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北京汇源集团是一家致力于各种果蔬汁、茶饮料、奶制品开发、生产、销售的大型现代化企业，为中国饮料工业十强、农业产业化国家重点龙头企业之一。经过11年的发展，在全国十五个省市自治区建立了21处现代化工厂、170个销售机构，拥有40亿元资产和万名员工。在11年的发展历程中，我们始终坚持“以人为本”的原则，创建自己独特的企业文化，形成了共同的价值取向、发展空间、行为规范和道德风尚，实现了企业可持续发展和实现个人价值的双赢目标。
把个人、企业、社会三者利益结合起来，培养一种共同的价值取向
一个人、一个企业都有自己的价值取向。这种价值取向往往要通过目标的制定、手段的选择等来体现。一个人在解决温饱之后，渴望得到更多的满足。一个企业要追求利润最大化，是无可非议的。但问题在于，这是否就是最高目标。我们认为，这只能是企业和员工生存的一个基本条件，而不能作为最终目的。因为人是社会的人，企业是社会的企业，必须把报效、服务于社会作为出发点和归宿。正是基于这样一种认识，我们从一开始就提出：“要让百分之百的中国人喝上百分之百的纯天然果汁”，要不断追求“产品质量零缺陷，实现消费者零投诉。”在这个目标下，我们教育员工首先把社会利益、消费者利益放在第一位，而不是单纯看企业赢得多少利润，尤其是不能靠短期行为追求当前利润。当果汁饮料逐渐走俏、市场行情开始看好的时候，汇源却率先将产品价格大幅下调。原因很简单，我们在推销产品的时候，同时也在推销健康理念，而前提是要让人们喝得起。在汇源自身实力尚须壮大的时候，却累计拿出4000万元无私地支援抗洪抢险、教育、体育、环保等多项社会公益活动。当世界上最大的可口可乐公司与宝洁公司宣布联手进军果汁行业时，有记者问朱新礼总裁最大的感受是什么?是否有压力?朱总的回答颇有些出乎他们的意料。朱总说，最大的感受是说明我们开始的选择是对的，也证明果汁饮料市场潜力巨大。要说压力，只会促使我们做得更好。在汇源几乎听不到竞争对手这几个字。与其整天琢磨别人，甚至想挤垮别人，不如把精力放在做好自己的事业上。
把权力、能力、责任有机结合起来，确立一种共同的权力意识
一个好的企业必然有一个好的企业家，而一个好的企业家必然是企业文化的主导者、推行者、实施者、创新者。朱新礼总裁从创业之初就把个人领先的思维和观念外化为企业的理念、企业的体制、企业的规则，使企业文化随着企业的发展而不断丰富、充实和完善。随着集团公司的不断发展壮大，更是把建设、发展这种企业文化寄托在建立一个成熟的领导群体上。汇源提倡的是，一个干部就是一面旗、一盏灯。员工评价领导的标准就是看跟着你是否有干头、有学头、有奔头。汇源选拔培养干部不看资历、不唯学历、不讲来历，只凭能力，凭对事业的忠诚度，凭对企业文化的认可。所以，在中高层领导中，既有博士、硕士，也有高中、中专毕业生；既有创业之初的老功臣，也有新加盟的外来者。谁能想象得到，掌管着一个上亿元固定资产、年创5亿元产值的工厂，竟是一个高中毕业、25岁的毛头小伙子。汇源用干部有“三个不怕”：不怕你开的价码高，不怕你要的权力大，不怕你找理由去跳槽。但同时也有“三个准备”：随时准备接受对你的绩效考核，随时准备提薪降薪，随时准备被别人“侵权”顶替。因为我们的原则是，没用的部门就关门，扯皮的部门就合并，不管事的干部就换人，真正体现了能上能下、能官能民。在汇源有这样的一个规则：你无论问谁什么问题，不管你是否分管，不能说“不知道”、“我不分管”。在汇源攀亲靠友、溜须拍马吃不开，惟有提高自己才是正路；弄虚作假、当老好人吃不开，惟有实事求是、履行好职责才是根本。
把用人、育人、留人有机结合起来，创造一种共同的发展空间
大凡企业没有不重视人才的，但往往出现人才好进却不好留的现象。而成功的企业文化就是要创造一个公平、公开、公正的氛围，创造一种共同的发展空间，最大限度地调动员工的积极性，让人感到自己的企业不仅仅是个工作单位，而且是一个育人成才、全员发展的大学校和实现人生价值的广阔天地。
在用人上我们坚持对人不能求全责备，只要有一技之长，就要把他放到相应的岗位上，最大限度地发挥他的长处。在职位的安排上，敢于偏高使用，大胆放手，让其在实践中感受压力，经受锻炼，增长才干，这样成长起来的人才扎实靠得住。同时，对每一位员工都允许在内部有两次以上的“跳槽”机会，在对公司情况比较了解的基础上，根据自己的能力特长，可以自由选择工作岗位。公司现有的厂长、经理中，大部分是通过竞争上岗的。这种公平竞争的直接好处是，把员工从错综复杂的亲情、友情、人情中解放出来，一门心思干工作，一门心思提高自己。作为领导者就要善于发现人的长处，哪怕只有一个亮点，也要培育、使用，使其成为可用之才。
在育人上不搞急功近利，而是着眼发展，着眼未来，舍得投资，把企业办成学习型组织。几年来，公司不惜花费数千万元建起了培训中心、文化中心，常年开设了营销、生产、财务、管理等各种培训班。为配合迎奥运，适应加入WTO，便于和外国专家打交道，又开展了员工必学英语100句的活动，并列入考核范围。对一些文化程度偏低但在公司发展历史上有过贡献的老员工，公司出资开办了成人高考辅导班、高中补习班和电脑、外语培训班，以满足他们学习成才的愿望。让员工了解社会，增强压力感；了解企业，增强自豪感；了解未来，增强紧迫感，从而达到自我加压、自我完善的目的。
在留人上不刻意强留人、挽留人，而是靠机制、靠优化内部环境去拴心留人。从高层领导到普通员工，凡是提出辞职的一律开绿灯。因为留人留不住心，强留又有什么用?可以把意见留下，可以总结教训改进我们的工作。公司员工中不乏走了又回来的人。我们觉得，既然一个人敢于吃“回头草”，无疑需要勇气，但更重要的是更加珍惜第二次选择。作为企业，不能靠条条框框去约束人、拴住人，而应该把精力放在塑造企业内功上。“家有梧桐树，何愁引不来金凤凰”?
把制度、导向、自我约束结合起来，形成一种共同的行为规范
自古以来，统御术有三点：赏、罚及赏罚的运用之术。而我们则认为，现代企业的管理除了借鉴历史经验外，主要是靠制度、靠导向、靠自我约束，最终达到自我管理的目的。要求一个人不犯错误、不失误是不可能的。我们的职责是通过建立严格的规章制度、行为规范来堵塞漏洞，使其不敢；通过不间断的教育和引导，使其不能；最后达到自我约束、自我管理，使其不想。公司每出台一项规章制度，都要经历“调查———征求意见———试行———反馈———正式出台”的过程，就是要保证规章制度的合理性、可操作性。虚的、空的、可望不可及的坚决不要，不符合现实要求的、不为多数人所认同的坚决废止。开始，有人对公司大院禁止吸烟、吐痰、走路吃东西以及三人走路要成行等规定不理解，受到处罚时还有抵触情绪。我们在实施处罚的同时，召集他们开座谈会，大家谈，大家辩，使他们逐渐明白了本来意义，终于养成了自觉的好习惯。现在，无论何时到公司，看到的都是春有花、夏有荫、秋有果、冬有青，而惟独见不到污物杂物。许多来访的客人说，走进汇源一看环境，什么都不用说，喝汇源果汁就觉得放心。通过这种由规范约束到启发自觉的管理，使员工真正解除了“要我做”的束缚，而达到“我要做，我应该这样做”的另一种境界。员工无论走到哪里都有一种神圣的责任感：“我是汇源人，我应该这样做”。
把民族的、传统的、现代的生活规范有机结合起来，营造一种共同的道德风尚
一个企业就是一个小社会。现实社会生活中那些美的、丑的、善的、恶的东西都会随着人员的进出而流入企业。我们的责任不是去“堵”，而是引导大家去辨、去疏，经过去粗取精，把民族的、传统的、现代的生活规范有机结合起来，营造自己独特的内部风尚。我们在创业之初就树立了“勤奋、务实、高效、创新”的企业精神。许多在汇源参与设备安装调试的外国专家说起汇源，感慨最多的是汇源人的勤奋。他们预言至少要用三个月才能完成的安装任务，我们40天就完成了，被他们称为“神奇的汇源速度”。在这里，总裁和员工不是雇佣与被雇佣的关系，不允许“打工”这样的字眼出现，人们之间是真正意义上的平等。所有高层领导的办公室都是透明开放的，别人可以挡，惟有员工进总裁办公室谁都不能挡驾。每月一次的对话会更是别出心裁。员工可以提任何问题，质问、咨询、批评、建议均可，任何领导都不能回避。几年来，公开展了“百问百答”和合理化建议活动，90％以上的员工积极参与，累计提出建议7600余条。经评审委员会评定合理化建议2140多条，被采纳落实900多条，实现经济价值上千万元。更重要的是通过这项活动，使员工感到了自我存在的价值。一位随公司成长起来的老木工说：这一辈子第一次提建议，结果还得了奖。其实，以前也不是没有想法，而是怕说多了砸了饭碗。
加强企业文化建设离不开社会的力量。公司把每年的春节定为尊老敬老日，给每位员工的父母寄上一封慰问信和一笔慰问金。而且每年都要邀请部分优秀员工亲属来公司座谈，让他们了解企业、关注企业。一位天津籍的员工亲属动情地说：我在政府机关工作了30多年，我信仰共产主义，坚信社会主义一定能成功。可总是为没有亲眼看到而遗憾，今天我看到了。如果都像汇源这样，那我们的社会主义就有希望。”
把个人、企业、社会三者利益结合起来，培养一种共同的价值取向
一个人、一个企业都有自己的价值取向。这种价值取向往往要通过目标的制定、手段的选择等来体现。一个人在解决温饱之后，渴望得到更多的满足。一个企业要追求利润最大化，是无可非议的。但问题在于，这是否就是最高目标。我们认为，这只能是企业和员工生存的一个基本条件，而不能作为最终目的。因为人是社会的人，企业是社会的企业，必须把报效、服务于社会作为出发点和归宿。正是基于这样一种认识，我们从一开始就提出：“要让百分之百的中国人喝上百分之百的纯天然果汁”，要不断追求“产品质量零缺陷，实现消费者零投诉。”在这个目标下，我们教育员工首先把社会利益、消费者利益放在第一位，而不是单纯看企业赢得多少利润，尤其是不能靠短期行为追求当前利润。当果汁饮料逐渐走俏、市场行情开始看好的时候，汇源却率先将产品价格大幅下调。原因很简单，我们在推销产品的时候，同时也在推销健康理念，而前提是要让人们喝得起。在汇源自身实力尚须壮大的时候，却累计拿出4000万元无私地支援抗洪抢险、教育、体育、环保等多项社会公益活动。当世界上最大的可口可乐公司与宝洁公司宣布联手进军果汁行业时，有记者问朱新礼总裁最大的感受是什么?是否有压力?朱总的回答颇有些出乎他们的意料。朱总说，最大的感受是说明我们开始的选择是对的，也证明果汁饮料市场潜力巨大。要说压力，只会促使我们做得更好。在汇源几乎听不到竞争对手这几个字。与其整天琢磨别人，甚至想挤垮别人，不如把精力放在做好自己的事业上。
把权力、能力、责任有机结合起来，确立一种共同的权力意识
一个好的企业必然有一个好的企业家，而一个好的企业家必然是企业文化的主导者、推行者、实施者、创新者。朱新礼总裁从创业之初就把个人领先的思维和观念外化为企业的理念、企业的体制、企业的规则，使企业文化随着企业的发展而不断丰富、充实和完善。随着集团公司的不断发展壮大，更是把建设、发展这种企业文化寄托在建立一个成熟的领导群体上。汇源提倡的是，一个干部就是一面旗、一盏灯。员工评价领导的标准就是看跟着你是否有干头、有学头、有奔头。汇源选拔培养干部不看资历、不唯学历、不讲来历，只凭能力，凭对事业的忠诚度，凭对企业文化的认可。所以，在中高层领导中，既有博士、硕士，也有高中、中专毕业生；既有创业之初的老功臣，也有新加盟的外来者。谁能想象得到，掌管着一个上亿元固定资产、年创5亿元产值的工厂，竟是一个高中毕业、25岁的毛头小伙子。汇源用干部有“三个不怕”：不怕你开的价码高，不怕你要的权力大，不怕你找理由去跳槽。但同时也有“三个准备”：随时准备接受对你的绩效考核，随时准备提薪降薪，随时准备被别人“侵权”顶替。因为我们的原则是，没用的部门就关门，扯皮的部门就合并，不管事的干部就换人，真正体现了能上能下、能官能民。在汇源有这样的一个规则：你无论问谁什么问题，不管你是否分管，不能说“不知道”、“我不分管”。在汇源攀亲靠友、溜须拍马吃不开，惟有提高自己才是正路；弄虚作假、当老好人吃不开，惟有实事求是、履行好职责才是根本。
把用人、育人、留人有机结合起来，创造一种共同的发展空间
大凡企业没有不重视人才的，但往往出现人才好进却不好留的现象。而成功的企业文化就是要创造一个公平、公开、公正的氛围，创造一种共同的发展空间，最大限度地调动员工的积极性，让人感到自己的企业不仅仅是个工作单位，而且是一个育人成才、全员发展的大学校和实现人生价值的广阔天地。
在用人上我们坚持对人不能求全责备，只要有一技之长，就要把他放到相应的岗位上，最大限度地发挥他的长处。在职位的安排上，敢于偏高使用，大胆放手，让其在实践中感受压力，经受锻炼，增长才干，这样成长起来的人才扎实靠得住。同时，对每一位员工都允许在内部有两次以上的“跳槽”机会，在对公司情况比较了解的基础上，根据自己的能力特长，可以自由选择工作岗位。公司现有的厂长、经理中，大部分是通过竞争上岗的。这种公平竞争的直接好处是，把员工从错综复杂的亲情、友情、人情中解放出来，一门心思干工作，一门心思提高自己。作为领导者就要善于发现人的长处，哪怕只有一个亮点，也要培育、使用，使其成为可用之才。
在育人上不搞急功近利，而是着眼发展，着眼未来，舍得投资，把企业办成学习型组织。几年来，公司不惜花费数千万元建起了培训中心、文化中心，常年开设了营销、生产、财务、管理等各种培训班。为配合迎奥运，适应加入WTO，便于和外国专家打交道，又开展了员工必学英语100句的活动，并列入考核范围。对一些文化程度偏低但在公司发展历史上有过贡献的老员工，公司出资开办了成人高考辅导班、高中补习班和电脑、外语培训班，以满足他们学习成才的愿望。让员工了解社会，增强压力感；了解企业，增强自豪感；了解未来，增强紧迫感，从而达到自我加压、自我完善的目的。
在留人上不刻意强留人、挽留人，而是靠机制、靠优化内部环境去拴心留人。从高层领导到普通员工，凡是提出辞职的一律开绿灯。因为留人留不住心，强留又有什么用?可以把意见留下，可以总结教训改进我们的工作。公司员工中不乏走了又回来的人。我们觉得，既然一个人敢于吃“回头草”，无疑需要勇气，但更重要的是更加珍惜第二次选择。作为企业，不能靠条条框框去约束人、拴住人，而应该把精力放在塑造企业内功上。“家有梧桐树，何愁引不来金凤凰”?
把制度、导向、自我约束结合起来，形成一种共同的行为规范
自古以来，统御术有三点：赏、罚及赏罚的运用之术。而我们则认为，现代企业的管理除了借鉴历史经验外，主要是靠制度、靠导向、靠自我约束，最终达到自我管理的目的。要求一个人不犯错误、不失误是不可能的。我们的职责是通过建立严格的规章制度、行为规范来堵塞漏洞，使其不敢；通过不间断的教育和引导，使其不能；最后达到自我约束、自我管理，使其不想。公司每出台一项规章制度，都要经历“调查———征求意见———试行———反馈———正式出台”的过程，就是要保证规章制度的合理性、可操作性。虚的、空的、可望不可及的坚决不要，不符合现实要求的、不为多数人所认同的坚决废止。开始，有人对公司大院禁止吸烟、吐痰、走路吃东西以及三人走路要成行等规定不理解，受到处罚时还有抵触情绪。我们在实施处罚的同时，召集他们开座谈会，大家谈，大家辩，使他们逐渐明白了本来意义，终于养成了自觉的好习惯。现在，无论何时到公司，看到的都是春有花、夏有荫、秋有果、冬有青，而惟独见不到污物杂物。许多来访的客人说，走进汇源一看环境，什么都不用说，喝汇源果汁就觉得放心。通过这种由规范约束到启发自觉的管理，使员工真正解除了“要我做”的束缚，而达到“我要做，我应该这样做”的另一种境界。员工无论走到哪里都有一种神圣的责任感：“我是汇源人，我应该这样做”。
把民族的、传统的、现代的生活规范有机结合起来，营造一种共同的道德风尚
一个企业就是一个小社会。现实社会生活中那些美的、丑的、善的、恶的东西都会随着人员的进出而流入企业。我们的责任不是去“堵”，而是引导大家去辨、去疏，经过去粗取精，把民族的、传统的、现代的生活规范有机结合起来，营造自己独特的内部风尚。我们在创业之初就树立了“勤奋、务实、高效、创新”的企业精神。许多在汇源参与设备安装调试的外国专家说起汇源，感慨最多的是汇源人的勤奋。他们预言至少要用三个月才能完成的安装任务，我们40天就完成了，被他们称为“神奇的汇源速度”。在这里，总裁和员工不是雇佣与被雇佣的关系，不允许“打工”这样的字眼出现，人们之间是真正意义上的平等。所有高层领导的办公室都是透明开放的，别人可以挡，惟有员工进总裁办公室谁都不能挡驾。每月一次的对话会更是别出心裁。员工可以提任何问题，质问、咨询、批评、建议均可，任何领导都不能回避。几年来，公开展了“百问百答”和合理化建议活动，90％以上的员工积极参与，累计提出建议7600余条。经评审委员会评定合理化建议2140多条，被采纳落实900多条，实现经济价值上千万元。更重要的是通过这项活动，使员工感到了自我存在的价值。一位随公司成长起来的老木工说：这一辈子第一次提建议，结果还得了奖。其实，以前也不是没有想法，而是怕说多了砸了饭碗。
加强企业文化建设离不开社会的力量。公司把每年的春节定为尊老敬老日，给每位员工的父母寄上一封慰问信和一笔慰问金。而且每年都要邀请部分优秀员工亲属来公司座谈，让他们了解企业、关注企业。一位天津籍的员工亲属动情地说：我在政府机关工作了30多年，我信仰共产主义，坚信社会主义一定能成功。可总是为没有亲眼看到而遗憾，今天我看到了。如果都像汇源这样，那我们的社会主义就有希望。”