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华能济宁运河发电有限公司座落于孔孟之乡、京杭大运河畔的济宁市长沟镇。东临孔子故里曲阜，西接水浒故地梁山，南面是风光秀美的微山湖，北面是古中都佛教圣地汶上。地理位置优越，历史悠久，文化灿烂，物阜人杰。华能运河发电有限公司成立于1999年，一期工程建设4台14.5万千瓦机组，二期工程建设2台33万千瓦机组，现有职工714人。
华能运河发电公司建立以来，博采儒家文化之精髓，吸纳现代化管理之经验，以安全生产为基础，以经济效益为中心，通过不断强化队伍建设，优化内部人力资源整合，使企业步入了健康、持续、稳定发展的轨道，企业综合经济实力和管理水平不断提高，公司先后荣获了“全国安康杯竞赛优胜单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东省五一劳动奖状”、“山东省样板管理企业”、“山东省文明单位”、“山东省安全文化示范单位”、“山东省安全生产工作先进单位”、“山东省物业管理优秀工业区”、“山东省质量管理先进企业”、“山东省思想政治工作优秀企业”、“山东省花园式单位”、“山东省部门绿化先进单位”、“山东省卫生先进单位”、“山东省工会法制宣传教育工作先进单位”、“山东省电力一流企业”、“山东省电力投产达标单位”、“山东鲁能集团公司先进企业”、“山东鲁能集团公司先进基层党委”、山东鲁能优秀团队”等荣誉称号，取得了令人瞩目的成绩。
课题项目提出的背景
随着电力体制改革的日益深入，电力企业的竞争日趋激烈，市场经济体制下的企业经营目的是为追求效益最大化，为达到效益最大化，只有通过降低成本，提升管理，进而提高企业竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。电力企业人工成本居高不下，如何降低人工成本，实现企业利益最大化是当前的一大重要课题。从发电企业组织机构和岗位设置来看，可分为技术密集型岗位、劳动密集型岗位和社会通用岗位。技术密集型专业作为企业运营的核心岗位，无论从人员的质量和数量上都应给予足够的保证，确保企业核心竞争力；劳动密集型岗位和社会通用岗位作为辅助性岗位替代性强，可考虑多元化配置，以提高人员效率，降低人工成本。从用人不养人的用工理念来看，企业内部分项目外包，不仅能实现减人增效，而且在很大程度上减低了管理成本和人工成本，为企业节约了费用。
多元化用工探索与实践
当前发电企业人力资源现状分析
（1）由于历史和社会的原因，当前发电企业大都脱胎于国有企业，虽然有现代化的设备、优越的办公环境、公司制的运作模式，但在人力资源管理中仍有很严重的计划经济的影子，计划经济模式的影响仍随处可见，企业有大量冗员，人员整体质量便低，严重影响着人员效率的提高。人力资源数量上过剩，但受机制和社会环境的影响和制约，人员出口有待疏通，无法实现真正意义上的能进能出。
（2）人才资源的相对短缺与人力资源绝对过剩的结构性矛盾比较突出。一是人员数量上的绝对过剩，人员结构不尽合理，一线生产人员相对短缺，尤其缺少高技能操作人员和核心专业技术人员；二是辅助性人员、闲置富余人员大量存在，无法胜任科技含量越来越高的工作岗位，阻碍了企业精简、高效、快速发展。由于员工数量与质量结构的不对称，限制和影响了员工整体素质的改善和提高，形成了人员数量对质量的劣性替代，造成了人力资源的浪费，变相提高了人工成本。
（3）薪酬结构不合理，薪酬水平与社会脱轨，不能有效发挥激励作用，市场调节功能有待加强。电力身份员工的收入水准整体呈现高水平的“大锅饭”，与系统外部相比，许多关键岗位、责任重大的岗位、技术含量高的岗位上的人员收入水平相对偏低；而某些低技术含量、劳动密集型、替代性强的社会通用工种岗位上的人员收入水平相对过高，造成企业薪酬水平缺乏吸引力和竞争力，不能科学合理地引导、优化人力资源配置，企业需要的高层次人才无法引入，而企业不需要的低层次人员难以输出，制约了企业快速发展，变相提高了人工成本。
（4）受长期的高工资待遇影响，某些职工产生莫名的优越感，对一些脏、累、差的工作避而远之。工作中产生惰性，趋向于选择某些低技术含量的社会通用工种，趋向于选择闲职。
实行多元化用工的依据
多元化用工是企业减人增效，提高人员效率和竞争力，降低人工成本的有效途径，也是发电企业今后的发展趋势。
（1）人力资源市场越来越成熟，中介服务内容丰富、质量有保证。人力资源市场是为用人单位和求职者相互选择提供居间介绍和社会服务的中介组织。2001年10月，国家人事部颁发了《人才市场管理规定》，对国内外开放人力资源中介市场，以公司法人出现的中介公司大量涌现，提供人才招聘服务、人事代理中介服务、劳务输出服务、劳务派遣租赁服务等内容，促进了多元化用工的实行，也为企业提供了一种全新的、灵活的用工方式。
（2）随着电力体制改革的深入，拥有大量富余人员的发电企业已逐步将“富余人员负担”转化为“人力资本”，成立了专门的队伍，外出承揽电建和大小修工程，不仅养活了队伍，还为企业带来了利润。另外社会上也组建了大量专门从事发电企业基建和检修的专业公司，且具有较高的技术水平。
（3）国家已三令五申强调企业不能办社会，要剥离企业的社会职能，而且现今社会上已建立了完善的服务体系，成立了管理规范的服务公司，为企业精简机构和人员提供了保障。
多元化用工模式探索
（1）加大高层次人才的引进力度。为加快人员置换，促进职工整体素质的提高，要加大高层次人才的引进力度。要根据企业需求，通过人事代理的方式，有计划的接收大中专毕业生，补充新生力量，加快素质置换，既实现了人员管理的法制化、疏通了人员出口，又保证了核心岗位人员素质的提高。
（2）充分利用“外脑”。社会有一些人才作为“外脑”存在，诸如管理顾问、广告、策划、经纪等个人和公司。他们大都专业精深、经验丰富，对企业来说是难得的可借用的外部人才资源。学会开发、利用这些资源是一个成功企业的通常做法。企业可以通过兼职等形式，解决用人不养人的矛盾。 （3）人才使用的委托制。有时，企业无法培养高精尖的非主业的人才，或者拥有但无法采取有效的措施留住或继续培养保持技术领先，企业可以考虑转换思路，同样可以达到用人的目的。目前人才极为紧缺的是信息技术人员，企业往往很难提供必要的培训保证这类人才的技术始终与世界先进水平同步。对此，可委托其他公司完成信息技术工作任务，而不是费力培养专业信息技术人员。如企业网络管理、通讯服务等工作可考虑委托专业公司完成。
（4）充分利用社会专业机构。对企业经营中必须开展的某些工作，要充分利用社会专业机构，实现低投入、高质量回报。譬如委托专门的培训机构，对某一层次员工进行有针对性的培训，只需提出要求和目标，具体的策划、组织由培训机构负责，不仅能节省人力、物力，达到培训效果，而且节省了精力，从而可以考虑更多的战略性问题。
（5）采用人才租赁形式解决阶段性人才需求问题。对企业发展中的某些阶段，一些专业技术人才必不可少，且需求数量较大，而企业正常经营过程中此类人才需求量很小，没有必要配备大量的此类专业人员。此时可采用人才租赁的形式，从兄弟单位租借专业人才，满足企业阶段性工作，从根本上解决了用人不养人的问题。譬如企业基建时期，一些专业技术人员、外协人员等。
兄弟单位多元化用工经验借鉴
（1）夏港电厂装机容量为4×135MW机组和2×330MW机组，与华能运河发电有限公司二期工程投产后装机容量相近，总人数只有300余人。一方面原因是民营企业性质为企业管理尤其是人力资源管理提供了现代化的管理平台，真正形成了能上能下、能进能出的用人机制，将压力分解到了职工，也充分调动了职工积极性。另一方面实行了用工多元化：整个燃料系统全部承包给某一公司，从燃料的采购到入炉煤全部由该公司负责，节省了燃料系统人员配置。后勤管理虽然有机构设置，但大部分实行了社会运营，后勤只配备少量的管理人员。
（2）嘉兴电厂由于机组所有制的多元化，各期工程股东不同，运营模式也不尽相同，部分机组只负责运行、维护，大小修由股东对外承包，为公司今后的运营模式提供了借鉴。部分简单劳动岗位对外承包，输煤皮带值班员岗位采取招用外委人员，实现了巡检制，三路输煤栈桥每班共配备5人巡检，大大降低了人员配备。
（3）河曲电厂作为一家新建电厂，整个运营模式完全体现了减人增效的宗旨。两台机组不足300人，只保留管理、电气二次和热工维护及集控运行等核心岗位人员。机组启动和正常运营的过程中，集控运行人员采取外部租赁和内部培养相结合的模式，既保证了机组顺利投产，又降低了人才培养成本。大小修及其它专业日常维护全面实行外包，虽然在运行过程中存在不足，但代表了今后的发展方向。
华能运河发电有限公司多元化用工的实践
华能运河发电有限公司作为一个成立于1999年的发电企业，既有老发电企业人员相对过剩、人才结构不合理、存在冗余人员的共性问题，也存在实施减人增效、推行多元化用工、降低人工成本的可实施条件和机遇。结合公司实际，就适合公司发展的多元化用工模式运作如下：
（1）公司人员状况分析。华能运河发电有限公司现有员工714人，其中男性员工478人、占员工总数的67%，女性员工236人，占员工总数的33%。就发电企业性质而言，男女比例极不合理，需要在辅助岗位上安置大量员工，给公司人力资源的合理流动带来困难。公司现有6台机组，集控运行等核心岗位人员严重短缺。公司面临一方面存在富裕人员，另一方面高技能操作岗位严重缺员的现实，如何解决面临的困难是急需解决的问题。
（2）多元化体制实施过程的注意事项。首先在企业核心岗位人员配置上，要优先考虑内部选拔，既能节约培训成本，又能盘活内部人力资源。其次企业作为社会的一个细胞，要减轻社会压力，因此在实行多元化用工的过程中，要首先保证企业现有人员的合理调配，为职工提供合理的岗位，充分挖掘企业内部潜力，向社会不推或少推闲置人员，确保队伍稳定。
（3）科学合理定员，为多元化用工的实行提供条件。首先进行了定编定员，结合公司设备状况和经营实际，本着减人增效、追求效益最大化的基本原则，进行科学定员，合理调配人力资源，力求达到定员需求和人员配置的动态平衡和最佳结合。根据定编定员规划，对全部岗位逐类进行岗位评价，分析具体工种岗位对人员素质和人员身份的要求，确保了核心岗位人员配置，对适合外包或社会聘用人员担任的辅助岗位采取多元化用工方式解决，降低人工成本和管理成本。
（4）积极进行薪酬体制改革。对社会化通用工种实行市场指导价位工资，促使有专业技术、有操作技能的职工向生产一线流动，创造更多的价值。社会通用工种由社会用工满足，也减轻了社会就业严压力。
（5）精干维护队伍。为降低发电成本，新建发电企业不再配备专门的检修队伍，这是电力体制改革加剧市场竞争情况下发电企业的发展趋势。要进一步精干维护队伍，提倡一专多能，提高维护人员操作技能。对大小修项目进行经济分析，外包合适的进行外包、借工合适的进行借工，以提高检修技能、降低检修费用为目标，决定各检修项目的检修方式。
（6）实现劳动密集型岗位和低技术含量岗位的人员置换。对一些劳动密集、技术含量低的岗位或一些辅助岗位，通过劳务用工或项目整体发包的形式进行置换，既方便管理、提高效率，又降低了成本。
（7）精简物业部门组织机构和岗位设置。充分利用社会上现有完善的物业、后勤服务机构，物业、后勤服务社会化、与市场接轨，减少后勤服务人员配置和精力，实现物业部门职能由服务型向监督、管理型的转变，凝心聚力抓企业核心产业。
（8）充分利用“外脑”。在政策顾问、法律、广告、策划等方面，充分利用社会上的“外脑”，以企业顾问等形式利用好专业精深、经验丰富的可借用的外部人才资源。既解决了企业的实际问题，又实现了用人不养人减人目标。
（9）对阶段性需求的专业技术人才实行租赁。对基建过程中的土建、外协等专业和机组检修过程中的金属专业，在某些阶段专业技术人才必不可少，且需求数量较大，而企业正常经营或机组正常运行过程中此类人才需求量很小，没有必要配备大量的此类专业人员。此时可采用人才租赁的形式，从兄弟单位租借专业人才，满足企业阶段性工作。
（10）优化内部人力资源整合。103人通过竞争走上新的工作岗位。配备了二期有关人员。加大中层管理人员绩效考核，突出实绩考核，增加了测评层次和范围。公司分别拿出中层管理人员和员工奖金的30%和20%用于绩效考核，激发了企业活力。
（11）大力开展学习创新活动。召开了学习创新报告会，检修、运行、燃料等部门开展了学习创新劳动竞赛，提升了班组管理水平和设备健康水平。组织进行了“一专多能”技术比武。检修专业在鲁能发展公司技术比武中获得综合团体第一名，运行专业也取得了较好成绩。有3名同志获得个人一等奖，为公司赢得了荣誉。加强了二期生产人员及新入厂人员培训管理，把学习成绩与奖金挂钩，保证了培训效果。在员工中大力宣传和弘扬 “爱厂如家”、“成本利润”和“电量营销”的观念，广大员工形成了“企业是员工生存的根本，是我们共同的家园”的共识，增强了责任感和使命感。
多元化用工实践效果评估
有效激活了内部人力资源
企业不是没有人才，而是用不好，缺乏内部竞争，缺乏职业压力。海尔总裁张瑞敏提出著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。实行多元化用工，社会通用工种人员与多元化用工同工同酬、同样竞争，不仅有利于辅助岗位人员向一线的流动，而且促进了辅助岗位人员的进步、提高。近几年，先后有56名人员调入一线岗位，对于一线缺员的情况有所缓解。
降低人工成本，优化人力资源配置
通过各种形式的多元化用工，降低了人员数量，提高了人员效率，真正实现了减人增效、用人不养人的目标，降低了企业人工成本。多元化用工的引入必然带来多元化的收入分配制度，对现有员工从岗位和收入上带来了压力，激活了现有人力资源，促进了人员正向、合理流动，优化了企业人力资源配置。
多元化用工的工作是一项年轻的事业，没有多少经验可以借鉴，各单位只有根据公司的实际情况，充分发挥主动性和创造性开展工作，积极探索新的工作思路和方法。通过切实有效的绩效激励机制使员工能以企业为家，将自身的发展和企业的发展紧密结合，从而全面提高企业综合素质和竞争力，最终实现企业的腾飞。（本成果参与创造人：李希鹏、高保东、宋祥清、何茜、赵向阳、孙健）
华能运河发电公司建立以来，博采儒家文化之精髓，吸纳现代化管理之经验，以安全生产为基础，以经济效益为中心，通过不断强化队伍建设，优化内部人力资源整合，使企业步入了健康、持续、稳定发展的轨道，企业综合经济实力和管理水平不断提高，公司先后荣获了“全国安康杯竞赛优胜单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东省五一劳动奖状”、“山东省样板管理企业”、“山东省文明单位”、“山东省安全文化示范单位”、“山东省安全生产工作先进单位”、“山东省物业管理优秀工业区”、“山东省质量管理先进企业”、“山东省思想政治工作优秀企业”、“山东省花园式单位”、“山东省部门绿化先进单位”、“山东省卫生先进单位”、“山东省工会法制宣传教育工作先进单位”、“山东省电力一流企业”、“山东省电力投产达标单位”、“山东鲁能集团公司先进企业”、“山东鲁能集团公司先进基层党委”、山东鲁能优秀团队”等荣誉称号，取得了令人瞩目的成绩。
课题项目提出的背景
随着电力体制改革的日益深入，电力企业的竞争日趋激烈，市场经济体制下的企业经营目的是为追求效益最大化，为达到效益最大化，只有通过降低成本，提升管理，进而提高企业竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。电力企业人工成本居高不下，如何降低人工成本，实现企业利益最大化是当前的一大重要课题。从发电企业组织机构和岗位设置来看，可分为技术密集型岗位、劳动密集型岗位和社会通用岗位。技术密集型专业作为企业运营的核心岗位，无论从人员的质量和数量上都应给予足够的保证，确保企业核心竞争力；劳动密集型岗位和社会通用岗位作为辅助性岗位替代性强，可考虑多元化配置，以提高人员效率，降低人工成本。从用人不养人的用工理念来看，企业内部分项目外包，不仅能实现减人增效，而且在很大程度上减低了管理成本和人工成本，为企业节约了费用。
多元化用工探索与实践
当前发电企业人力资源现状分析
（1）由于历史和社会的原因，当前发电企业大都脱胎于国有企业，虽然有现代化的设备、优越的办公环境、公司制的运作模式，但在人力资源管理中仍有很严重的计划经济的影子，计划经济模式的影响仍随处可见，企业有大量冗员，人员整体质量便低，严重影响着人员效率的提高。人力资源数量上过剩，但受机制和社会环境的影响和制约，人员出口有待疏通，无法实现真正意义上的能进能出。
（2）人才资源的相对短缺与人力资源绝对过剩的结构性矛盾比较突出。一是人员数量上的绝对过剩，人员结构不尽合理，一线生产人员相对短缺，尤其缺少高技能操作人员和核心专业技术人员；二是辅助性人员、闲置富余人员大量存在，无法胜任科技含量越来越高的工作岗位，阻碍了企业精简、高效、快速发展。由于员工数量与质量结构的不对称，限制和影响了员工整体素质的改善和提高，形成了人员数量对质量的劣性替代，造成了人力资源的浪费，变相提高了人工成本。
（3）薪酬结构不合理，薪酬水平与社会脱轨，不能有效发挥激励作用，市场调节功能有待加强。电力身份员工的收入水准整体呈现高水平的“大锅饭”，与系统外部相比，许多关键岗位、责任重大的岗位、技术含量高的岗位上的人员收入水平相对偏低；而某些低技术含量、劳动密集型、替代性强的社会通用工种岗位上的人员收入水平相对过高，造成企业薪酬水平缺乏吸引力和竞争力，不能科学合理地引导、优化人力资源配置，企业需要的高层次人才无法引入，而企业不需要的低层次人员难以输出，制约了企业快速发展，变相提高了人工成本。
（4）受长期的高工资待遇影响，某些职工产生莫名的优越感，对一些脏、累、差的工作避而远之。工作中产生惰性，趋向于选择某些低技术含量的社会通用工种，趋向于选择闲职。
实行多元化用工的依据
多元化用工是企业减人增效，提高人员效率和竞争力，降低人工成本的有效途径，也是发电企业今后的发展趋势。
（1）人力资源市场越来越成熟，中介服务内容丰富、质量有保证。人力资源市场是为用人单位和求职者相互选择提供居间介绍和社会服务的中介组织。2001年10月，国家人事部颁发了《人才市场管理规定》，对国内外开放人力资源中介市场，以公司法人出现的中介公司大量涌现，提供人才招聘服务、人事代理中介服务、劳务输出服务、劳务派遣租赁服务等内容，促进了多元化用工的实行，也为企业提供了一种全新的、灵活的用工方式。
（2）随着电力体制改革的深入，拥有大量富余人员的发电企业已逐步将“富余人员负担”转化为“人力资本”，成立了专门的队伍，外出承揽电建和大小修工程，不仅养活了队伍，还为企业带来了利润。另外社会上也组建了大量专门从事发电企业基建和检修的专业公司，且具有较高的技术水平。
（3）国家已三令五申强调企业不能办社会，要剥离企业的社会职能，而且现今社会上已建立了完善的服务体系，成立了管理规范的服务公司，为企业精简机构和人员提供了保障。
多元化用工模式探索
（1）加大高层次人才的引进力度。为加快人员置换，促进职工整体素质的提高，要加大高层次人才的引进力度。要根据企业需求，通过人事代理的方式，有计划的接收大中专毕业生，补充新生力量，加快素质置换，既实现了人员管理的法制化、疏通了人员出口，又保证了核心岗位人员素质的提高。
（2）充分利用“外脑”。社会有一些人才作为“外脑”存在，诸如管理顾问、广告、策划、经纪等个人和公司。他们大都专业精深、经验丰富，对企业来说是难得的可借用的外部人才资源。学会开发、利用这些资源是一个成功企业的通常做法。企业可以通过兼职等形式，解决用人不养人的矛盾。 （3）人才使用的委托制。有时，企业无法培养高精尖的非主业的人才，或者拥有但无法采取有效的措施留住或继续培养保持技术领先，企业可以考虑转换思路，同样可以达到用人的目的。目前人才极为紧缺的是信息技术人员，企业往往很难提供必要的培训保证这类人才的技术始终与世界先进水平同步。对此，可委托其他公司完成信息技术工作任务，而不是费力培养专业信息技术人员。如企业网络管理、通讯服务等工作可考虑委托专业公司完成。
（4）充分利用社会专业机构。对企业经营中必须开展的某些工作，要充分利用社会专业机构，实现低投入、高质量回报。譬如委托专门的培训机构，对某一层次员工进行有针对性的培训，只需提出要求和目标，具体的策划、组织由培训机构负责，不仅能节省人力、物力，达到培训效果，而且节省了精力，从而可以考虑更多的战略性问题。
（5）采用人才租赁形式解决阶段性人才需求问题。对企业发展中的某些阶段，一些专业技术人才必不可少，且需求数量较大，而企业正常经营过程中此类人才需求量很小，没有必要配备大量的此类专业人员。此时可采用人才租赁的形式，从兄弟单位租借专业人才，满足企业阶段性工作，从根本上解决了用人不养人的问题。譬如企业基建时期，一些专业技术人员、外协人员等。
兄弟单位多元化用工经验借鉴
（1）夏港电厂装机容量为4×135MW机组和2×330MW机组，与华能运河发电有限公司二期工程投产后装机容量相近，总人数只有300余人。一方面原因是民营企业性质为企业管理尤其是人力资源管理提供了现代化的管理平台，真正形成了能上能下、能进能出的用人机制，将压力分解到了职工，也充分调动了职工积极性。另一方面实行了用工多元化：整个燃料系统全部承包给某一公司，从燃料的采购到入炉煤全部由该公司负责，节省了燃料系统人员配置。后勤管理虽然有机构设置，但大部分实行了社会运营，后勤只配备少量的管理人员。
（2）嘉兴电厂由于机组所有制的多元化，各期工程股东不同，运营模式也不尽相同，部分机组只负责运行、维护，大小修由股东对外承包，为公司今后的运营模式提供了借鉴。部分简单劳动岗位对外承包，输煤皮带值班员岗位采取招用外委人员，实现了巡检制，三路输煤栈桥每班共配备5人巡检，大大降低了人员配备。
（3）河曲电厂作为一家新建电厂，整个运营模式完全体现了减人增效的宗旨。两台机组不足300人，只保留管理、电气二次和热工维护及集控运行等核心岗位人员。机组启动和正常运营的过程中，集控运行人员采取外部租赁和内部培养相结合的模式，既保证了机组顺利投产，又降低了人才培养成本。大小修及其它专业日常维护全面实行外包，虽然在运行过程中存在不足，但代表了今后的发展方向。
华能运河发电有限公司多元化用工的实践
华能运河发电有限公司作为一个成立于1999年的发电企业，既有老发电企业人员相对过剩、人才结构不合理、存在冗余人员的共性问题，也存在实施减人增效、推行多元化用工、降低人工成本的可实施条件和机遇。结合公司实际，就适合公司发展的多元化用工模式运作如下：
（1）公司人员状况分析。华能运河发电有限公司现有员工714人，其中男性员工478人、占员工总数的67%，女性员工236人，占员工总数的33%。就发电企业性质而言，男女比例极不合理，需要在辅助岗位上安置大量员工，给公司人力资源的合理流动带来困难。公司现有6台机组，集控运行等核心岗位人员严重短缺。公司面临一方面存在富裕人员，另一方面高技能操作岗位严重缺员的现实，如何解决面临的困难是急需解决的问题。
（2）多元化体制实施过程的注意事项。首先在企业核心岗位人员配置上，要优先考虑内部选拔，既能节约培训成本，又能盘活内部人力资源。其次企业作为社会的一个细胞，要减轻社会压力，因此在实行多元化用工的过程中，要首先保证企业现有人员的合理调配，为职工提供合理的岗位，充分挖掘企业内部潜力，向社会不推或少推闲置人员，确保队伍稳定。
（3）科学合理定员，为多元化用工的实行提供条件。首先进行了定编定员，结合公司设备状况和经营实际，本着减人增效、追求效益最大化的基本原则，进行科学定员，合理调配人力资源，力求达到定员需求和人员配置的动态平衡和最佳结合。根据定编定员规划，对全部岗位逐类进行岗位评价，分析具体工种岗位对人员素质和人员身份的要求，确保了核心岗位人员配置，对适合外包或社会聘用人员担任的辅助岗位采取多元化用工方式解决，降低人工成本和管理成本。
（4）积极进行薪酬体制改革。对社会化通用工种实行市场指导价位工资，促使有专业技术、有操作技能的职工向生产一线流动，创造更多的价值。社会通用工种由社会用工满足，也减轻了社会就业严压力。
（5）精干维护队伍。为降低发电成本，新建发电企业不再配备专门的检修队伍，这是电力体制改革加剧市场竞争情况下发电企业的发展趋势。要进一步精干维护队伍，提倡一专多能，提高维护人员操作技能。对大小修项目进行经济分析，外包合适的进行外包、借工合适的进行借工，以提高检修技能、降低检修费用为目标，决定各检修项目的检修方式。
（6）实现劳动密集型岗位和低技术含量岗位的人员置换。对一些劳动密集、技术含量低的岗位或一些辅助岗位，通过劳务用工或项目整体发包的形式进行置换，既方便管理、提高效率，又降低了成本。
（7）精简物业部门组织机构和岗位设置。充分利用社会上现有完善的物业、后勤服务机构，物业、后勤服务社会化、与市场接轨，减少后勤服务人员配置和精力，实现物业部门职能由服务型向监督、管理型的转变，凝心聚力抓企业核心产业。
（8）充分利用“外脑”。在政策顾问、法律、广告、策划等方面，充分利用社会上的“外脑”，以企业顾问等形式利用好专业精深、经验丰富的可借用的外部人才资源。既解决了企业的实际问题，又实现了用人不养人减人目标。
（9）对阶段性需求的专业技术人才实行租赁。对基建过程中的土建、外协等专业和机组检修过程中的金属专业，在某些阶段专业技术人才必不可少，且需求数量较大，而企业正常经营或机组正常运行过程中此类人才需求量很小，没有必要配备大量的此类专业人员。此时可采用人才租赁的形式，从兄弟单位租借专业人才，满足企业阶段性工作。
（10）优化内部人力资源整合。103人通过竞争走上新的工作岗位。配备了二期有关人员。加大中层管理人员绩效考核，突出实绩考核，增加了测评层次和范围。公司分别拿出中层管理人员和员工奖金的30%和20%用于绩效考核，激发了企业活力。
（11）大力开展学习创新活动。召开了学习创新报告会，检修、运行、燃料等部门开展了学习创新劳动竞赛，提升了班组管理水平和设备健康水平。组织进行了“一专多能”技术比武。检修专业在鲁能发展公司技术比武中获得综合团体第一名，运行专业也取得了较好成绩。有3名同志获得个人一等奖，为公司赢得了荣誉。加强了二期生产人员及新入厂人员培训管理，把学习成绩与奖金挂钩，保证了培训效果。在员工中大力宣传和弘扬 “爱厂如家”、“成本利润”和“电量营销”的观念，广大员工形成了“企业是员工生存的根本，是我们共同的家园”的共识，增强了责任感和使命感。
多元化用工实践效果评估
有效激活了内部人力资源
企业不是没有人才，而是用不好，缺乏内部竞争，缺乏职业压力。海尔总裁张瑞敏提出著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。实行多元化用工，社会通用工种人员与多元化用工同工同酬、同样竞争，不仅有利于辅助岗位人员向一线的流动，而且促进了辅助岗位人员的进步、提高。近几年，先后有56名人员调入一线岗位，对于一线缺员的情况有所缓解。
降低人工成本，优化人力资源配置
通过各种形式的多元化用工，降低了人员数量，提高了人员效率，真正实现了减人增效、用人不养人的目标，降低了企业人工成本。多元化用工的引入必然带来多元化的收入分配制度，对现有员工从岗位和收入上带来了压力，激活了现有人力资源，促进了人员正向、合理流动，优化了企业人力资源配置。
多元化用工的工作是一项年轻的事业，没有多少经验可以借鉴，各单位只有根据公司的实际情况，充分发挥主动性和创造性开展工作，积极探索新的工作思路和方法。通过切实有效的绩效激励机制使员工能以企业为家，将自身的发展和企业的发展紧密结合，从而全面提高企业综合素质和竞争力，最终实现企业的腾飞。（本成果参与创造人：李希鹏、高保东、宋祥清、何茜、赵向阳、孙健）