东代表、职工代表及国资委派的代表组成，切实发挥监督机构作用；经理层依法由董事会聘任或解聘，接受董事会管理和监事会监督。制定董事会、监事会、经理层等各项议事规则，按照现代企业制度的要求规范企业法人治理，最终实现各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，提升企业运行效率。
6.加强党的领导和建设。准确界定集团党组织、董事会、经理层等治理主体的职责权限，坚持党委领导班子研究是董事会、经营层决策重大问题的前置程序，充分发挥集团党委、各级子企业党组织的领导作用，实现党的领导和公司治理有机统一。一是坚持把党的领导融入公司治理。二是按照党的建设总体要求创造性地开展国企党建工作。在深化企业改革中坚持“四同步”“四对接”，全面落实党组织设置与党建岗位配备工作。三是建立全面从严治党“大监督”格局。发挥效能监察、专业审计和监事会监督作用，提高主动发现问题、处置和纠正问题的能力。四是加强企业文化建设。加强“两微一端”等新兴媒体管理，充分发挥企业内部网站、报刊等宣导作用，丰富企业文化建设载体，不断提升企业品牌力、影响力和美誉度。
（二）加大布局结构调整力度，提高国有资本配置效率
1.加快“瘦身健体”，积极稳妥处置“僵尸企业”。加快推进企业结构调整，积极推动企业“瘦身健体”，提质增效。按照规定认真做好清产核资、财务审计、资产评估等基础工作，并妥善做好人员安置分流。坚持依法依规处置资产、清理债权债务，维护国有资产合法权益。经过几年努力，全面完成集团“僵尸企业”出清工作和“压层级、减法人”工作。
2.适时推进企业战略性合并重组。内部整合催生规模效应，提高企业行业影响力。按上下游产业链归核，加快集团内部结构优化和专业整合步伐，进一步推进海外、租赁、装饰、物业、房地产等五大板块优质资产的改制整合，实现主业优质资产归核发展；加快推进设计、安装等板块整合工作。吸收合并完善业务结构，有效提升集团核心竞争力。加强并购及参股行业相关企业，最终将集团打造成为涵盖测量、勘探、规划咨询、勘察设计、建设、运营、维护等建筑价值链一体化，集建设、运营、维护为一体的大型综合建设投资集团[2]。
3.加快培育和发展新兴产业，持续拓宽新动能发展领域。顺应行业发展趋势，并结合业务开展的实际，积极探索、布局若干有发展潜能的行业新兴领域。在拓展特色产业上，加大力度推进建筑垃圾再生利用、新能源、智慧城市、建筑产业化等新兴产业。集团积极布局装配式建筑，推进建筑产业化，要加快建立预制结构构件、预制构配件、钢结构、装饰装修等各专业产业基地，形成以新型预制构配件、装饰材料、绿色环保建材、建筑智能产品生产、研发、销售的综合产业布局。发展壮大建工环保，通过“省内加省外”“固定加移动”的方式，积极推进建筑垃圾综合处理及再生利用业务，探索进入国家扶持的黑臭水体治理、大气污染治理、土壤治理等环保产业领域。把握信息化建设大趋势，加快推进智慧城市、建筑智能化、智慧交通等智能建设业务，由EPC延伸到“EPC+运营”，形成全套的智慧城市运营方案，从智慧城市的建设商向智慧城市的服务商转变。
（三）大力实施创新驱动战略，加快企业转型升级
1.大力推动科技创新。以集团多家公司通过高新技术企业认定为契机，加快完善创新体系，优化创新环境。一是完善科技人才评价机制。对科技人才的评价要突出中长期目标，探索股权、期权、分红等激励措施，落实科技成果转化和产业化收益分享激励，使科技人员通过科研攻关、科技创效实现个人价值。建立健全管理人员和科技人员发展双通道，培育一批领军人才、青年科技人才、技能大师、大国工匠。二是谋求合作推进协同创新。对内加强顶层设计，构建上下联动，形成创新合力。对外打造产学研共赢“朋友圈”，继续加强与外部研发机构、学术平台、技术部门合作，推动产、学、研结合。三是加强科技创新成果转化及共享。加大专利工法、绿色施工和新技术研发及技术成果转化运用，强化BIM技术与企业管理深度融合，推进BIM技术与信息化建设结合，助力企业向建筑全生命周期服务商转型。四是加强管理创新和商业模式创新。继续推动企业优化组织结构，充分利用互联网、物联网、大数据、云计算，推进供应链、物流链、资金链管理和创新，不断创新管理机制和运营模式。继续推动企業以市场为核心，以用户需求为导向推进商业模式创新，实现由提供产品向提供产品及系统解决方案转变、由生产型向生产服务型转变，提升企业价值创造能力[3]。
2.优先推进人才发展。以“三项制度”改革为契机，优化人才结构，强化队伍建设。一是制订实施人才战略。以“人才是第一资源”思想为引领，制定企业中长期人力资源发展规划，加大对工程管理者综合素质、创新能力的重视，完善人才引用、考评、选拔、培养和任用管理体系，完善人才梯队建设，提高人力资源活力。二是调整优化人才结构。结合企业发展实践和岗位工作实际，充分发挥科技研发、经营管理、金融、财务、法律等各领域人才的专业优势和团队的互补效应。三是加强人才培训。开展各种不同类型的培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题培训，提高员工的综合能力。四是有序推进职业经理人制度建设。根据企业产权结构、市场化程度等不同情况，实行内部培养和外部引进相结合，畅通企业经理层成员与职业经理人的身份转换通道，逐步扩大职业经理人队伍。建立规范的经理层授权管理制度，试点实行任期制和契约化管理。
改革是一项系统工程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。在国有企业改革发展的过程中，只有不断地根据外部经济环境的变化，结合企业内部的实际，积极应对，不断改革创新，才能持续高质量发展。
参考文献：
[1]国务院国资委改革办、国务院国资委新闻中心.改革样本：国企改革“双百行动”案例集[M].北京：机械工业出版社，2020.
[2]孙永伟.经济新常态下的国有企业改革发展研究[J].大众投资指南，2021（09）：15-16.
[3]王湄.新形势下国资管理与国企改革要点分析[J].企业改革与管理，2021（08）：34-35.