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摘 要：随着建筑业市场不断规范完善，实行工程量清单计价模式也对施工企业的项目成本管理提出了更高的要求，成本控制与管理关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
关键词：清单计价模式；施工项目；全过程；成本管理
随着建筑业市场不断规范完善，《建设工程工程量清单计价规范》的实施是我国建设产品计价从政府定价模式向市场定价模式转变、进一步完善建设市场公平竞争机制的重要标志。由于工程量清单计价模式是不同于传统计价模式的一种全新的计价模式，这就要求施工企业改变原来管理模式中不适应计价改革的方面，从一个全新的角度出发，来规范本企业的管理行为，改变管理理念。那么，施工企业如何适应这种计价模式的改变，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量优、工期短、造价低的建筑产品，而工程项目效益好坏直接影响企业的经济效益，所以在保证质量、合理安排工期的前提下，如何适应工程量清单计价模式、搞好工程项目的成本管理是提高企业效益的关键。
施工项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为以下三个阶段：
1.施工准备期。施工准备阶段成本管理的主要内容，是组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件、有利因素及不利因素进行综合分析，比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。从合同、技术、质量和安全、工期、机械管理、材料、劳务与行政管理、财务等几个方面建立成本管理责任制。
2.工程施工期。工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析，严格落实成本管理责任制。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
3.竣工验收期。竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本；其次，要对剩余工作量作全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责；其三，要安排技术人员，在规定时间内完成竣工验收资料整理工作。
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
那么如何加强施工项目全过程成本管理呢？
一、建立以项目经理为中心的成本控制体系
项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一，他对工程项目管理负有全面的责任，主持项目成本计划的编制、实施、落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目成本管理目标的实现，要对全员、施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。为此，应建立以项目经理为中心的成本控制体系。
二、完善项目成本管理责任制
项目成本管理责任制是指各项目管理人员在处理日常经济业务事项中对工程项目的管理应尽的责任。因此，应对工程项目部各职能、人员制定成本管理责任制，才能确保工程项目目标的实现。
三、做好施工项目各阶段的成本管理
（一）在投标报价阶段的成本管理
1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价管理人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提出质疑用的，而是为工程投标技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对投标工程成本进行预测。在工程量清单计价模式下，根据业主提供的工程量清单按企业定额及市场询价情况进行自主报价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，算出工程措施项目费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
（二）中标后开工前的成本管理
这一阶段的工作中最重要的是组织召开施工期间索赔准备工作会议。
目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。施行工程量清单计价模式进行招投标后，这一现象更为明显，由于建筑市场竞争激烈，承包人为了取得工程，只能以低价中标，而通过工程施工过程中的索赔来提高合同价格，减少或转移工程风险，避免亏本，争取赢利。然而索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔的成功不仅在于索赔事件本身，而且在于能否找到有利于自己的证据，能否找到为自己辩护的法律条文，所以合同和事实根据（证据）是索赔中两个最重要的影响。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。
（三）工程施工期的成本管理
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析，严格落实成本管理责任制。项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算每月工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因，纠正偏差，不能把亏损带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。公司的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
（四）竣工结算阶段的成本管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
成本控制与管理关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制与管理，最关键的是要把成本控制与管理贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]王芳、范建洲，工程項目管理，科学出版社，2007年
[2]孙占国、徐帆，建设工程项目管理，中国建筑工业出版社，2007年
[3]郭婧娟、刘伊生，工程造价管理，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2005年
[4] 全国造价师执业资格考试培训教材编写委员会，工程造价计价与控制，中国计划出版社，2007年
关键词：清单计价模式；施工项目；全过程；成本管理
随着建筑业市场不断规范完善，《建设工程工程量清单计价规范》的实施是我国建设产品计价从政府定价模式向市场定价模式转变、进一步完善建设市场公平竞争机制的重要标志。由于工程量清单计价模式是不同于传统计价模式的一种全新的计价模式，这就要求施工企业改变原来管理模式中不适应计价改革的方面，从一个全新的角度出发，来规范本企业的管理行为，改变管理理念。那么，施工企业如何适应这种计价模式的改变，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量优、工期短、造价低的建筑产品，而工程项目效益好坏直接影响企业的经济效益，所以在保证质量、合理安排工期的前提下，如何适应工程量清单计价模式、搞好工程项目的成本管理是提高企业效益的关键。
施工项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为以下三个阶段：
1.施工准备期。施工准备阶段成本管理的主要内容，是组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件、有利因素及不利因素进行综合分析，比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。从合同、技术、质量和安全、工期、机械管理、材料、劳务与行政管理、财务等几个方面建立成本管理责任制。
2.工程施工期。工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析，严格落实成本管理责任制。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
3.竣工验收期。竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本；其次，要对剩余工作量作全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责；其三，要安排技术人员，在规定时间内完成竣工验收资料整理工作。
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
那么如何加强施工项目全过程成本管理呢？
一、建立以项目经理为中心的成本控制体系
项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一，他对工程项目管理负有全面的责任，主持项目成本计划的编制、实施、落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目成本管理目标的实现，要对全员、施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。为此，应建立以项目经理为中心的成本控制体系。
二、完善项目成本管理责任制
项目成本管理责任制是指各项目管理人员在处理日常经济业务事项中对工程项目的管理应尽的责任。因此，应对工程项目部各职能、人员制定成本管理责任制，才能确保工程项目目标的实现。
三、做好施工项目各阶段的成本管理
（一）在投标报价阶段的成本管理
1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价管理人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提出质疑用的，而是为工程投标技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对投标工程成本进行预测。在工程量清单计价模式下，根据业主提供的工程量清单按企业定额及市场询价情况进行自主报价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，算出工程措施项目费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
（二）中标后开工前的成本管理
这一阶段的工作中最重要的是组织召开施工期间索赔准备工作会议。
目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。施行工程量清单计价模式进行招投标后，这一现象更为明显，由于建筑市场竞争激烈，承包人为了取得工程，只能以低价中标，而通过工程施工过程中的索赔来提高合同价格，减少或转移工程风险，避免亏本，争取赢利。然而索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔的成功不仅在于索赔事件本身，而且在于能否找到有利于自己的证据，能否找到为自己辩护的法律条文，所以合同和事实根据（证据）是索赔中两个最重要的影响。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。
（三）工程施工期的成本管理
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析，严格落实成本管理责任制。项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算每月工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因，纠正偏差，不能把亏损带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。公司的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
（四）竣工结算阶段的成本管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
成本控制与管理关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制与管理，最关键的是要把成本控制与管理贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]王芳、范建洲，工程項目管理，科学出版社，2007年
[2]孙占国、徐帆，建设工程项目管理，中国建筑工业出版社，2007年
[3]郭婧娟、刘伊生，工程造价管理，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2005年
[4] 全国造价师执业资格考试培训教材编写委员会，工程造价计价与控制，中国计划出版社，2007年