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尚志：1963年出生在黑龙江省安达市农村，1982年考入哈尔滨工业大学工业电气自动化专业；1986年到中国空间技术研究院工作， 2000年任飞船副总指挥，2004年任飞船总指挥。2000年获国务院政府特殊津贴，2003年获国家科技进步特等奖。
载人飞船是个庞大的系统，结构异常复杂，仅电缆网节点就有8万余个，各类元器件10万余支，计算机软件语句达几十万条，涉及到600多台设备。一个焊点、一根导线、一支元件、一行语句出了错，都会影响飞船升空、甚至还可能酿成大祸。
质量就是飞船的生命。尚志无论是负责指挥调度，还是当飞控试验队队长；无论是任飞船副总指挥、还是飞船总指挥，都深知自己肩上的责任重大。为此，他就像“大管家”一样，精心而周密地组织庞大的项目管理计划中的每一项工作，小到每一个螺钉、每一份文件，大到飞船什么时候进场、什么时候组织试验、什么时候发射，他都做得滴水不漏，把严把质量关作为头等大事来抓。
“神六”研制工作全面铺开以后，尚志几乎是现场跟班作业。从工作决策到计划调度，他总是盯在现场，哪里出现了短线，他就及时靠上去，教方法、传经验。作为一个总指挥，工作中大小事情都需要他处理和过问。他总是说：“千条理由万种原因，完不成任务就没有理由。”在他的领导下，严明的纪律，雷厉风行的作风，严谨科学的工作态度已成为神舟飞船队伍中每一位成员的自觉行动。就连部队的同志也深表佩服，夸他们是一支不穿军装而又特别能战斗的队伍。
神舟飞船研制过程中，每到关键阶段、关键项目，尚志都要组织专家进行严格的评审，请专家发现问题，进一步拓展解决问题的办法。为确保“神舟”载人航天的圆满成功，他专门组织人员对整船元器件的原材料进行评审，开了中国空间技术研究院产品质量评审的先河，为航天员的安全又加了道牢靠的保险锁。
尚志作为公众人物被大家知晓，是通过“神舟六号”飞船的成功发射。与“神舟五号”的第一次载人飞行相比，“神舟六号”有很多新的特点：航天员由一人增为两人，飞行时间由一天增为多天，由载人航天验证性飞行试验完全过渡到真正有人参与的空间飞行试验，航天员首次进入轨道舱进行工作和生活。为此，飞船系统进行了相应的技术改进，以保证任务的要求。“神舟六号”不是“神舟五号”的简单重复，它的系统更复杂、难度更大、质量要求更高。作为“船队”的新主帅，尚志面对的压力可想而知。
上任伊始，尚志就接连遇上了几个棘手的难题。 装在飞船返回舱大底上的数据总线电缆，在使用过程中发现竟然长有“绿毛”！经过详细了解分析，发现原来是应该镀金的地方厂家却只镀了层锡，氧化后出现了绿斑。载人飞行，人命关天，质量问题是头等大事，来不得半点的将就与凑合，每一处细节都不能轻视，更不能放过。更何况如果没有电缆，飞船的各种设备也无法安装布局，研制进度将会受到直接影响。
面对“意外”，尚志和大家一样焦急万分，但他认定一条，碰到任何困难，只要你不低头，总会找到解决之道。他们一边调用库存，一边与厂家进行交涉，紧急订货。然而，让人没想到的是，由于厂家并没有改进工艺，提供的新货仍然存在同样的问题。飞船的研制进度一刻也不能耽搁。怎么办？经过调研，尚志命令有关人员在全世界范围内广泛搜集能满足需要的这种电缆线，尽快满足研制急需。
电缆线的问题还没完全解决，细心的工作人员又向他汇报了一个新发现的问题：飞船用的导线上，隔一段就有一处压痕，原因不明。为保证研制任务的顺利进行，尚志等人商量后作出决定，将库存的30公里长的导线像拉网捕鱼一样，全部筛查一遍。
一波未平一波又起。一种用在飞船舱段上的插头，按要求应具有密封性强、耐高温的特点。但筛选中却发现，温度一高，插头上的焊锡就会融化。这种插头在“神舟五号”上也用过，没发现这样的问题。是不一样的测试方法导致出问题的吗？经过反复论证，他们认定还是焊锡本身存在缺陷。而能满足飞船使用要求的焊锡，一时半会儿还买不到。这对本来就很紧的研制进度来说，无异于雪上加霜。 为此，他们紧急调集人马，兵分几路，南下北上，先后找了中外十几个牌子的焊锡，反复比较筛选，但试来试去还是很不理想。几经波折，最终找到了符合标准的焊锡。
在处理棘手事件的过程中，尚志和他的研制队伍一同经受住了严峻的考验。
“神六”发射成功，作为幕后英雄的尚志得到了极大的关注度。面对荣誉，尚志的平和态度让媒体和记者们感到有点意外。当告知他被《南方人物周刊》评为“2005年影响中国100人”之一时，尚志显得有点诧异，他平静地说，“应该把这种荣誉授予整个“神六”团队，在我的身后，有很多航天人一辈子默默奉献，不为人知，他们才是真正有影响力的人。”
牢记校训：“功夫到家，规格严谨”
尚志出身于素有“工程师摇篮”之称的哈尔滨工业大学。从大学时起，哈工大的校训“功夫到家，规格严谨”就一直激励着他去刻苦学习，努力钻研，至今这八个字仍然是他职业生涯的座右铭。
1986年7月，尚志从哈工大电气自动化专业本科毕业，分配到中国航天科技集团公司空间技术研究院工作。1993年，在神舟飞船研制试验阶段，尚志被调到了指挥调度部门，面对如此庞大复杂的这一系统工程，如此众多的协作单位和不断出现的新情况、新问题，他认真思考着应该从哪里入手。作为调度，他觉得在工作中自己首先不能乱，如果指挥调度乱了阵脚，全系统就会打乱仗。因此，尚志把明确调度的工作范围、职责和工作形式作为当务之急。不久，一份《型号调度职责》在他手中出台了，这份管理文件直到现在仍在使用。那一年，尚志刚满30岁。他擅长统筹的性格、冷静细致的作风在工作中初露锋芒。
明确了管理办法后，他和同事们又根据专业特点将飞船的研制管理梳理出几条线，进一步明确职责，各把一个关口，守在研制一线解决问题——结构生产图纸有问题，他及时请来设计者修订；总装设备装配不协调，他请来主管设计师协调；试验时出现问题，他就现场组织召开调度会，逐一研究解决……
“神舟一号”发射时，尚志作为总调度随飞船进入发射场。飞船第一次发射，产品新、队伍新、协作单位多，飞船系统和其他大系统接口关系不明确，协调量非常大。眼看着发射日期一天天临近，一些曾参加过卫星发射的老同志提醒他，该贴“大字报”了，即把发射前一天的工作安排张贴出来。但尚志认为这样安排工作太粗，容易漏人、漏项，也不能反映人员、车辆在某个时间段的变化，必须有一份规范性的文件。于是，他立即带领调度组连夜编制发射工作程序、安排好发射前每项工作，他主持编制出了《神舟一号发射场8小时工作程序》，使各级领导及工作人员对飞船试验队的每个人、每辆车、每项工作内容及保障条件，在每个时间剖面里的位置都一目了然，从而确保了发射场各项工作井然有序，为发射成功奠定了基础。这份8小时工作流程也成为此后卫星、飞船发射现场组织的基础和范本。
长期在一线的科研实践让尚志深深体会到，从事载人航天工程，没有标准不行，对项目没有管理计划不行，对产品没有质量要求不行。正是基于这一理念，他主持参与编定的《发射场管理要求》、《发射场放行准则》、《某型号质量管理要求》等一大批系统管理文件，已经成为神舟飞船研制队伍特有的工作方式和管理模式，造就了神舟飞船研制队伍特有的文化与精神。
在研制“神舟六号”过程中，他组织编制出了包括324份技术文件在内的《神舟六号出厂评审文件系统表》以及《神舟六号项目管理计划》，并将在发射场工作的全套文件汇编成册，对400余份文件逐一进行了审查。
“我把飞船当成儿子，既要帮他改掉毛病，总结缺点，又不能对他过于着急，面对困难，还要反省自己的教育方法是否得当。”尚志这样形象地表达他对飞船管理工作的看法。
把祖国的利益放在第一位
“祖国和人民都在注视着我们！”这是尚志经常挂在嘴边的一句话，同时也是他带领他的“神七”团队在1000多个日日夜夜里奋战拼搏的“精神支柱”。他说：“‘神舟七号’载人飞船成功发射，实现了航天员太空行走，这只代表过去，我们的工作从现在开始又翻开了新的一页。”
和“神舟六号”的团队相比，“神舟七号”研制团队更年轻了。尚志经常调侃道：“像我，就是队伍里的老同志了”。他说：“经过‘神五’、‘神六’的锻炼，很多年轻人已经成长为独当一面的专家。他们在工作中牢固地树立了奉献意识与大局意识。”10余年来，尚志和他的团队已经和神舟系列飞船逐渐融为了一体。面对“神舟七号”的成功，尚志总是时刻提醒自己：“航天事业如人，谨慎比豪气更加重要。”
作为飞船系统的总指挥，尚志坦言对他手下的年轻人要求很严格。对于年轻人工作态度上的不严格不严谨，平时和和气气的他有时也会大发雷霆。一次，一个新来的硕士，由于对指标参数的想当然，就领教了尚志的“家法”——被扣除了当月的奖金。“我最不喜欢那种不细致不严谨，不经周密的论证就想当然地得出结论的工作作风。”尚志常常把自己的工作观念“灌输”给年轻人。
无情未必真豪杰。工作的严格甚至是严厉只是尚志工作作风的一面；另一面，年轻人更多的看到的是一个以人为本、关心爱护下属的尚志。有一次，一位科研人员的家人生病住院，尚志细致到出门去医院到哪坐车转车都用一张纸条写好。在2004年冬天，当他把年轻人“扣”在岗位上直到年三十前夕时，他又破例安排为京外探亲人员买好了飞机票，还给他们的父母捎上了一份节日礼物。就是在这种“严”与“和”的融洽环境下，尚志带着他的“弟兄们”一次次攻坚克难。
面对“神舟七号”和“神舟”团队所取得的成绩，尚志总是谦虚地说，这都是老一辈航天人打下的好基础，是前几艘飞船的研制管理经验才使得我国的载人航天技术又一次取得了重大突破。
在尚志不大的办公室里，办公桌的一边是他的心血之作——“神舟六号”飞船模型；办公桌的另一边，则是用像框装裱的责任令，上面赫然写着：尚志同志，责令您为后续载人航天飞行器研究任务负全责。每天，尚志就是用这样的荣誉和压力来警醒自己。他充满深情地说：“搞航天，只要你从事了这项事业，就要有一种奉献精神，时刻要把祖国的利益放在第一位。”
载人飞船是个庞大的系统，结构异常复杂，仅电缆网节点就有8万余个，各类元器件10万余支，计算机软件语句达几十万条，涉及到600多台设备。一个焊点、一根导线、一支元件、一行语句出了错，都会影响飞船升空、甚至还可能酿成大祸。
质量就是飞船的生命。尚志无论是负责指挥调度，还是当飞控试验队队长；无论是任飞船副总指挥、还是飞船总指挥，都深知自己肩上的责任重大。为此，他就像“大管家”一样，精心而周密地组织庞大的项目管理计划中的每一项工作，小到每一个螺钉、每一份文件，大到飞船什么时候进场、什么时候组织试验、什么时候发射，他都做得滴水不漏，把严把质量关作为头等大事来抓。
“神六”研制工作全面铺开以后，尚志几乎是现场跟班作业。从工作决策到计划调度，他总是盯在现场，哪里出现了短线，他就及时靠上去，教方法、传经验。作为一个总指挥，工作中大小事情都需要他处理和过问。他总是说：“千条理由万种原因，完不成任务就没有理由。”在他的领导下，严明的纪律，雷厉风行的作风，严谨科学的工作态度已成为神舟飞船队伍中每一位成员的自觉行动。就连部队的同志也深表佩服，夸他们是一支不穿军装而又特别能战斗的队伍。
神舟飞船研制过程中，每到关键阶段、关键项目，尚志都要组织专家进行严格的评审，请专家发现问题，进一步拓展解决问题的办法。为确保“神舟”载人航天的圆满成功，他专门组织人员对整船元器件的原材料进行评审，开了中国空间技术研究院产品质量评审的先河，为航天员的安全又加了道牢靠的保险锁。
尚志作为公众人物被大家知晓，是通过“神舟六号”飞船的成功发射。与“神舟五号”的第一次载人飞行相比，“神舟六号”有很多新的特点：航天员由一人增为两人，飞行时间由一天增为多天，由载人航天验证性飞行试验完全过渡到真正有人参与的空间飞行试验，航天员首次进入轨道舱进行工作和生活。为此，飞船系统进行了相应的技术改进，以保证任务的要求。“神舟六号”不是“神舟五号”的简单重复，它的系统更复杂、难度更大、质量要求更高。作为“船队”的新主帅，尚志面对的压力可想而知。
上任伊始，尚志就接连遇上了几个棘手的难题。 装在飞船返回舱大底上的数据总线电缆，在使用过程中发现竟然长有“绿毛”！经过详细了解分析，发现原来是应该镀金的地方厂家却只镀了层锡，氧化后出现了绿斑。载人飞行，人命关天，质量问题是头等大事，来不得半点的将就与凑合，每一处细节都不能轻视，更不能放过。更何况如果没有电缆，飞船的各种设备也无法安装布局，研制进度将会受到直接影响。
面对“意外”，尚志和大家一样焦急万分，但他认定一条，碰到任何困难，只要你不低头，总会找到解决之道。他们一边调用库存，一边与厂家进行交涉，紧急订货。然而，让人没想到的是，由于厂家并没有改进工艺，提供的新货仍然存在同样的问题。飞船的研制进度一刻也不能耽搁。怎么办？经过调研，尚志命令有关人员在全世界范围内广泛搜集能满足需要的这种电缆线，尽快满足研制急需。
电缆线的问题还没完全解决，细心的工作人员又向他汇报了一个新发现的问题：飞船用的导线上，隔一段就有一处压痕，原因不明。为保证研制任务的顺利进行，尚志等人商量后作出决定，将库存的30公里长的导线像拉网捕鱼一样，全部筛查一遍。
一波未平一波又起。一种用在飞船舱段上的插头，按要求应具有密封性强、耐高温的特点。但筛选中却发现，温度一高，插头上的焊锡就会融化。这种插头在“神舟五号”上也用过，没发现这样的问题。是不一样的测试方法导致出问题的吗？经过反复论证，他们认定还是焊锡本身存在缺陷。而能满足飞船使用要求的焊锡，一时半会儿还买不到。这对本来就很紧的研制进度来说，无异于雪上加霜。 为此，他们紧急调集人马，兵分几路，南下北上，先后找了中外十几个牌子的焊锡，反复比较筛选，但试来试去还是很不理想。几经波折，最终找到了符合标准的焊锡。
在处理棘手事件的过程中，尚志和他的研制队伍一同经受住了严峻的考验。
“神六”发射成功，作为幕后英雄的尚志得到了极大的关注度。面对荣誉，尚志的平和态度让媒体和记者们感到有点意外。当告知他被《南方人物周刊》评为“2005年影响中国100人”之一时，尚志显得有点诧异，他平静地说，“应该把这种荣誉授予整个“神六”团队，在我的身后，有很多航天人一辈子默默奉献，不为人知，他们才是真正有影响力的人。”
牢记校训：“功夫到家，规格严谨”
尚志出身于素有“工程师摇篮”之称的哈尔滨工业大学。从大学时起，哈工大的校训“功夫到家，规格严谨”就一直激励着他去刻苦学习，努力钻研，至今这八个字仍然是他职业生涯的座右铭。
1986年7月，尚志从哈工大电气自动化专业本科毕业，分配到中国航天科技集团公司空间技术研究院工作。1993年，在神舟飞船研制试验阶段，尚志被调到了指挥调度部门，面对如此庞大复杂的这一系统工程，如此众多的协作单位和不断出现的新情况、新问题，他认真思考着应该从哪里入手。作为调度，他觉得在工作中自己首先不能乱，如果指挥调度乱了阵脚，全系统就会打乱仗。因此，尚志把明确调度的工作范围、职责和工作形式作为当务之急。不久，一份《型号调度职责》在他手中出台了，这份管理文件直到现在仍在使用。那一年，尚志刚满30岁。他擅长统筹的性格、冷静细致的作风在工作中初露锋芒。
明确了管理办法后，他和同事们又根据专业特点将飞船的研制管理梳理出几条线，进一步明确职责，各把一个关口，守在研制一线解决问题——结构生产图纸有问题，他及时请来设计者修订；总装设备装配不协调，他请来主管设计师协调；试验时出现问题，他就现场组织召开调度会，逐一研究解决……
“神舟一号”发射时，尚志作为总调度随飞船进入发射场。飞船第一次发射，产品新、队伍新、协作单位多，飞船系统和其他大系统接口关系不明确，协调量非常大。眼看着发射日期一天天临近，一些曾参加过卫星发射的老同志提醒他，该贴“大字报”了，即把发射前一天的工作安排张贴出来。但尚志认为这样安排工作太粗，容易漏人、漏项，也不能反映人员、车辆在某个时间段的变化，必须有一份规范性的文件。于是，他立即带领调度组连夜编制发射工作程序、安排好发射前每项工作，他主持编制出了《神舟一号发射场8小时工作程序》，使各级领导及工作人员对飞船试验队的每个人、每辆车、每项工作内容及保障条件，在每个时间剖面里的位置都一目了然，从而确保了发射场各项工作井然有序，为发射成功奠定了基础。这份8小时工作流程也成为此后卫星、飞船发射现场组织的基础和范本。
长期在一线的科研实践让尚志深深体会到，从事载人航天工程，没有标准不行，对项目没有管理计划不行，对产品没有质量要求不行。正是基于这一理念，他主持参与编定的《发射场管理要求》、《发射场放行准则》、《某型号质量管理要求》等一大批系统管理文件，已经成为神舟飞船研制队伍特有的工作方式和管理模式，造就了神舟飞船研制队伍特有的文化与精神。
在研制“神舟六号”过程中，他组织编制出了包括324份技术文件在内的《神舟六号出厂评审文件系统表》以及《神舟六号项目管理计划》，并将在发射场工作的全套文件汇编成册，对400余份文件逐一进行了审查。
“我把飞船当成儿子，既要帮他改掉毛病，总结缺点，又不能对他过于着急，面对困难，还要反省自己的教育方法是否得当。”尚志这样形象地表达他对飞船管理工作的看法。
把祖国的利益放在第一位
“祖国和人民都在注视着我们！”这是尚志经常挂在嘴边的一句话，同时也是他带领他的“神七”团队在1000多个日日夜夜里奋战拼搏的“精神支柱”。他说：“‘神舟七号’载人飞船成功发射，实现了航天员太空行走，这只代表过去，我们的工作从现在开始又翻开了新的一页。”
和“神舟六号”的团队相比，“神舟七号”研制团队更年轻了。尚志经常调侃道：“像我，就是队伍里的老同志了”。他说：“经过‘神五’、‘神六’的锻炼，很多年轻人已经成长为独当一面的专家。他们在工作中牢固地树立了奉献意识与大局意识。”10余年来，尚志和他的团队已经和神舟系列飞船逐渐融为了一体。面对“神舟七号”的成功，尚志总是时刻提醒自己：“航天事业如人，谨慎比豪气更加重要。”
作为飞船系统的总指挥，尚志坦言对他手下的年轻人要求很严格。对于年轻人工作态度上的不严格不严谨，平时和和气气的他有时也会大发雷霆。一次，一个新来的硕士，由于对指标参数的想当然，就领教了尚志的“家法”——被扣除了当月的奖金。“我最不喜欢那种不细致不严谨，不经周密的论证就想当然地得出结论的工作作风。”尚志常常把自己的工作观念“灌输”给年轻人。
无情未必真豪杰。工作的严格甚至是严厉只是尚志工作作风的一面；另一面，年轻人更多的看到的是一个以人为本、关心爱护下属的尚志。有一次，一位科研人员的家人生病住院，尚志细致到出门去医院到哪坐车转车都用一张纸条写好。在2004年冬天，当他把年轻人“扣”在岗位上直到年三十前夕时，他又破例安排为京外探亲人员买好了飞机票，还给他们的父母捎上了一份节日礼物。就是在这种“严”与“和”的融洽环境下，尚志带着他的“弟兄们”一次次攻坚克难。
面对“神舟七号”和“神舟”团队所取得的成绩，尚志总是谦虚地说，这都是老一辈航天人打下的好基础，是前几艘飞船的研制管理经验才使得我国的载人航天技术又一次取得了重大突破。
在尚志不大的办公室里，办公桌的一边是他的心血之作——“神舟六号”飞船模型；办公桌的另一边，则是用像框装裱的责任令，上面赫然写着：尚志同志，责令您为后续载人航天飞行器研究任务负全责。每天，尚志就是用这样的荣誉和压力来警醒自己。他充满深情地说：“搞航天，只要你从事了这项事业，就要有一种奉献精神，时刻要把祖国的利益放在第一位。”